普通MBA第八讲薪酬管理.ppt

1、第八讲 工作报酬系统,本讲主要内容: 一. 工作报酬概述 二. 工资方案的制定 三. 薪酬（工资）结构设计 四. “柳工”薪酬制度改革案例,一个古老而永恒的问题,钱 人为什么工作？ 生活保障 什么因素对人有 得到赏识 报酬 激励作用？ 遵从社会规范 ,以报酬来操纵和衡量的交换过程,这种交换过程处于现代组织的中心位置。 时间、努力、劳动 交换 报酬 满意 满意 成功 雇主 成功 雇员 （吸引、保持、 （公平、 激励员工） 成就的承认）,一 工作报酬概述,（一） 有关定义 （二） 报酬系统的重要性 (三 ) 企业战略决策与薪酬决策 （四） 报酬管理的原则与政策 （五） 影响报酬的内、外部因素,（一

2、）有关定义,1 报酬 2 工资 3 资金 4 佣金 5 福利,1 报酬,从广义上讲， 组织的报酬系统包括雇员重视和追求的、雇主愿意用来交换的一切事物。 具体说来， 它包括补偿性报酬（金钱报酬）和非补偿性报酬（非金钱报酬）两个方面。 前者包括直接的财务支付和福利待遇等形式的间接支付， 后者则包括有助于增强雇员的自尊感和他人尊重的工作环境的一切方面。,报酬系统的具体内容,报酬系统 非金钱奖励 金钱奖励 职业性奖励 社会性奖励 非直接报酬 直接报酬 工资 奖金 公共福利 个人福利 带薪休假 生活福利,2 工资,是企业支付给员工的较为稳定的金钱， 是报酬系统的一个主要组成部分。 工资组成部分的划分有多

3、种, 一种可划分分为： 固定工资、计时工资和计件工资三部分。 固定工资是指企业每周、每月、每季度或每年的固定日期支付给员工相对固定数量的金钱。 计时工资是指企业根据员工工作时间（一般以小时为单位）支付给员工较为稳定比例的金钱。 计件工资是企业根据员工完成的任务多少支付给员工较为稳定比例的金钱, 这是一种绩效工资的形式。,另一种是我国曾经普遍使用的结构工资制, 它由基 本工资、岗位工资、工龄工资以及若干种国家政 策性津贴组成。 基本工资是保障劳动者基本生活的部分; 岗位工资是对员工履行了工作职位说明书中规定的基本职责而做出的贡献的酬金, 应按照各个不同岗位或职务的业务技术和知识要求、工作条件、责

4、任等因素来确定, 即在什么工作岗位或担任什么职务, 就确定什么工作标准, 工作岗位或职务变动, 岗位(职务)工资也跟着变动。岗位(职务)工资可以是幅度变动式的, 即对每一种岗位或职务确定一定幅度的工资范围, 在这一范围内, 再根据每一位员工的实际表现决定其具体的工资额(等级); 也可以是无变动幅度的单一对应式, 即每一种岗位确定一种工资, 在同一岗位工作或从事同一职务的人员支付相同的工资。 工龄工资反映员工对企业的累计贡献, 工龄每增加一年, 员工就会得到一定数额的工龄工资。,目前我国企业常用的另一种结构工资形式 是档案工资+绩效工资。（档案工资+岗位工资+绩效工资） 档案工资是前述结构工资中

5、去掉岗位工资后剩下的部分。 绩效工资是根据经济效益而变化的工资部分。,3 奖金,奖金是由于员工杰出的表现或卓越的贡献， 企业支付给员工工资以外的金钱。,4 佣金,佣金是指由于员工完成某项任务（常常以金钱作为基数单位）而获得的一定比例的金钱。,5 福利,福利是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。,国外薪酬组成概念,内在薪酬(工作设计、工作特性理论、战略配合) 外在薪酬（薪酬专业人员根据战略要求进行设计）,外在薪酬包括货币薪酬（核心工资）与非货币薪酬（边缘薪酬或福利） 货币薪酬（核心薪酬） 小时工资或工资（wage)(按时间付酬） 基本工资 薪水（salary)（完成工作任务即付酬而 不管

6、工作了多长时间，一般每年发一次） 资历工资 工龄工资 业绩工资 基本工资构成及调整 激励工资 知识工资或技能工资 生活费用调整,资历工资(Seniority pay)和工龄工资(Longevity pay) 这一类工资部分依据的理论基础是人力资本理论, 即认为随着时间的推移, 雇员对于公司来说越来越有价值。因为雇员的知识和技能可以产生一种叫做人力资本的生产力资本。雇员可以通过正规教育和培训，以及工作经历，获得这些知识和技能，并且随着时间的推移巩固现有的技术并获得新技术，提高工作时的生产力。所以这类工资根据雇员工作时间的长短定期增加其基本工资，奖励他们随着工作年限的增加而巩固或获得技术。另一方面

7、，如果这些有价值的雇员不清楚他们的工资会不会随着时间的推移而增加，他们就会离开公司。,资历工资和工龄工资的区别在于： 资历工资的目的是明确通过永久性地增加基础工资来奖励工作任期或作为公司成员的时间。但是随着时间的推移，员工的工资会达到其所在岗位上的最高级别的工资水平。一般情况下，员工会通过岗位的提升来继续提升其工资水平。但毕竟有些员工在一个岗位上达到最高级别后，不能升到更高职位（岗位）上去。工龄工资就是奖励工资已经达到该岗位最高级别，但还没有升到更高岗位去的员工。工龄工资的形式可以是基本工资的一定百分比、一定固定金额或根据雇员服务年限逐级增加。,资历工资的优点： 资历工资固有的客观性可以增进同

8、事之间的合作。 对于雇主来说，资历工资管理方便，而且不会因偏爱某些人而得罪另一些人。 资历工资的缺点： 资历工资并不符合竞争战略的要求，因为员工只要表现一般就可以同样得到加薪，贡献大的员工和其他贡献一般的同事的加薪幅度一样多。（返回）,业绩工资（merit pay) 根据工作绩效来决定部分报酬。传统的业绩工资是永久增加员工的基本工资。这样，只要员工还在公司工作，公司就要承担增加业绩工资的费用。这种增加工资的方式主要是奖励员工以前的工作表现和成就。 这种工资在美国是较为普遍的一种工资部分。但其缺点也是明显的。过去的模范员工现在即使偷懒也能根据过去的表现拿高工资。而且公司现在的利润与其早先的贡献的

9、联系也不大。 很多公司使用另外一种叫做业绩奖金（merit bonuses)的业绩工作奖励。它与传统的业绩工资有一个重要的差别，即业绩奖金不是永久性地增加基本工资，员工必须每年争取奖金。采用业绩奖金的公司比只用永久性增加业绩工资的公司成本低得多。而且，偷懒的员工会受到少拿工资的惩罚。业绩奖金实际上是一种激励工资。,激励工资(Incentive pay), 又称活动工资（variable pay)是因为员工部分或完全达到某一事先建立的工作标准而给予的一次性奖励，它随员工的目标达成情况、公司的利润情况而浮动。只有当公司的经营指标上升到可以抵消成本时，才增加员工工资。（返回）,知识工资（Pay- f

10、or- knowledge)或技能工资(Skill-based pay) 知识工资用于奖励那些成功学习了某些课程的管理、服务或专业人员。技能工资多用于从事体力劳动的员工，在他们掌握了新技能后增加他们的工资。这两种工资都是用来奖励员工可以应用到工作中去提高生产力的技术或知识范围、深度和种类。它们与业绩工资的差别是：业绩工资是奖励员工的工作绩效，而知识和技能工资是奖励员工做出有意义的工作贡献的潜能。（返回）,生活费用调整(Cost-of-living adjustment)是指通过消费价格指数确认的价格变化为基础，定期增加的工资。,薪酬实践对于企业竞争优势的影响、 历史发展 早期的薪酬专业人员很大

11、程度上是根据政府法规来做出相应薪酬决策的。 80年代后，薪酬专业人员开始设计并实施增加企业竞争优势的薪酬方案。 美国企业较多采取可变性较小的规范性较强的工资体系。变动部分是第13个月或第14、15个月的工资。 现在美国更多企业倾向采用可变部分更大的工资结构。,（二）报酬系统对企业的重要性（追求的目标）,1 吸引人才 2 留住人才 3 激励人才 4 满足组织需要 (报酬是一把双刃剑; 报酬不仅是对员工贡献的一种补偿, 它已成为表明企业发展动向和引导员工行为的最有力的信号, 它与企业的战略目标紧密相连),工资中各模块的功能,固定部分(基本工资、津贴、补贴） 工资 变动部分(绩效工资、奖金、年薪等）

12、 短期(一年内) 工资 长期(超过一年),固定工资对于吸引人才很重要,提薪也有激励作用。 长期激励在保留人才上有重要作用。 短期激励(与绩效有关), 有短期的激励作用。 福利：福利与工资不同。工资是根据工作和业绩来确定，而福利是根据需求（人人都有）。福利有心理士气和文化的作用，能影响满意度，但不直接提升业绩。（国外3万家企业调查表明，员工满意度提高15%，可导致客户满意度提高4.5%。顾客忠诚度提高5%，可影响利润增加25%到85%。满意度极高的顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍。）,报酬系统对于企业的影响的过程分析,人力资 源制度 ，特别 是薪酬 制度,员工 满意 度,留才率,员工

13、生产率,外部 服务 价值,客户 满意 度,客户 忠诚 度,业绩成长,利润,使报酬系统更为有效（实现上述目标）的重要方面,报酬要足以满足基本需要。 报酬与外部劳动市场比较是公平的。 报酬在组织内部是公平的。 报酬在个人之间是公平的。 (3Equity) 对组织中每一名成员的待遇要考虑其个人需要。,(三) 企业战略决策与薪酬决策,竞争战略 人力资源战略 薪酬战略,招聘 选拔 绩效评价 薪酬 培训,资历工资 业绩工资 激励工资 知识工资 技术工资 宽带工资 双轨工资 非固定福利选择,全面,具体,战略决策,全面人力资源战术决策,具体人力资源战术决策,基于低成本战略和差别性战略的全面人力资源战术决策,企

14、业战略与相关的雇员角色与行为 对于低成本战略来说，必须要降低单个雇员的生产成本。达到最低战略目标所需要的员工角色应表现出重复和可预见的行为、相对短期的工作重心、主要依靠自治的个人活动、对产量的高度关注。对于区别性战略来说，雇员应表现富有创造性的行为、相对长期的工作重心、合作和相互依靠的行为和更大的风险性。这两种战略要求不同的薪酬设计。 薪酬与各人力资源战术决策的配合 知识技能工资培训体系的健全 绩效工资和激励工资绩效考核体系 资历和工龄工资组织内的纵向晋升和横向变动（但责任更大了）,组织和产品周期与薪酬决策,见下图,综合参与讨论,N=none 任务: 作为企业老总, 在你企业的不同 L=low

15、 发展阶段应如何选择三种报酬 C=competitive H=high,参考标准,N=none 任务: 作为企业老总, 在你企业的不同 L=low 发展阶段应如何选择三种报酬 C=competitive H=high,基于低成本战略和差别性战 略的各薪酬战术决策,资历工资与战略的适应 除了从人力资本理论和组织承诺中的累计承诺方面可以为资历工资找到合理性根据外, 由于资历工资对于绩效或员工贡献的影响过于间接,不管公司是否达到了差别战略或低成本战略的目标,贡献大的员工与贡献一般的员工的加薪幅度一样.因此,想保持竞争力的公司一般不太重视资历工资。,业绩工资与竞争优势战略 如果实施得当,业绩工资会帮助

16、公司实现低成本和差别战略。重要的是有一个精确考核业绩的设计完善的评价系统。 相比较而言，差别性战略要求员工有创造性、思想开放并勇于冒险。采取这种展战略的公司必须以更长远的眼光来看待所制定的目标并且要定期制定与创造和风险相联系的目标。 低成本战略有时会与业绩工资计划产生矛盾。由利润支撑的业绩工资，在低成本战略下，可变的空间有限。,激励工资与竞争战略 低成本战略比较适合直接的奖励工资，如计件工资、行为鼓励计划（全勤奖、安全奖、超产奖等）、团队奖励。计件各自着重于提高员工在现有岗位上的生产力，而不是鼓励他们提出可以使产品或服务有所区别的创造性的想法。 在各种激励工资中，班组奖励制度和利润分享制度最适

17、合采取差别性战略的公司。这种战略需要有创造性、思想开放的人来建立新的工作方式，承担更大的风险。,以人为本的工资计划与竞争战略 以人为本的工资计划也可以理解为以能力为基础的工资。它主要包括知识工资与技能工资。它是目标是奖励员工获得与工作相关的能力、知识或技术，而不是奖励他们成功的工作绩效。 知识与技能工资与最低成本战略在短期看是有冲突的（提供培训成本、员工参与培训造成“停工期”以及员工为掌握新技术而影响现有的工作的效率），但长期来看，有助于低成本战略目标的达成（一段时间后，培训的效果带来的利益会大大超过公司短期的成本）。 采取差别性战略的雇主通常要依靠班组中员工的技术和人际关系技巧来提高效率、质

18、量和开发现有产品和服务。知识和技能工资有助于提高员工学习这方面知识技能的积极性，使靠技术、服务水平高，有特色。,内部协调薪酬体制与竞争战略 注重内部公平性的内部协调薪酬体制可能会降低公司对外部竞争者工资变化反应的灵活性，还有可能导致官僚作风，不太适合差异化战略。 首先，因为工作分析固定了对工作的描述和工作结构。现代竞争压力下，员工应该完成没有写在他的工作说明书中的任务的情况越来越多。 其次，在建立了工作等级结构的公司容易形成定义狭窄的工作，这样会产生出更多数量的工作和人员。这样的结构会带来沉重的薪酬负担。（p.189),市场竞争工资薪酬体系与战略要求 公司可以从3种工资政策中进行选择 市场领先

19、（明显适合于采取差别性战略的公司，有利于吸引人才） 市场滞后（适合低成本战略）（p.216-217) 市场对应(可能更适合差别性战略）（p.217) 大多数企业会同时对不同层次的员工采取不同的市场竞争工资政策。（p.217),其他薪酬部分与竞争战略 销售薪酬方案与竞争战略 有底薪的销售薪酬最适合采取区别战略的公司。以佣金为基础的销售薪酬最适合采用最低成本战略的公司，因为薪酬的开支随销售收入的变化而变化。 宽带工资 双轨工资（新人新办法，老人老办法）,（四）报酬管理的原则与政策,1 报酬管理的原则 2 报酬管理的政策,1 报酬管理的原则,公平性 适度性 安全 认可性 成本控制 平衡 刺激 交换性

20、,2 报酬管理的政策,业绩优先与表现优先 工龄优先与能力优先 工资优先与福利优先 需要优先与成本优先 物质优先与精神优先 公开化与隐蔽化,（五）影响报酬的内、外因素,1 外部因素 2 内部因素,1 外部因素（与工资水平）,外部因素涉及外部公平性问题。 与此相关的一个概念是工资水平， 外部的一些因素直接影响工资水平。主要有： （1）法规政策 （2）当地经济发展状况 （3）劳动力市场 （4）行业行情 （5）企业所有制 （6）当地生活指数,工资水平,工资水平（pay level)可定义为一家企业中所有工作（或职位）的平均工资（其中包括工资、奖金或福利）。,2 内部因素,内部因素涉及内部公平性问题。

21、它们直接影响到工资结构，这些因素有： （1）企业的发展阶段 （2）企业文化 （3）员工的学历 （4）员工工龄 （5）员工的能力和技能 （6）工种 （7）工会,工资结构,工资结构(job structure)是指一家企业中的各类工作之间的相对工资水平。,工资水平与工资结构的意义、关系及获取途径,二 工资方案的制定,（一）薪资调查（决定工资水平） (二) 岗位评价 （三）工资制定与实施,（一）薪资调查,1. 薪资调查的意义 2.关键岗位 3.薪资调查的方法 4.薪资调查的步骤 5.薪资调查的内容,(二)工作岗位评价,岗位评价的含义和特点 岗位评价的作用 工作岗位评价实施的条件和程序,1.岗位评价的

22、含义和特点,岗位评价是在岗位分析的基础上, 按照一定的客观标准, 从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对岗位所进行系统衡量、评比和估价过程。其特点是： （1）岗位评价的中心是客观存在的“事”而不是现有的人员。 （2）岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。这种衡量应体现为量化。岗位评价只能解决内部公平问题。 （3）岗位评价是对性质相同的岗位的评判，应尽量在相同的职务系列中进行。,2.岗位评价的作用,为定岗定薪、岗变薪变、多劳多得的合理的工资给付提供根据。 为岗位间的相对价值比较提供的依据。 为企业岗位归级奠定了基础。,3.工作岗位评价实施的条件和程序,进行岗位评

23、价必须以工作岗位分析结果为基础，以符合企业实际情况的评价因素和标准为尺度，以有代表性和权威性的岗位评价委员会和公正、公开的程序为保证，才能有效地进行。 岗位评估案例介绍（参考资料67号）,（三）工资制定与实施,工资的制定与实施可以通过不同方法的采用而达成。采用不同方法， 则步骤会有所差异，实施的复杂程度及工作量也会有所不同，结果的科学性及合理性也存在差异。这里将介绍一些主要的方法。 1 岗位等级法 2 岗位分类法 3 排序法 4 因素(要素)比较法 5 要素 计点法(薪点法),1 岗位等级法,按照组织结构层次来分等级。特点是简单易行, 但与激励的关系不大, 级差大小有很大主观性。,2 岗位分类

24、法,将岗位根据功能或其他考虑分成若干系列，如中兴通讯的三条线(管理、技术、业务)。特点也是简单, 主观性较大。 此方法可以与岗位等级法结合使用, 可在不同系列内部设置不同数量的等级, 使适应性更强。,3 排序法,根据某一种因素(常常是一种综合因素,如工作复杂程度, 或在某方面的贡献程度)等总体指标对每个职位的相对价值予以排序， 是一种非常简单的方法。 实施程序和方法特点,4 要素(因素)比较法,定义 实施步骤 优缺点,(1)要素(因素)比较法的定义,因素比较法是运用可比较的因素来打乱工作岗位的界限, 并以这些因素来决定关键岗位的价值, 以这些岗位为参照系列确定所有工作岗位的工资的方法。 这种方

25、法运用了与工作有关的重要因素来作为制定工资的基础, 能较好地解决外部公平与内部公平问题。 这种方法实际上是对排序法的一种改进(细化). 它是根据更为细化的多个因素进行多次排序, 然后把每个职位的各种排序予以加权得出一个总体序列分数。,(2)要素(因素)比较法的实施步骤,(3) 要素比较法的优缺点,优点: (1)是一种精确、系统、量化的方法. 有助于对职位进行相互比较以确定其相对价值. (2)由于该法是先确定主要岗位的系列等级, 然后以此为基础, 分别对其他各类岗位再进行评定, 使得该方法简便易行, 大大减少了工作量. (3)这种方法相当容易向员工作解释. (4)适用于追求外部公平的工资调整.

26、缺点: (1)各比较因素的相对价值在总价值中所占的百分比(权重)完全是靠评定人员的直接判断确定的, 这就有主观性和内部不公平的问题.所以委员会的组成非常重要. (2) 由于作为对比基础的主要岗位的工资额只是过去的或现行的标准(主要是市场价格或内部现行水平), 随着生产的发展、职工生产率水平的提高, 特别是消费品价格的波动, 企业总要增加职工的工资, 在各岗位增加量上需要作出新的调整.如果给所以岗位增加相同百分比的工资, 不一定合适. (3)该方法也不适合“分蛋糕”.,5. 要素计点法(薪点法),定义 实施步骤 优缺点,(1) 定义,把各种因素都以点数来数量化, 然后根据每个工作岗位上获得的点数

27、来决定其相对价值, 从而确定每个工作岗位的工资.,(2)实施步骤, 确定关键因素(评价指标,安鸿章P.118) 确定关键因素中的子因素 确定每个因素的等级 具体规定每个因素中各等级的标准 规定每个因素的权重 计算出每个岗位的点数 确定点距、级距、级范围和最低工资 画出工资结构图,典型的点数计算表,薪点工资系列的级数与级范围（级区间）,对于评出的点数分成多少分数段或级别为好？级别太多意味着每级的幅度太小，干好与不好差别不大，也不便于管理。但级别太少，级幅就太大，使用不便，也不宜于显示差异。一般来讲，不会超过25级，每级中还可以分档。 12万人的企业，1819级左右；34千人的企业，1718级左右

28、；11.5千人，1516级左右；78百人，1213级；34百人，89级；100人左右，78级；几十人，6级即可。 低端岗位分得细一些，高端岗位分得粗一些。因为高端岗位给企业的贡献差异大，低端则差得少。 高一级区间的跨度（级范围）大约是低一级区间的1.2倍左右。确定级数后，再利用以下公式求出第一区段的跨度X的值。,最低分值（岗位）+ X + 1.2X + 1.22X + 1.23X + = 评分点数实际上的上限分数，即最高岗点数。 确定等级数后，还需确定各级别工资的中点值。落在该级别点数区域的多个岗位的各岗位的市场工资加总算出所有这一级中的平均值，就作为该级别区域的工资中点值。 另一种分级是点数

29、等差，但工资值等比。见胡君臣P.235,岗位评价小组工作规则,代表公司利益, 而不是某个部门的利益。 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 岗位评估是基于对岗位的了解，所以须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系。,评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受前一岗位评估结果的影响。 由于薪酬设计的敏感性强，因此岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。 在进行岗位评价时，专家组和操作组的成员应与原来的工作暂时隔离，使他们不受日常工作的

30、影响而集中精力搞好岗位评价。这样做，既可以保证岗位评价的效果，又可以提高评价工作的效率。,对每个岗位打分之前进行职位介绍,按照科学的工作方法，在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读该岗位的职位说明书。 在实际中往往没有科学系统的该岗位的职位说明书。所以可以在打分之前要求各部门的负责人做一下职位介绍。,一些需要注意的细节,在岗位评价中，涉及的 数据处理量很大。出于提高运作的效率和保密的需要，应该把专家组和操作组分开。 由于岗位评价的工作是一件相当辛苦的事情，因而做好大家的后勤保障是必要的。,岗位评价中的常见问题,把职位看成是一个静态的过程 原因：在岗位评价时，将岗位的性质、任务及对人员的要

31、求看成了一个稳定的系统。而实际上这个系统是在不断变化的。 解决：在具体操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位，及时调整。 评价标准并非完全客观，评价指标也不是十分全面 原因，每个企业的差别甚大，不可能找到一个放之四海而皆准的评价标准和评价指标。 解决：在具体操作时，对指标进行修正、更改、删减和增设，只要取得共识，能反映公司实际情况，不一定要死守教条。 评价偏重岗位而忽视了人性 原因：“先天性”缺陷，这种方法评价的是工作岗位，而不是这个岗位上工作的人。 解决：从薪点到形成薪资中，考虑人的因素，实现“以人为本”。,岗位评价的利与弊,利： 能客观、公正地反映岗位价值。 逻辑性强：岗位评价具

32、有严密的科学程序 直观：能有效进行岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考。 公平：实现了薪资公平（主要是程序公平） 优化了人力资源管理流程。,弊： 评估人员的客观性值得怀疑 建立与维持需要较高的费用 刚性特点，导致某种程度的官僚。 新的组织类型的出现，其特点就是结构简化，纵向层次减少，员工随之需要在工作范围内更具灵活性和多才多艺。这导致岗位评估体系的变化（简化）。 重岗位，没有重视业绩。,三.薪酬（工资）结构设计,薪酬结构的内涵及相关概念 薪酬结构的设计步骤 宽带薪酬,(一)薪酬结构的内涵及相关概念,一个完整的薪酬结构包括这样几项内容 一是薪酬的等级数量; 二是同一薪酬

33、等级内部的薪酬变动范围(最高值、中间值和最低值); 三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。,点距或等级,工资数,级范围或变动范围,中值级差,点距或级距,薪酬结构模型,1,2,3,4,5,级差,500元,1000元,1500元,2000元,2500元,薪酬变动范围(级范围或级幅)与薪酬变动比率 薪酬变动范围实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度(该级最高薪酬水平与最低薪酬水平之间的绝对差距) 。 薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。 通常情况下,薪酬变动比率的大小取决于特定职位所需要的技能水平等综合因素,所需技能水平较低的职位所在的薪酬等级变动比率要小一些,而所需的技能水平高的职位所在的薪酬变动比率要大一些。,相对比率或比较比率(compa-ratio, CR) 该指标可