某路桥公司管理现状调研总结报告.ppt

1、DC管理现状调研总结报告,ssPCD 2013年11月 XX,本报告使用,本报告仅供XXDC路桥有限责任公司（以下简称“DC路桥”）内部使用，未经ssPCD企业管理顾问有限公司（以下简称“PCD”）的书面许可，不得向DC路桥以外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本报告属于机密文件，仅限于DC路桥内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。 对于违犯上述限制的人员和机构，PCD和DC路桥有权采取有效措施，并追究相关责任。,本报告说明,本调研小结系PCD咨询小组按照专业工作程序和方法，在对DC路桥现状研究的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表DC路桥

2、内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非源自单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷 对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出了我们作为管理顾问公司的意见。但管理是一个螺旋式上升的过程，不能寄希望于一次解决所有问题。同时DC路桥拥有对本报告所提观点、分析及结论的修改权 本报告的基础资料来源于DC路桥提供的相关文字材料和咨询小组对DC路桥的深度访谈 PCD假定DC路桥提供的所有文字材

3、料均应是真实可靠的 PCD对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据PCD咨询经验进行客观分析后，从DC路桥管理咨询项目需要的角度进行取舍 PCD假定参与调研的DC路桥员工都真实地表达了他们的想法 本报告只是说明问题，讨论了初步解决思路，不涉及具体的解决方案。解决方案设计参见相关报告,目录,第一章：项目工作回顾 第二章：DC路桥管理调研分析,项目调研工作介绍调研方式及对象,深入访谈：项目组对DC路桥管理层、各职能部门、项目部、天津分公司等80名人员进行深入访谈，了解了DC路桥的管理现状。,问卷调查：项目组向各级人员发放了管理调查问卷，回收有效问卷57份。通过问卷统计分析，对DC

4、路桥有了更全面的了解。,5,ssPCD企业管理顾问有限公司,6,ssPCD企业管理顾问有限公司,在调研的同时，PCD收集了DC路桥大量的相关资料，结合访谈和问卷调查，进行了深入的内部管理分析,公司组织架构图 公司管理体系（修订稿）（包含各个部门、各岗位人员的工作职责 和流程等） 公司近两年的财务报表及财务分析 2008年6月和9月员工满意度调查问卷、满意度调查结果统计表 2008年6月员工满意度调查结果统计分析报告。 2008年6月绩效考核表，考核成绩汇总表及考核奖金明细 2008年年中考核方案及2008年6月绩效考核奖励 总经理2007年年终总结发言稿 总经理2008年8月全员大会讲话稿 总

5、经理2008年3月开工动员大会讲稿,项目部管理体系框架 项目责任承包书 项目部的成本分析表 项目施工方案、施工组织设计、施工进度计划材料 材料类别明细表 成本分析表 月进度统计表 项目目标责任书 工程预算书（102国道扩建工程一标段） 施工组织设计（四环路翟家桥水库桥）,DC路桥相关管理资料（不完全列举）,项目管理相关资料（不完全列举）,调研总结是在集中访谈、问卷调查、资料分析、行业标杆研究和内部讨论的基础上产生的,集中访谈,全面熟悉企业 全面熟悉企业管理人员和一般员工 发现问题线索 初步诊断,资料分析&标杆对比,对公司各类管理制度和相关资料进行分析 对比同类型企业模式进行研究 对照公司现状与

6、战略进行研究,问卷调查,了解员工对企业的基本认识 了解员工基本素质与基本观念 了解企业管理基本状况,调研总结,内部讨论,头脑风暴法 德尔斐法 后台数据库支持,目录,第一章：项目工作回顾 第二章：DC路桥管理调研分析,ssPCD企业管理顾问有限公司,DC路桥是XX最具有成长性的施工总承包企业之一,资质实力 DC目前拥有市政施工总承包壹级、城市道路照明叁级、公路路基、路面专业叁级、园林绿化叁级资质。,较强的凝聚力 DC路桥贯彻“强企富工”的企业理念，员工普遍有归属感，企业凝聚力很强。,人力资源专业性 目前DC路桥拥有员工近300名，其中具有高级职称18人，国家一级注册建造师32人。,ssPCD企业

7、管理顾问有限公司,在发展过程中，公司形成了比较合理的业务组合，在做大做强吉林市场的基础上，开辟了天津市场,目前公司的经营范围涉及市政工程、桥梁、园林绿化、水利水电、公路路基、路面、给排水综合管网等施工类总承包和专业承包业务。 市政工程是公司要稳固发展的主业，绿化、桥梁和水利水电是公司打算以后重点培育的业务。,业务选择,坚守东北大市场：公司把业务重点在东北地区，先后在XX地区、天津市、公主岭市、白山地区等地承建多起建设项目。 审慎创新新市场：公司尝试性地进行新地区开发，2006年进军天津市场，侧重于新港和滨海地区的开发。,稳妥的 区域选择,强相关性 业务组合,11,近年来营收增长迅速，成为XX地

8、区发展速度最快的明星施工企业之一,目前公司的年施工能力超过5亿元 承建了大量的市政建设项目 承接并开展国家级的镇赉土地整理项目 顺利开工公司第一个桥梁项目XX市四环路翟家水库桥 绿化业务量不断增长 天津分公司已有了工程利润 沈阳、沈阳、公主岭等地区的工程进展顺利.,工程实况,增长速度：公司的年工程收入从成立初的2000万一跃到2007年的3.5亿，年平均增长率约200% 公司曾先后获得吉林省XX市、公主岭市、白山市文明施工单位、先进施工单位等荣誉称号，地区知名度不断提高，逐步树立DC品牌 客户群不断扩大，客户满意度也不断提高,工程业绩,明星施工企业,公司战略为企业未来发展提供明确方向和实施计划

9、,内容包括： 公司愿景、使命 业务定位 发展目标 核心能力 战略管理,组织结构为实现公司战略提供有力的组织支持，内容包括： 治理结构 集团管控 部门设置 岗位设置 责权利划分,围绕战略的要求，提供与之配套的人力资源支持，内容包括： 招聘管理 培训管理 薪酬管理 考核管理 职业发展通道建设等,运营系统是公司战略实现的直接手段，内容包括：,组织结构,运营系统,人力资源,战略,然而随着企业的快速发展，一些管理问题逐渐突显。我们将采用以战略为核心的致胜三角形来归纳调研过程中发现的问题,技术管理 项目管理 财务管理 信息管理 审计内控 品牌管理,备注： 根据我们的工作范围， 问题归纳主要集中在公司战略梳

10、理、治理结构、组织结构、人力资源的薪酬考核、以及运营系统的项目管理体系这几个方面进行归纳总结 我们在诊断中将重点放在主要问题上,目录,第一章：项目工作回顾 第二章：DC路桥管理调研分析 治理结构 战略规划 组织结构 薪酬考核 项目管理,目录,第一章：项目工作回顾 第二章：DC路桥管理调研分析 治理结构 战略规划 组织结构 薪酬考核 项目管理,公司治理结构主要问题总结,尚未建立完整治理结构架构,飞速发展的DC路桥已经先他人之想，意识到公司治理结构对公司发展的重要意义，凝聚着领导人对公司未来的设想和信心，具有企业发展的里程碑意义；DC路桥目前只有简单的股份设计，没有完整的公司治理架构。,DC路桥目

11、前对重大战略问题的决策，还没有建立规范的董事会和相应的议事程序，需要未来在公司章程中规范；没有专职的内控部门防范企业的运营风险，对于未来规模壮大后必然的分权管理缺乏事先的风险控制。,重大问题决策机制和内控机制有待建立,因为缺乏公司治理的组织和相应议程，目前没有分红，股权对员工的激励作用不足，建议在治理结构功能建设的同时，可以尽快考虑分红事宜。,股权分红没有执行，股权激励机制有待建立,在股权设计方面，DC路桥有了初步的思考，但还缺乏系统的梳理，具体的股权进退机制没有建立。,股权进退机制有待建立,1.飞速发展的DC路桥已经先他人之想，意识到公司治理结构对公司发展的重要意义，完善公司治理机制举措凝聚

12、着领导人对公司未来的设想和信心，具有企业发展的里程碑意义,规避决策风险 重大问题集体决策,“而且所有中国的企业也都从铺摊子数量的扩张转向了高质量的有效率的扩张，为此公司治理就成了核心话题，是中国经济的热门话题。我认为公司治理会是一个永久的主题”龙永图,强企富工心声：,“很多民企很快起来，很快就倒掉了” “但最后企业破产，员工什么都没得到。”,员工中存在一些担忧：,“也有一些担忧,希望范围此次股改要防范股权泡沫，不能损伤员工利益。” 摘自公司领导访谈记录,领导的胸怀： “看到一些企业家50岁后变得自私，担心自己也会出现这样的情况，因此希望通过股份制的引入和改造避免在公司出现类似的问题，一心将企业

13、做下去。”,避免股东的同业竞争 股东层次不是很整齐，希望慢慢规范在公司章程中体现,股权激励 留住内部优秀人才 吸引外部优秀人才,访谈中发现：公司上上下下员工对完善公司治理结构满怀期待：,公司治理结构的完善必将对DC路桥在优秀人才的激励约束、有效规避决策风险方面起到积极的作用，是DC路桥现时期的必然选择,激励约束,防范决策风险,融资意义,领先的设想 重要的变革,股权设计 结构 范围 获取条件 股权进出管理,组织机构,议事程序,公司治理结构,DC路桥已经走出创业阶段，经过几年高速的发展，企业规模日益扩大，企业已经拥有了一定的经济基础和组织框架，为公司治理结构的优化奠定了基础,为了企业的长治久安，避

14、免重蹈若干民营企业的发展中的陷阱，DC路桥高层高瞻远瞩决心完善公司治理结构,DC路桥目前只有简单的股份设计，没有完整的公司治理架构，典型的公司治理结构如下图所示,股 东 大 会,管理委员会,公司经营管理活动,董事会、董事长,监事会,总经理,审计委员会,技术发展委员会,薪酬考核委员会,战略发展委员会,董秘办,权力机构,经营决 策机构,监督机构,大型上市公司通常会设立各种专业管理委员会，增强对董事会决策的专业性支持 DC路桥现状决定目前并没有必要设立如此复杂的专业委员会。但可以设置基于董事会成员、公司高层管理人员的决策委员会，在重大问题决策时尽可能多的听取专业性意见，集思广益,公司治理结构体系建设

15、要结合企业的实际情况，领会公司治理结构体系的核心理念，形成促进DC路桥战略目标实现的组织支撑,在股权设计明晰的前提下，公司治理成效的关键在董事会，董事会如何定位及如何建立科学的权力制衡机制、决策机制，是公司完善治理结构的核心,功能定位,机构设置,工作规则,董事会,高级管理层,职能部门及下属子公司,高级管理岗位设置、职责分工； 对董事会的汇报、沟通机制； 经营决策机制； ,部门设置； 流程配合； 资源配置； ,战略决策层,战略支持及执行层 经营决策层,经营执行层,典型的董事会的职责,确立公司的经营理念和使命 选拔、监控、评估、酬劳和替换CEO及其他高级执行人员，并确保管理层的继任 审议和批准管理

16、层的战略计划及业务计划 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支 审议和批准非经常业务的重要交易 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则及公司规章制度 评估自身实现董事会职责的有效性 行使法律和公司规章制度规定的其他职责,董事会的具体职责全美公司董事联合会,2.DC路桥目前对重大战略问题的决策，还没有建立规范的董事会和相应的议事程序，需要未来在公司章程中规范；同时也没有专职的内控部门防范企业的运营风险,成立董事会，并优化董事会的人员构成 建立决策委员会 科学的决策程序,防范

17、决策风险,决策的基础要牢靠、真实 建立全面风险管理体系，加强内控 注：美国的萨班斯法公布以后，规定美国所有上市公司都要按照萨班斯法做内控，国内的上市公司也要求建立内控体系,防范运营风险,DC路桥的长治久安,完善的公司治理结构可以有效防范重大决策失误，加强内控，防范运营风险，确保DC路桥的长治久安,3. 因为缺乏公司治理的组织和相应议程，目前内部还没有建立内部分红机制和股权激励计划，股权对在职股东和员工的激励作用不足。建议在治理结构功能建设的同时，可以适时考虑分红事宜及建立股权激励计划,现状,建议,“没有开过股东会，也没有开过董事会” “法人治理也没整过，发展期没人说，再不分红，大家该说了” 访

18、谈记录,即使目前公司治理的其他功能尚未建立，公司也该考虑先期股权分红的问题 补偿老股东（业务骨干）过去的工作付出，提高其积极性 建立股权激励计划让员工切实感受到股权的激励作用，在建立公司治理结构的过程中，使相关人员积极地参与到股改过程中来 总结分红过程中的问题，为未来的股权激励积累经验,4. 股权设计：有了初步的思考，但还缺乏系统的梳理，具体的股权进退机制没有建立,股权设计 结构 范围 获取条件 股权进出管理,公司已经有了简单的股份制公司设想，有了一定的股权分配，对于未来股权范围，结构也有了一定的设想 “可以吸纳公司的一些优秀员工作为股东，让他们长期为公司服务，增强对公司的归宿感。对分公司考虑

19、采取模拟股份制，一次性到位，但希望建立一些约束的机制。” “新增股东的范围不宜过大，10年内股东增加15-20人。”,对于需要激励的对象也有了明确的思考，对于授股的方式也有了考虑： “吸纳的对象：一部分人是技术型人才，在区域内的技术水平在前5名的，有独到的工法，如最近吸纳一个技术负责人，对外面引进的人才不急于给股份；别一部分是经营型人才、公司管理人才。” 股权设计一定要影响核心员工的去留，走一段时间的期股（分红权），对公司服务满一定期限达到一定条件，再考虑进行工商注册的层面。如天津分公司设想一定要为公司服务10年才能将干股转化为实股。 新增股东应该设置一些条件如公司的服务年限、业绩等，本意给股

20、份不希望员工再掏钱，但担心员工不珍惜。,未来需要进一步思考股权的进退机制，并就股权的结构比例和范围等进行优化,公司治理结构的完善具有重要的财务意义，DC路桥未来可以将建立公司治理结构和融资战略结合在一起考虑,增强银行资信,吸引战略投资者,为上市做准备,1,2,3,完善的治理结构无疑会提高银行对DC路桥的信用评级，有利于DC路桥争取更大的授信额度,可以考虑在保留控制权的情况下引进战略投资者 可以适当考虑股权投资基金 对未来的并购计划打下基础,更长远的目标，在资本市场回暖时可以考虑上市融资,治理结构初步改进建议,目录,第一章：项目工作回顾 第二章：DC路桥管理调研分析 治理结构 战略规划 组织结构

21、 薪酬考核 项目管理,战略管理是一项系统工作，既需要关注制定，也要重视执行、控制和反馈,战略目标 财务目标,制定战略计划,建立保障体系，实施战略计划,业绩评估及战略调整,是公司未来的一幅前进蓝图，是公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。,是公司愿景的细化，未来年要达到的目标，包括财务和非财务的目标,是为了实现战略目标而确定的战略定位、主要战略措施、实施计划和资源保障等,是战略实现的支撑体系，包括组织架构、计划/预算、激励体系等,评估并反馈战略目标的完成情况，监督环境变化，进行适当的调整,战略制订,战略实施,战略评价,企业愿景体系与描述,设置目标体系,制订企业愿景和使命,调研发现，DC路桥对于

22、战略有一定的思考，但在战略愿景、业务战略、支撑体系与战略管理职能上还有一定缺欠,战略方向没有达成共识,对公司自身优劣势以及所面临的外部环境有着较深刻的认识，但公司内部对于战略目标和发展战略没有达成共识,DC路桥在战略管理方面存在的问题,DC对于未来的发展还是基本定位于工程建设领域，但对于发展战略中的一些重要战略议题还需进一步明确,缺乏年度经营计划、业绩评价体系的支撑，不利于战略的执行、反馈与调整，并将很有可能使战略成为“空中楼阁”,业务组合与区域布局还需进一步明确,战略实施缺乏支撑体系,对于战略规划与管理，公司目前没有相应的部门，也没有建立相关的体系和机制,战略规划与管理职能缺失,1. DC路

23、桥目前还没有提出清晰的愿景和战略目标，目标分解和经营计划管理也有待完善,DC路桥对于公司未来的发展方向有一定的思考，但没有就发展战略达成共识 DC路桥还没有形成精细而量化的战略目标体系,部分访谈内容 “去年有个定位是做相关多元化，以工程建筑领域为主” “以市政为主，不赞成多元化，不准备向新的业务领域扩张” “一看人才，二看机会，可以进入房建、公建和地铁类项目” “这两年还是先保证公司总部的发展，扶持天津分公司，2009年绝对不要考虑其他区域” “公司发展势头不错，但XX市场有限，不走出去，发展空间会受到限制” “明年在67亿，三年以后在15亿左右” “考虑1015个亿不太现实，35年的战略目标

24、是56个亿” “公司大部分人对于未来发展都比较迷茫，要给大家一个目标、希望，公司前进、发展的步伐会有多大”,问卷：您了解公司的发展战略吗？,调查问卷表明：只有5%的员工认为DC路桥的发展战略清晰且切合实际,企业的 战略愿景,员工的 工作目标,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利益直接联系起来,缺乏清晰的发展战略，往往难以有效凝聚起员工与企业一同发展成长的意愿,资料来源：调查问卷统计,？,以广厦扩股为例，它的愿景是希望通过15-20年的快速健康发展，成为具有国际竞争力的世界知名企业,明确主业，重点发展 优化副业，协调发展 调

25、整经济结构，发展规模经济,依靠行业扩张与资本扩张共同推动控股做大做强 推进体制创新与管理创新 全面实施专业化、规范化,精干主业,做大做强,国际拓展,集团发 展愿景,积极参与国际竞争 建立全球影响力,成为世界五百强,大多数员工认为DC路桥战略发展态势应该在现有规模下做精做强，稳健发展，提升效益,问卷：您认为DC路桥未来战略发展态势应该是,资料来源：访谈及调查问卷统计,访谈摘要： “现在该压缩一下稳个23年，把管理成本降下来，人员紧缩，资金积累一些” “五年之内，没有必要发展新的业务板块，公司人员紧缺，资金也不一定跟得上，再还有外部关系，现在还不具备这样的条件，现有的板块做实，才是最重要的” “稳

26、步求发展，不看好浮夸的目标，毕竟公司根基浅”,问卷：您认为未来3-5年公司的营业收入年增长率多少比较符合实际？,40%以上,5%,25%,40%,30%以上,30%,10%20%,20%30%,DC路桥有阶段性地对战略目标进行一定的思考，但没有进一步细化，也没有充分考虑具体目标实现的阶段性,精确可衡量 涉及最重要的议题 有挑战性但是可以实现 有具体的时间限制,清晰的战略目标必须 符合以下四个标准,提供预测,设定目标,年度或者阶段性战略计划没有把计划细化到各个部门。 04年曾经做个公司的规划，到08年拿一级资质，全国铺10个A类分公司，资质是拿到了，但认为对事物的发展规律认识不清。 摘自员工访谈

27、记录,中建三局战略目标体系从三个方面进行描述,经济指标,市场目标,在国内大型建设集团中保持前三名，争作中建总局内部的排头兵。,管理目标,在国内房屋建筑领域保持顶尖技术水平，凭借技术、项目管理能力和良好的品牌在国内高新尖项目领域最具有竞争力。 调整集团管理模式，成为现代建设工程企业集团的楷模。 加强项目管理，提高利润，达到国内大型企业的一流水平。 业务组合优化，向价值链的上下游延伸和整合，提高集团整体抗风险和盈利能力。,内部以人为本，逐渐消除部门壁垒，服务意识强烈，充满团队合作精神，企业成为和谐组织。 提高信息化水平，加快集团整体反应速度，提升管理效率。 提高资本运作效率，选取合适的市场时机积极

28、推进股份公司上市。 加大海外业务开拓力度，建立国际市场意识，培育国际市场竞争力。,并将经济指标分解到各个业务板块和年度,2. DC路桥对于未来的发展还是基本定位于工程建设领域，但对于业务组合和区域策略还需进一步明确,“快速发展的工程建筑公司?” “市政行业的领跑者，客户的第一选择?”,战略,业务组合,企业愿景 价值观,区域策略,战略定位,问卷：公司未来的业务组合应该包括？,DC路桥已经初步构筑起了工程建筑领域相关多元化的业务组合，但并未明确搭建出支撑公司未来发展的业务增长体系，对于目前市政工程、园林绿化、桥梁项目等业务的定位并不清晰,市政工程:有多年积累，在XX市场有一定的品牌知名度，可看成是

29、第一层面业务,水利项目:土地整理为短期项目，未来可考虑将这部分人员和能力转入水利项目中,第一层面,第二层面,创造有生命力的种子业务,建立新兴业务,拓展和守卫核心业务,第三层面,园林绿化:前景较好、利润率较高，并可提高公司劳务资源利用率,桥梁项目: 国家有利好政策，且技术含量比较高，可通过市政带桥梁，增强公司技术积累与人员素质的提升,地铁项目:属于中高端市场，可为公司积累较好的品牌与技术资源,价 值,PCD建议：DC路桥的三层面业务组合,给排水综合网:属于中高端市场，有一定设备门槛，未来市场空间较大,XX市场多年的发展与天津市场的重点培育，DC路桥已经形成了一主一辅的区域布局，但对于未来公司的区

30、域策略还需进一步明确,“快速发展的工程建筑公司?” “市政行业的领跑者，客户的第一选择?”,战略,业务组合,企业愿景 价值观,区域策略,战略定位,问卷：公司应该重点发展的区域是？,XX、天津在公司的区域布局分别处于什么地位？今后如何对待两个城市业务的发展？资源如何分配？采取什么样的态势向吉林乃至东北市场拓展？,3. DC路桥的战略规划更多集中于高管人员对于业务组合与区域策略的思考，缺乏年度经营计划、业绩评价体系的支撑，不利于战略的执行、反馈与调整，并将很有可能使战略成为“空中楼阁”,经营计划是战略目标和实施计划的具体分解和实践，是战略实施最有力的工具；但公司目前的经营计划管理和绩效管理还比较薄

31、弱，不利于战略执行情况的反馈和改进。 定期对战略执行进行评价，一方面有助于掌握战略实施进展，另一方面可以及时纠偏，确保战略意图的实现；但公司目前的业绩评估、反馈体系基本缺失，使得高层领导不能及时掌握战略目标的完成情况，对各经营单位的激励和约束也不足，影响了战略的实施效果。,高层管理者： 面对公司目标 和市场压力,中层管理者： 面对部门目标,个人业绩,公司业绩,部门业绩,公司级目标,部门级目标,公司,部门,个人,岗位目标,分 解 并 推 动,基层员工： 面对任务目标 和业绩压力,4. DC路桥在战略规划与管理方面，存在职能缺失,问题,缺乏公司层面的战略统筹、战略实施与展开 没有相应的部门来承担责

32、战略规划职能 公司各层面对战略存在不同的认识,战略制订往往基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略，领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究 公司层面缺乏强有力的参谋团队的支持 决策与管理角色不清，难免影响战略思考的宏观性和穿透性 战略的制订和执行过程缺乏广泛的沟通 战略体系的运作缺乏制度保障 公司总部没有建立强有力的战略管理和行业研究职能，无法对一些重大战略性决策给予高层领导有效支持,1,2,3,现象,解决方案,将战略管理职能划入某职能部门或单独成立战略管理部，而公司战略规划、对下属公司和部门的经营监控、行业研究是其部门主要职能 由战略管理部门组织搭建公司战略规划体系，并监督实施和调整公司

33、战略,调查显示示多数员工认为， 在质量管理、成本管理、人力资源、资金实力、技术能力方面公司需要加强，为保证DC路桥公司总体战略的实现，DC路桥在今后的发展中需要重点关注这些方面的职能建设,68%,47%,37%,5%,2%,53%,25%,46%,30%,39%,61%,40%,16%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,技术能力,资金实力,资质,政府关系,领导人能力,员工素质,企业文化和凝聚力,成本管理水平,专业人才,项目管理体系,质量管理水平,安全管理水平,品牌与声誉,问卷：DC目前的劣势或可提高的方面？,问卷：DC目前自身的优势？,战略管理改进建议,目录

34、,第一章：项目工作回顾 第二章：DC路桥管理调研分析 治理结构 战略规划 组织结构 薪酬考核 项目管理,组织结构主要问题总结,整体组织结构比较健全，但职能普遍弱化,DC路桥的组织建设已经取得了许多成果，目前的组织结构基本完成了近年来快速发展的需要，基本建成了比较健全的组织结构，但是各部门普遍存在着部门职能弱化的现象，有的部门和职位还停留在设想阶段。,组织中存在越级指挥和多头领导的现象，实际上也是由职能弱化引起的。,DC路桥的组织结构存在工作岗位责权利不明确的状况，权责设计需要进一步梳理；部门与部门之间也缺乏良好的沟通，需要对各组织单元进行整合，提高组织凝聚力,存在越级指挥和多头领导,部门责权利

35、不明确，存在本位主义,项目的组织形式实际上已经有了初步的体系，基本上按照专业划分成为几个事业部，未来集中区域的业务拓展基本上可以借鉴这种专业型的事业部结构；DC路桥可以考虑针对市政大小项目分级，对项目部进行分类，推进市政项目的精细化管理。,项目组织已建成初步体系，市政工程项目有待分级管理,作为项目管理重要支持部门的工程部、采购中心的职能弱化，只停留在过去的服务功能，不能对项目管理总体指导协调；技术中心的设想体现出公司对技术发展的重视，技术中心采取怎样的模式有待进一步树理，技术线有待理顺。,工程部，采购中心职能有待加强，技术线需进一步理顺,DC路桥的组织建设已经取得了一定成果，较为完善的组织结构

36、满足企业了近年来快速发展的需要,总经理,DC路桥的组织体系逐渐建立，建立了基本的职能组织和项目管理组织，并且成立了工程部和采购中心，加强总部层面对项目的支持和管理 在财务部下专设成本核算中心，旨在加强成本核算 并且建立了企划部和融资办，对于未来的规划和融资工作有了设想,调查问卷统计结果显示: 70%的人认为目前的部门设置不太合理，有些管理职能需要突出或加强,各部门普遍存在着部门职能弱化的现象，有的部门和职位还停留在设想阶段,市场部,融资办,企划部,财务部,绿化项目部,工程部,采购中心,财务总监,副总,融资办的设想很好，但目前还不能实际开展工作,市场部负责前期的市场信息搜集和招投标工作，承揽业务

37、还主要依靠高层领导,工程部应该在项目管理中承担项目管理办公室（PMO）的重要角色，但目前的职能和人力远远达不到规范和指导整个公司项目管理的作用,采购中心面临着和工程部同样的窘境，虽然采购管理对项目管理至关重要，但是采购中心人力资源素质明显不足，难以真正发挥其应有的职能,企划部只有一个部长和主管，主管又兼总经理秘书，缺乏较为完备的企业管理知识经验的人员,财务管理方面，基本的组织脉络较为清晰，但是财务总监并不实际管理企业全面财务工作，成本核算中心不具备项目全面成本核算的中心职能,部门职能弱化的改善需要强有力的人力资源支撑，建议DC路桥加强人力资源管理，将人力资源职能从综合办公室剥离，成立独立的人力

38、资源部,办公室,工程部,人力资源部,行政管理部,综合办公室,工程部,人力资源部,人力资源部在组织结构的位置表明DC路桥缺乏新的发展时期对人力资源管理的重要性的认识不足。 过去人力资源仅仅是简单的人事管理职能,人力资源管理工作对DC路桥今后的发展异常重要，必须把它提到相应的高度，充分重视人力资源管理 人力资源目前紧迫的任务就是为DC路桥提供高质量的培训体系和招聘体系，并要快速提升人力资源规划水平,组织中存在越级指挥和多头领导的现象，实际上也是由职能弱化引起的,因为职能弱化，自己不能担负起应有的组织功能，导致指挥权上移，很多部门实际上只是高层领导的秘书机构 发展中的组织由于组织定位的变化和难以在短

39、期内获得适应现时职能功能要求的人力资源 另一方面，也和目前公司过于迁就原有员工有关 “干不了工作就换岗，再干不了就再换个岗位” 访谈记录,原因分析,改进建议,对部门人员加强有针对性的业务能力的培训 从企业外部招聘业务素质强的人力资源 对老员工的照顾体现了企业的人文关怀，但是有些关键的岗位不能为此而耽误工作。 “亲情化管理不是管理亲情化” 访谈记录,而越级指挥会进一步弱化中层；多头指挥增加了内部沟通成本，也时使员工无所适从,调查问卷统计结果显示：61%的人认为当前工作职责和权利不明确,分析&建议,分析： 由于近两年人员数量的迅速扩张，组织结构也处于建设过程中，加之管理制度和流程刚刚开始推行，组织

40、力量还没有完全得到整合，因此岗位权责的划分不是很清晰 建议： 不断地完善部门设计和相应的权责划分，保证在现有人力资源状况下，提升工作效率,调查问卷统计结果也显示: 49%的人认为缺乏一个统一协调的部门，42%的人认为各部门之间推卸责任、本位主义严重，DC路桥需要对各组织单元进行整合，提高组织凝聚力,缺乏一个统一协调的部门实际上反映出部门之间的工作协调有问题。 各部门的组织需要不断地进行整合，提高凝聚力,各个部门本位主义严重，会影响DC路桥的运营效率 部门之间的协作管理没有规范的流程，即使有现在也未得到很好的执行 “流程没有很好地执行” 访谈记录,项目的组织形式已经有了初步的体系，按照专业划分由

41、副总分别进行管理，未来的业务拓展可以在此基础上成立按专业划分的事业部,市场部,融资办,企划部,财务部,绿化项目部,办公室,工程部,一部,二部,四部,采购中心,五部,八部,三部,十部,六部,九部,天津,财务总监,副总,总工,副总经理,副总经理,常务副总经理,人力资源部,行政管理部,资产管理中心,成本核算中心,桥梁和土地平整专业的项目部分别设置了指挥部，并由公司副总直接指挥，事业部制已初具雏形,总经理,市政各项目部承揽任务类型大小不一，大、小项目的管理模式存在差异，DC路桥可以考虑针对大小项目分级，对项目部进行分类管理,一部,二部,四部,五部,八部,常务副总经理,总经理,目前各个市政项目部都承接各

42、种大小不一的项目 “今年10几个项目，有的项目上千万，有的项目几百万，几十万的也有” 大项目和小项目的施工周期和管理方式存在较大差异： “小项目可能一两个月就完了，谁去认真做施工组织设计” 过去干小项目形成的思维习惯沿袭到大项目的管理中，施工组织弱化，项目管理不规范，这不利于项目管理整体水平的提升,现状分析,建议,按照工程量的大小对市政项目进行划分 对项目部重新定位，分别承担不同大小的任务 对项目经理进行分类分级，分别管理适合的项目类型，这对项目管理的人才梯队建设有重要意义,提示： 当然并非项目小就容易做，各种类型项目各有特点，关键是实现项目特点，人力资源、管理模式的匹配，简单说就是实现项目管

43、理的专业化和精细化,作为项目管理重要支持的工程部职能弱化，只停留在过去的服务功能，不能对项目管理起到总体指导、协调的作用,工程部 （PMO）,项目分类 项目肥瘦评定 项目承包管理,进度、质量、安全控制,基础建设工作 施工技术经验总结、交流,目前工程部还没有项目分类管理 不能核定项目利润，平衡多项目资源分配,这是目前项目部已经在执行的功能，但是由于资源配置不足，并没有实现对项目部的管理 “工程部管不了下面的项目” “以前工程部定位偏低” 工程部未来需要要定位于项目管理的规划和管理，监督执行,调研发现，项目之间的经验总结和技术交流缺乏 “各项目之间没有什么交流” “一个项目上人员都很多不认识的”

44、工程部要加强项目间的经验交流，也要督促项目经理整合项目团队 “一部的成本抓得好” “项目经理要加强项目成员的沟通,从项目管理的角度讲，工程部承担了项目管理办公室的（PMO）的重要角色，对整体项目管理水平的提升至关重要,人力资源薄弱,采购中心人力资源要配置需要培训和优化，目前的人力资源水平难以满足采购中心未来的功能需求： “四个人，一是材料科科长，高中毕业，七八年工作经验，机械科科长，还有个初中水平，机械管理员，初中水平，管理意识不高”,采购中心职能弱化，包括人力资源薄弱，材料计划执行不力，公司层面和项目层面的材料管理界面有待进一步明晰，在采购权力下放的同时，要建立相应的风险控制机制,公司项目层

45、面材料管理界面需要明晰,DC路桥对项目采购和公司采购划分有了一定的想法，倾向于给与项目上更多的材料权，这样有利于工程项目管理，但需要建立相应的风险监控机制 “可能将一部分材料的采购权下放到项目上” “给项目上一定数额的资金” “项目上存在材料浪费的现象”,材料计划执行不力,DC路桥已经有了材料计划体系，但是执行不力，大家多以项目为重，及时项目上没有按材料计划行事，采购员仍然只能尽快满足项目的需要，形成了责任倒挂的怪圈，造成采购的浪费和低效。 推动项目经理负责制，要求项目上有计划意识，尽快建立采购计划，实行材料预算，并严格执行。,材料成本占整个工程费用的6070%，材料管理对施工企业成本管理具有

46、非常重要的影响,技术中心的设想体现出公司对技术发展的重视，技术中心采取怎样的模式有待进一步梳理，有些项目上也逐步设置了技术负责人，DC路桥的技术线有待优化,技术集中管理,技术分散管理,便于公司技术力量的发展 有利于重大技术问题的策划项目上应用公司技术力量的协调链条太长 “项目上要用工程师，要请示工程部、总工，批复后才能到项目上来，指挥链条太长” 便于公司技术力量的发展,便于项目上的技术支持 不利于公司技术总体策划 技术人才散布在各个项目，技术交流和技术氛围缺乏 项目上技术负责人的角色需要进一步理顺 “有些项目上现在有技术负责人，有的还没有” “技术负责人只管资料员和计划员,DC路桥的技术线需要

47、进一步梳理，技术中心的组织，总工和技术中心，技术中心和工程部的关系都需要进一步优化。,初步建议小结,目录,第一章：项目工作回顾 第二章：DC路桥管理调研分析 治理结构 战略规划 组织结构 薪酬考核 项目管理,薪酬设计的核心目的是为了激励员工，创造更优秀的业绩，以建立起企业的竞争优势,价值分配机制与形式 如何建立多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、福利、荣誉、学习等？ 如何确定有竞争力的薪酬水平？ 如何强调报酬的内在结构与差异？,价值评价,价值创造,价值分配,激励,价值创造者的 吸纳与开发 如何识别企业价值创造的关键人员类型（ 20%的企业员工创造了企业80%的财富）？ 如何创建吸引一流人

48、才的机制？ 如何对员工进行培训开发，提升员工价值？,价值评价机制与工具 如何界定岗位基本价值，从而设置合理的固定薪酬水平？ 如何建立绩效考核体系，衡量员工的绩效表现，以合理的发放浮动薪酬？,DC路桥的总体薪酬水平在XX同行业属于中等偏上，员工普遍满意，但在内部公平性、薪酬的保障性与激励性方面还存在一些不足,内部公平性不足,公司整体薪酬水平具备较强的外部竞争性，但内部公平性明显不足,DC路桥在薪酬管理方面存在的问题,基本工资与奖金比例失衡，降低了工资对于一般员工的保障性,奖金发放周期过长，且额度依赖领导主观判断，未能体现业绩差异，激励性不足,基本工资保障性不足,短期激励性不足,薪酬体系的公平性原

49、则主要指外部公平与内部公平。目前公司的薪酬水平具备较强的外部竞争性，但在内部公平性还有待提高,1）横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平,自 己,同 事,对比,现 在,过 去,对 比,对比,其它 企业 员工,下级,上级,对 比,2）纵向公平：如果本人现在的获得与付出之比与以前或上下级人员的获得与付出的比值相比是相近的，则认为是公平的，否则认为不公平,公平性原则,DC路桥薪酬体系内部公平性不足主要体现在薪酬体系设计未能与岗位价值、个人能力充分结合，薪酬调整未与工作业绩挂钩,问卷：是

50、否应对不同类别员工采取不同的薪酬结构？,访谈摘录： “新来员工的工资普遍比较高，影响到老员工的平衡” “岗位工资应体现个人价值，但现在公司一部分人的工作和薪资不对等” “未来也要在同岗位上，根据学历/工龄/证书/职业技能等做一些细分” “公司薪酬的人为化操作比较严重，高层薪资发放求平心态比较重”,分析 决定岗位薪酬的两大因素，一是岗位价值，二是市场工资水平 不同部门、岗位对企业的绩效影响是不同的 必须综合考虑岗位和岗位人的因素，在强调岗位在企业中的重要性的同时，重视个人的技能、竞争力以及职业发展 公司薪酬体系的公平性是建立在横向公平与纵向平衡的基础上 较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较

51、高，但另一方面，薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，薪酬体系要在低成本和高效益之间寻找一个平衡,调查表明： 63%的员工认识，工作付出与回报不对等 82%的员工认为，需要根据不同类别的员工设置不同的薪酬,32%,问卷：您怎样看待目前薪酬分配的总体状况？,52%以上员工认为一般员工的基本工资应占60%以上,基本工资与年度奖金比例失衡，在某种程度上降低了薪酬的保障性作用，尤其是对于一般员工,问卷：一般员工基本工资和绩效工资的比率应该是？,访谈摘录： “公司薪酬按照年薪制，一部分员工对年薪不了解，觉得月薪比较低从而走掉” “大部分员工对薪酬水平还是挺满意的，唯一的弊端，有一些员工希望提高固定工资”

52、“公司的基本工资没有吸引力，年底奖金是考虑加入DC的主要因素”,分析 名义工资低、对外吸引力弱，现阶段在XX市场吸纳人才可依赖孙总个人声望和信誉，但未来更高端、更广泛的人才招聘需要有竞争力的薪酬体系 大部分员工的劳动合同在年终奖金发放之前终止，基本工资所占年度收入比重较低，影响薪酬的保障性作用 基本工资过低，不利于建立岗位价值与个人能力相结合的薪酬职级序列,6:4,26%,7:3,26%,8:2,14%,问卷：中层员工基本工资和绩效工资的比率应该是？,4:6,19%,5:5,32%,6:4,23%,52%,55%,55%以上员工认为中层员工的基本工资应只占50%60%,问卷：高管人员基本工资和

53、绩效工资的比率应该是？,3:7,23%,4:6,19%,5:5,35%,77%,77%以上的员工认为高管人员的基本工资应只占50%以下,奖金发放周期过长，且额度依赖领导主观判断，未能体现业绩差异，激励性不足,公司人才流失的主要原因是什么？,访谈摘录： “年终奖金对新员工来说太模糊” “能力大多干活，但薪酬和付出不成正比，打击了工作积极性” “分数低的员工有时候反而拿的比较高” “在公司财力允许的情况下，赞成分段激励” “可以考虑将奖金分配到月”,分析 奖金发放周期过长，缺乏短期期激励，不利于对员工的及时引导和帮助 奖金数额与业绩没有紧密结合，甚至出现背离，打击了员工的工作积极性 并且年终奖金往

54、往会作为平衡员工年度收入的工具，使其在一定程度上丧失激励的作用,35%,58%,53%,11%,18%,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,薪酬水平低，不能满足待遇方面的期望,激励约束机制不完善，干好干坏差不多,缺乏职业发展方面的引导和规划，员工看不到希望,项目现场工作条件差，年轻人吃不了苦,工作环境不好，相关人员态度粗暴,薪酬管理改进建议,绩效管理是一个层层分解、循环提升的管理体系，绩效考核的结果应在员工发展、薪酬激励、人事变动等事务中得到应用,绩效计划 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时,绩效过程管理 活动：观察、记录

55、和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间,绩效考核 活动：评估部门/员工的工作绩效 时间：绩效期间结束时,绩效考核反馈面谈 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时,公司绩效目标,分解,部门绩效目标,绩效管理循环,绩效考核结果运用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放、人事变动,岗位绩效目标,分解,DC路桥在绩效管理方面，已经有了一定的工作基础，但目前还主要停留在事后评估这一阶段，没有从公司战略、经营计划出发，通过指标层层分解，实现对部门、员工的业绩牵引，在体系设置、结果应用等方面还有待完善,绩效目标未作层层分解,目前的考核更多关注于能力

56、、态度，对于业绩指标没有与公司战略目标、部门计划相结合，使考核容易流于形式,考核关注事后评估，忽视事前计划、事中控制，绩效计划管理、过程管理环节缺失，将在很大程度上影响部门与员工业绩和公司总体战略的实现,目前绩效考核的结果只是作为奖金计算、人事变动的一个参考依据，在培训、薪酬调整、职务晋升等环节未得到充分利用,DC路桥的绩效考核反馈不全面，缺乏申诉机制，不利于对考核过程监督、约束、考核结果的有效利用及绩效管理体系本身的持续优化,绩效管理体系不健全,考核结果应用不充分,考核监督机制缺失,DC路桥在绩效管理方面存在的问题,DC路桥目前的考核更多关注于能力、态度，对于业绩指标没有与公司战略目标、部门

57、计划相结合，使考核容易流于形式。特别是针对部门与中高层管理人员的考核要与公司总目标形成充分关联和支持,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,岗位职责,岗位考核指标,部门工作计划,公司工作计划,任务,考核 指标,管理类指标,业绩类指标,能力指标,态度指标,“没有真正的业务方面的考核” “考核中，工作业绩更重要，现在考虑得比较少” “全公司不一定非得一个考核方法，项目部跟科室的考核可以不一样，项目部内部每个岗位的考核也应该不一样的”,绩效计划环节缺失，未将公司战略目标转化为部门的业绩目标，并通过业绩合同的签定形成心理契约，不能发挥考核指标对部门的牵引与约束作用,在绩效考核指标不明确中已对考核指标

58、的层层分解进行了论述，业绩合同签定是绩效计划的重要环节，并可作为对业绩实施管控的有力工具,业绩合同的定义 业务部门同总经理之间的一个内部合同 确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围 根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标 通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责,业绩合同的价值 在全公司创造业绩至上的企业文化 高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策 保证在全公司制定明确的目标 根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标,业绩合同一般由总经理和分管领导作为发约人，部门负责人受约签订，是各部门负责人业绩考核的核心,业绩合同,从访谈情况和现有的考核管理流程来看，DC路桥的考核关注事后评估，忽视事中控制，绩效过程管理环节缺失，考核周期内对相关工作的监控与评估机制不健全，将在很大程度上影响部门与员工业绩和公司总体战略的实现,分析 绩效管理强调的是事前计划管理、事中的过