战略价值管理培训.ppt

1、2013年11月6日北京,战略价值管理培训及研讨 XXX,议程安排,战略价值管理理念介绍 XXX战略回顾 近一年变革过程讨论,转型中的中国:以价值为中心,计划经济 产品配额,大小; 容量 雇员 产量 税金,由上到下的管理 厌恶风险 虚弱的商业文化,价值创造,市场经济 WTO,主要驱动因素: 以价值为基础的 管理体系 企业业务流程重组 平衡积分卡 其他,宏观,以市场为中心 以顾客为中心 以价值为中心,责任 透明度 企业家,企业,文化,越来越多的中国企业开始关注价值管理,股东价值最大化为使命 关注内部价值和外部股价表现,如何制定价值目标 选择战略，配置资源 设计管理架构和流程来执行战略 实施价值驱

2、动的绩效考核和奖励方法 建立以价值为本的企业文化 与资本市场有效的沟通,什么是价值管理（Value-Based Management）,EVA,税后净利润,=,资本成本,制定资本回报目标 以价值为轴心进行业务组合管理 以价值为核心的经营,资本计划和预算,基于EVA的投资分析、决策 基于量化价值目标的兼并收购、资产重组 优化财务战略和资本结构,将经营者与股东利益直接、有力挂钩 实现人力资源资本化,建立价值落实和考核的责任中心 以EVA业绩做为核心考核指标,建立企业内部以及企业与投资者之间沟通、交流的统一语言 通过培训加强企业员工的财务、管理技能,EVA 价值管理体系是全球最成功、最广为接受的以价

3、值为基础的管理体系,EVA代表企业经营利润与资本成本之间的差额,即剩余价值,战略价值管理体系是以企业内在价值最大化为基础的全面企业管理体系,设定价值目标（Mandate）,绩效评估（Measurement）,薪酬激励（Motivation）,文化理念（Mindset）,市场预期推算 基准比照分析 公司层面的价值审计 价值差距分析,确定EVA 中心 下属公司/战略业务单元/部门 产品、客户、SKU、车间 建立考核体系 EVA 平衡记分牌 关键业绩指标,竞争性薪酬 EVA奖金长/短期现金奖金 期权设计 全面的薪酬结构,培训：董事会、高管、部门管理人员、公司职员、经营团队 交流：投资人、潜在商业合作

4、伙伴,制定价值管理框架 设计价值提升举措 （4M) (4S),全面提升 企业价值,EVA价值管理咨询服务内容: 4M,4M是任何企业实施价值管理所必须的基础工作,战略(Strategy),组织架构（Structure）,管理流程/方法（Systems）,增长战略（Staircase）,业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取 ; 企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资,公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构,战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和

5、营销管理,核心技能 全球化增长 并购整合,4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案,EVA价值管理咨询服务内容: 4S,全面提升 企业价值,制定价值管理框架 设计价值提升举措 （4M) (4S),制定价值管理框架 设计价值提升举措 （4M) (4S),价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计 划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系 建立鼓励价值创造的激励机制 在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通,设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系,使之符合价值管理的需求 设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方

6、法 研究公司未来增长战略,价值管理在客户的潜在应用,行业对比分析 内部预测,历史数据模拟,客户 战略目标,合并 EVA 增长目标,业务单位 EVA 增长目标,经营计划,资本计划,结果/展望 报告,EVA 计划,合理性检验,准确性检验,内部 预测,行业 类比,市场 预期,M1：目标设置以价值为本设置企业经营目标,总经理,总部人员,业务单位经理,职能经理,普通工作人员,股东收益,经济利润 （EVA),税前经营利润 资本利用率,具体的操作性价值驱动因素,管理职能,绩效标准,M2：绩效考核将绩效标准与管理职责相配合,（销售额、利润、利润率、市场份额等等）,奖金方案 股权方案,产权关系转移存在障碍 市场

7、缺陷，导致股价难以准确反映经营水平和企业内在价值 搭便车现象,M3：薪酬激励 传统的奖励机制不能有效地解决激励问题,目前对经营者激励中存在的核心问题是缺少长期行为导向，往往破坏了投资价值,业绩考核重当期财务数字，轻视价值驱动因素分析，而当期收益是可以通过各种调整加以“管理”的 不鼓励经营者承担风险，经营者也没有相应的财务基础来承担风险 经营者缺少分享价值创造部分“增量”的机会 在集团的职位越高、责任越重，报酬越背离市场价值水平 薪酬设计中平均主义导向严重,改革经营层激励方式的关键不仅仅在于按照市场水平提高各个层级的工资收入和拉开结构差距，更重要的是设计出按价值创造的业绩成果支付浮动报酬的机制和

8、更多鼓励经营者冒风险决策的机制,创造更多分享机会,业绩基准设计,支付组合,浮动“杠杆”设计,形成一个投资者（包括国家出资人代表）和经营团队的利益共同体,M4：文化理念传统的管理体系缺乏主线和焦点,收益,投资回报,边际利润,预算,现金流,增长,?,EVA帮助建立企业内部交流和沟通的统一价值语言,EVA,战略规划,制定价值管理框架 设计价值提升举措 （4M) (4S),价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计 划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系 建立鼓励价值创造的激励机制 在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通,设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系

9、,使之符合价值管理的需求 设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方法 研究公司未来增长战略,价值管理在客户的潜在应用,假设的事业部组合 - EVA率与占用资本分析,“高EVA率/低资本占用事业部” : 我们能实现多少增长?,“负EVA率事业部”: 正萌生的明星企业还是绩差企业?,“低EVA率, 高资本占用事业部” : 还有多大业绩改善空间?,CAPITAL：占用资本,备注： EVA率 R-C = 投资回报率 -资本成本,S1：企业战略运用EVA进行业务组合价值管理,S2:组织架构设计职能和责任架构，落实价值创造分工,董事会,CEO/总经理,财务部门,下

10、属企业或战 略业务单元1,下属企业或战 略业务单元2,董事会委员会,总部各职能部门,财务管理应有哪些职责和功能？财务部门如何创造价值,董事会与CEO/总经理的职责分工和管理关系应当如何定义？董事会设置哪些机构实施其功能？,公司总部应当设置哪些功能和责任？总部与事业部/下属公司之间的管理关系应是怎样？如何实现？总部如何创造价值？,各业务单元/下属公司之间的协调、合作关系应当如何？如何实现最大的协调效应？,记帐、会计、现金管理工作,融资，价值评估，资产重组，投资组合管理，投资者关系等,业绩考核，风险控制，预算，财务分析,基本财务功能,提供基本财务数据 满足税务、信息披露基本需要,高级财务功能,跟踪

11、、评估经营业绩 发现问题，规避风险 经营、资本预算，辅助资源配置,获取低成本资金，同时保障财务灵活度 协助战略决策和实施 （如兼购、资产剥离） 优化业务组合（如多元化经营） 建立、维护企业在投资界形象,财务工作种类,目的,建立高水准的企业财务管理功能,S3：管理流程/方法设计、实施先进的投资和资本预算管理,提出项目建议,项目评估、优化与决策,项目实施与监控,项目建议提出程序,确定投资种类 (改善性维修、增长、新市场、新产品等),项目初步设计及初步可行性分析,确定项目所在的价值单元，即项目所有人(project owner),初步风险分析,文件及表格,项目跟踪与绩效评估,财务与经济评估 投资项目

12、从专业财务和经济分析上来看是否可行并具备良好的回报,战略和市场感觉评估 对投资项目的商业感觉是否良好，项目看起来是否有较好的回报，项目前景是否看好 投资项目的战略制定是否符合商业规律，是否符合公司整体战略,资源分配与项目优化 公司的各项资源（人力、资金、管理、信息）是否能支持投资项目的运营，项目的运营在什么方面和在多大程度上影响现有业务的运作,对项目发起人提供回馈信息,项目决策 从投资者和决策者的角度看投资项目的可投性和盈利性，并进行决策,实施计划 实施具体方案设计 项目部署与实施 跟踪项目的实施过程，准确掌握项目执行信息，及时反馈并调整战术或战略 项目试运行 项目运行维护,设定考核指标与实施

13、阶段性目标，将项目的评价纳入项目所有人(owner)的绩效评估中,关于战略投资的管理和绩效评测,项目运行监控和后评估 项目结束后进行项目后评估，总结经验,只有能增加公司价值的投资/业务扩展才有投资的意义（项目利润投入成本） 对于降低公司价值的业务/举措，除非能带来其他方面的正面影响（比如，赢得更多的市场份额），否则不予以考虑资源投入 对于已投资的项目，只有能够挣回资金成本的业务才可被考虑是否要追加投资 对于持续损害公司价值的业务，除非有战略上的考虑，否则将被剔除，转让给其他公司 剩余的可用资金应给股东分发红利（或存入公司的战略性储备基金）,在考虑公司预算时，EVA明确提出了只对能增加公司价值的

14、项目/活动进行资源投入,80年代 冰箱 白色家电,90年代 黑色家电 手机 电脑 制药,2000年以后 金融服务 保险 证券 城商银行 物流,明确增长目标,设定、实施增长方案,纳入价值管理系统,企业价值目标 潜在增长领域的吸引力 是否可获得可持续的经济回报水平 自身技能、资源,增长模式 内部增长 并购增长 财务战略和所有权结构,导入价值管理体制和方法 以价值为核心的业务组合管理,海尔案例,S4:增长战略 以价值为核心的阶梯式增长,S4:增长战略 以价值为核心的阶梯式增长,案例介绍：迪斯尼增长阶梯,价值管理的核心是平衡各个业务领域的短期赢利性和长期增长潜力，使投资的价值最大化，其关键是建立合理的

15、业绩衡量标准，并把对管理人员的激励和价值创造紧密联系起来,战略/业务规划举措,财务指标,价值最大化,薪酬激励,绩效测度,决策和经营行为,激励一定要和创造价值的战略性举措相结合才有意义；同样，只有和决策与经营行为结合的财务指标才是我们要衡量的业绩,而价值管理体系根据公司的价值取向，导出了影响企业价值增值的关键指标,通过价值杠杆的敏感度分析，从而得出影响企业经济增加值的关键环节和驱动因素,增长 ROI,经济增加 值,减少 WACC,改善 运营 利润,增加资金 流转率,增加收入,减少成本,固定资产,提高价格,劳动力,原料,燃料/能源,采购,其他,增长销量,资本 WIP,滚动库存,工厂厂房,土地、建筑

16、,经营资金,交通工具,机械装备,存货,应付款,应收款,5.45%,$84.4 m,5.05%,$78.2 m,1.85%,$28.7 m,0.02%,$0.4 m,0.001%,$0.02 m,0.07%,$1.1 m,1.81%,$28.0 m,EVA改变 实际值,EVA改变 百分比,EVA敏感度分析举例,过去很多关于价值管理的项目失败了-主要原因是：,企业文化并不认为其存在的最大（最重要）目的是为股东创造价值 缺乏好的战略及健全的支撑体系组织、运营体系和人力资源体系 过分关注于方法论和“计算机技术”独立可操作性不够，对行业/企业专业特点考虑过少 对与行业/公司相关的特殊价值驱动因素缺少足够

17、的知识 数字过于泛泛，未能及时反映行业、市场的变化 对流程的动态调整考虑不足 价值创造是个动态的变化过程 缺少到战略的“链接” 过于重视财务调整方面的因素 缺少实施的力度 基于价值创造的经营活动没有稳定的着力点 监控、更新这些指标的花费（太）高过度关注数据和技术，却忽略了实际实施中需要的文化和行为变化,议程安排,战略价值管理理念介绍 XXX战略回顾 近一年变革过程讨论,公司业务战略规划与管理改善方案的研究思路,XXX行业分析,参考国内外行业最佳实践,业务战略 具体阐述,总体战略,历史回顾,内部管理 体系诊断,优化组合 (概要总结),战略资源 评价/比较,XXX整体 战略模式选择,组织结构建议

18、运营系统建议 人力资源系统建议,消费者调查,北京市场/ 竞争格局,未来发展趋势 (概要总结),根据市场、竞争分析判断未来行业发展趋势； 公司现有资源状况、竞争力水平是讨论基础，一定程度上可根据规划逐步改善； 战略先导并据此设计公司组织、运营系统及人力资源规划管理体系； 必须兼顾公司重要问题与需急迫解决的问题；,规划原则,XXX开发经营公司承担着XXX开发建设与将来经营管理的双重任务,开发经营公司,公司目前的开发任务仍为主要任务，但已经开始出现经营业务，管理重心应逐渐向经营过渡 同期建立相应的资源、能力规划，2条线的能力、资源也可以互补产生协同效应。,开发建设及经营管理并行大大增加了企业管理的复

19、杂性，需要在战略明确的前提下形成良好互动。 对于开发建设而言，资本计划是关键，融资手段及资本支出计划安排是公司高层控制管理的关键； 融资渠道狭窄，公司面临拆迁等各种急需解决的问题，公司的资金压力大。内部融资、财务管理、投资运作等专业能力和人员严重不足 对于经营管理而言，以价值管理为核心调整优化历史投入，接收新增资产管理并尽力提升价值效益是公司所有员工面对的关键议题； 战略资源相对不足，并没有形成对经营运作完整的机制和团队。 开发线压力大很大程度上牵扯了公司在经营线上投入的精力和资源。 机会捕捉能力不足。,中国旅游业将持续高速发展,资料来源：华夏证券研究所行业研究报告旅游行业,人们对XXX的消费

20、是典型的集体消费行为，以家庭和朋友消费为主，消费支出高峰出现在儿童、青少年及结婚生子前后一段时期，其需求以娱乐、教育、运动为主,资料来源：市场调查、访谈调研,市民对XXX普遍性需求特点,北京（XXX区）作为国际化的区域，其居民及工作人员寻求压力释放是休闲消费的主要动力，随着社会工作、生活节奏加快，竞争激烈，休闲消费市场存在显著增长空间。能够找到好的“释放压力”的休闲方式，就能有效把握未来市场。,市场调查关键结论,随着收入增长，休闲消费支出显著增长；而随着年龄增长，休闲消费支出显著下降。因此，休闲消费的核心目标群体是年轻高收入群体。,市场调查关键结论,基础环境：为了迎接2008年奥运会的到来，X

21、XX将规划建设成为一个现代化的城市XXX，园内的绿化、水面及总体环境将展现一个全新面貌，面向北京市民及境外人士提供休闲场所。这里将会有大量的树林、草地，山坡起伏，有大面积的水面，长长的水道交通，百米长的喷泉道路上，遍布水雾喷泉。,市场调查关键结论,游乐项目：在新的XXX，不仅环境会更好，而且将建设更多体现国际时尚文化的游乐项目、特色运动项目，这里的游乐活动会更加时尚、新鲜、刺激。 如果您来到XXX，会愿意花钱来玩这些游乐项目、特色运动吗？,市场调查关键结论,报告摘要,XXX战略发展建议 第一阶段目标：在基本业务、延伸业务上进行拓展，融合甚至提升泛XXX区周边休闲服务环境，成为“国际时尚休闲服务

22、提供商”。公司应该明确原则，在XXX业务两个业务方向（领域）基本业务线和延伸业务线上同时拓展 第二阶段目标：通过上一阶段的战略资源积累和核心能力培养，以先进的XXX建设经营管理经验以及投资和战略管理能力为核心竞争力，以公司优势资产和品牌为支撑，利用丰富的投融资手段在旅游文化产业链上下游延伸，实现公司业务的进一步升级 ，成为旅游文化产业投资管理公司,从可实施的角度出发，建议公司战略目标分步实现,分阶段实施战略的考虑：,XXX还有一定的建设期，在这一阶段公司要不断测试并最终确定目标客户，并逐步建立市场地位 企业改制尚未完成，自身战略资源和能力都有欠缺，要逐步改善 只有在第一阶段战略目标实现后，积累

23、了一定的战略资源和能力，以及要把握住一些重要机会，才可能实现最终战略目标,国内一流综合休闲服务提供商,旅游文化产业投资管理公司,现在,第一阶段 战略目标,第二阶段 战略目标,20052006,20102012,第二阶段 战略目标,基于上述所有分析和执行原则，远卓提出XXX开发经营公司发展二阶段战略定位建议：,国际时尚休闲服务提供商,旅游文化产业投资管理公司,在基本业务、延伸业务上进行拓展，融合甚至提升泛XXX区周边休闲服务环境的“国际时尚休闲服务提供商” 。 基本业务包括：国际时尚的景观、特色休闲健身、特色游乐体验、互动参与式的学习教育、国际文化与传统民俗文化活动、配套的餐饮、购物等； 延伸业

24、务包括：（结合周边环境特点及基本业务形成的周边环境资源）进入庭院式酒店、高档会所、酒吧KTV、特色餐饮、影视娱乐等业务领域 ；为机构客户提供商务场所,现在,第一阶段 战略目标,通过上一阶段的战略资源和核心能力，以先进的XXX建设和经营管理经验为核心竞争力，以公司优势资产和品牌为支撑，利用丰富的投融资手段在旅游文化产业链上下游延伸，实现公司业务的进一步升级 基本业务：深度服务基础上形成自身特色，可能形成多XXX、跨地域管理模式。 延伸业务：通过积累的战略资源和投融资能力，可能渗入餐饮、旅游地产开发、酒店经营等相关产业，成为投资管理集团,20052006,20102012,实现战略跨越的关键转换条

25、件,现在,第二阶段 战略目标,第一阶段 战略目标,战略资源和核心能力积累 形成XXX建设和经营管理经验的核心竞争力，主题XXX的整体管理能力 形成公司优势资产和品牌 掌握丰富的投融资手段及资金 形成足够的政府等外部资源,核心能力表现 内部管理能力高，形成专业化团队 公司管理建立： 战略管理能力 计划预算能力、财务管理、投融资管理能力 目标管理及人力资源管理相关能力（招聘、培训、考评激励） 子公司的控制管理能力 拓展融资渠道，缓解资金压力 捕捉行业机会，建立外部资源网络。 在基本业务、延伸业务上进行拓展，融合。,基本市场表现 XXX自身建设基本完成，园区经营管理实现良好的收益回报，拥有一定的资产

26、规模，较强的资金实力； XXX成为国内现代城市XXX的典范，成为真正的国际时尚休闲服务提供商，建立有影响力的品牌； 积累了丰富的景区管理经验，拥有较多品牌活动、品牌游乐体验、国际文化民俗文化.,基本市场表现 以XXX经营为基础，主要收益来源延伸到文化旅游、酒店、旅游商品销售等领域； 并以XXX为基础，以投资新建、收购兼并或输出管理、输出专有品牌活动、品牌游乐项目等为手段，延展到其他北京及国内XXX，并获取收益回报,华侨城案例分析,中国旅游业将会持续强有力的增长 华侨城所拥有的旅游产品和管理经验使其在迅速发展的旅游行业中处于十分有利的地位 将这些机遇和优势转化为真正的收益，华侨城集团需要整合其旅

27、游业务的经营，并建立一个成功的扩展战略 整合应从主题XXX经营开始，最终包含所有与旅游相关的业务（类似迪斯尼的模式） 扩展战略应基于对事实的详细分析，并考虑以下机会 在国内扩展主题XXX（形式和内容需要根据地域市场和消费者的要求） 增加新的与旅游相关的业务,华侨城旅游业务正面临着新的机遇和挑战,华侨城旅游正面临着新的机遇和挑战,国家新的休假管理办法将促使更多的国内游客旅游,入世后，国际商务往来的增加将直接为各景点带来更多的客源,近十年来，国内景点建造过密，使旅游业竞争十分激烈,香港迪斯尼乐园将于2005年开业，将对华侨城形成强大的竞争,144小时的入境免签证将为华侨城带来更多的外国游客,为了加

28、速发展，整合对集团旅游业提高竞争能力至关重要,业务发展,人事和培训,资源利用,市场营销,设施采购,对旅游市场信息有更为全面的了解 增强品牌的知名度 降低市场营销的总成本,有更强的谈判议价优势 统一采购可降低总设备成本 可通过内部采购带来更大的规模效应,有利于有效利用闲散资源 从集团整体利益出发，更为合理地利用资源,有利于吸引更多的旅游人才 有利于发掘综合性的旅游管理人才 可降低员工培训的成本,对旅游业投资机会有更多的信息 决策时全盘考虑，有助于选择对整个投资组合最有利的投资项目,归根结蒂，要通过整合发挥规模效应,整合的重要性,所有旅游业务子公司的整合应是华侨城旅游业发展战略的最终目标,锦绣中华

29、/民俗村 世界之窗 欢乐谷,海景酒店 深圳湾大酒店 新侨宾馆 华侨城欢乐假日酒店 华侨城中国旅行社 皮皮王旅游商品 欢乐干线旅游 。,整合四大主题XXX,整合所有与旅游有关的业务,整合后的华侨城旅游业务（示意）,主题XXX,华侨城旅游公司,宾馆酒店,旅行机构,旅游商品,会议展览,旅游教育,旅游交通,迪斯尼为华侨城旅游业的前景提供了一个很好的例证,举例,华侨城旅游产业可选择跨地域发展,利,可利用品牌优势 可利用丰富的管理能力 可利用在旅游行业的关系,弊,其他地区建立主体XXX可能对现有园区产生竞争 跨地域发展所需要的综合投资分析能力目前尚不具备,建 议,建立一套有关投资地点选择、行业选择的整体发

30、展战略 投资决策不能由子公司单独决策，需要进行政体协调 如需要输出管理，需要设计一套相应的机构模式,可供选择的几种投资形式分析,5需求高，可行；3需求较高，较可行；1需求不高，不可行,华侨城旅游业务也在考虑跨行业发展,利,发展空间大 也可避免新项目带来的直接竞争 建立相关行业的知名度，有利于提高品牌的整体效应,弊,对进入的市场缺乏深入的了解 需要核心能力以外的其他能力 跨行业发展需要综合投资分析能力，目前不具备,建 议,建立一套有关投资地点选择、行业选择的整体发展战略 投资决策不能由子公司单独决策，需要进行政体协调 投资战略应与集团战略相适应，并尽量运用集团资源 投资行业应充分发挥旅游文化业务

31、的核心能力,市场潜力,核心竞争力,可选择的投资行业,高,高,低,低,旅游信息网,旅游杂志,旅游管理服务公司,“环球嘉年华”作为全球最大的移动游乐园，用短短两年的时间在全世界许多城市取得了成功,快速发展,环球嘉年华在中国,2002年冬天和2013年春天，环球嘉年华在111天的时间内，营业收入近3亿港币,香港,上海,上海嘉年华夏季版平时每天进场人数保持在3万，节假日45万；一个月内创造了130万人次的客流量 营业收入约1.3亿,嘉年华在中国其它城市的拓展？,“环球嘉年华”这一品牌诞生于2001年，是英国UK Funfairs公司和香港金海岸公司合资成立的香港汇翔有限公司拥有的品牌 在成立2年的时间

32、内，环球嘉年华在巴黎、伦敦、阿联酋的迪拜、马来西亚的吉隆坡、菲律宾、新加坡、中国香港和上海等城市取得了成功,环球嘉年华的经营模式是“移动联合”，并通过对“简单模式的创新”获取最高收益,简单模式创新,“联合模式”,“移动模式”,获取最大收益,低成本 区别于固定游乐场，在土地、基建、设备购买与维护等方面的费用低，有效压缩了成本 公司只有二十多个正式员工，大部分工作人员都是在当地临时雇用的，人力成本低,联合政府：联系可以提供游乐场所的大城市。与政府建立积极的合作关系，获取优惠政策，降低税收 联合设备提供商：联合德国、瑞典、英国、意大利等地的游乐设施生产商以及本地商家，由他们提供各种游乐设施和各种服务

33、，在活动结束后双方从盈利中提成,新鲜：新鲜感和有限的时间，可以获得最高的单位时间客流量 灵活：不受季节性的影响，在全世界范围内灵活选择,传统竞技游戏：设计覆盖不同年龄段的竞技游戏，吸引各年龄阶段的人群；并利用迪斯尼毛绒玩具谋取更高利润 代币：代替货币消费，使游客在不知不觉中消费,环球嘉年华的关键成功因素,成本控制,地址选择,公共关系,高素质人才,品牌,环球嘉年华对简单而创新的商业模式进行精确操控，创造企业核心竞争力,创新的经营模式,对XXX而言，尽快完成第一阶段战略目标以形成以“国际休闲时尚文化”为主题的现代城市XXX是未来发展的基础,XXX,第一阶段 战略目标,客户可以按照自然人、机构、与X

34、XX的距离、年龄进行分类细分客户价值管理,中 青,机构,外地,距XXX的距离,北京,泛XXX区,幼,老,自然人：个人/团体,核心区,外围区,增值人群,基础人群,增值人群,泛CBD区的企业机构客户支付能力强，需求稳定，选择其作为目标客户可稳定收入，平滑季节性波动,XXX服务半径受所在地域限制，泛CBD区域的客户群体是长期的、可能多次光顾的客户,中青年、儿童是支付能力最强的群体，最具价值挖掘潜力,为老年群体提供绿色、生态环境，体现公益性特征，同时提升人气,泛XXX区外的及外地的中青年和企业是外围增值人群，来XXX的频率较低，但消费能力强,第一阶段 战略目标,XXX业务的客户选择以XXX区的中青年和

35、企业客户为黄金客户,外围区,核心区,增值人群,基础人群,泛XXX区中青年、儿童 泛XXX区机构客户,泛XXX区老年人、,泛XXX区外的老年,泛XXX区外及外地的中青年 、儿童 泛XXX区外的机构,长年收益性客户，积极分析、引导需求，加强营销到达率、保证稳定客流，实现公司主要经营收益,个人季节性重点客户，以活动作为号召力，获取收益，扩大影响力 机构长期重点客户，以大客户营销方式保证一定收益,长期公益性客户，提供较简单服务，保证稳定客流，实现公司影响力,次要客户群体，以交通便利性考虑营销宣传，不作重点投入,延伸业务与基本业务的组合有利于平滑周期性波动、提高品牌知名度、共享客户并在功能上实现互补,协

36、同效应,平滑周期性波动 XXX基本业务周期性波动很强，延伸业务则相对平缓，有利于平滑整体收入,共享客户 基本业务和延伸业务的客户有大部分重合,提高品牌知名度 基本业务和延伸业务的品牌互相带动,功能互补 基本业务和延伸业务可互为配套,XXX,延伸业务,基 本 业 务,延伸业务的筛选原则包括市场容量、竞争情况、投资额、预计投资收益率、建设周期、投资回收周期等,市场 容量,竞争 情况,投资 额度,投资 收益 率,建设 周期,投资 回收 期,筛 选,延伸业务,项目一,项目二,项目,XXX面临的外部环境和内部资源、技能都会不断变化，因此远卓的建议具有一定的时间性，具体实施过程中，基本业务、延伸业务的设置

37、都需要不断创新发展。,公司在变革中需要控制的要点,组织结构的优化调整 计划预算的制定（建议组织机构到位时制定） 资本运营项目（重点项目的定位、可行性研究、决策） 资金管理（计划预算指导下筹资融资方案制定与执行） 成本核算、业务分析能力的培养（成本核算、财务分析、计划统计） 整体人力资源管理体系的建设（公司目标管理的观念的贯彻、执行） 市场营销能力的培养,在战略指导下确定的总部组织结构,总 经 理,党委书记,副经理,党 办 、 团 委,纪 检,规 划 前 期 部,战 略 办 公 室,园 区 事 务 部,财 务 管 理 部,财务总监,工 程 管 理 部,公 园 管 理 部,工 会,工 程 概 预

38、算 部,工会主席,总 经 理 办 公 室,人 力 资 源 部,副经理,资 产 管 理 部,计 划 统 计 部,副经理,负责公司整体的投资、产权管理、法律、资本运营等,开发建设中心,经营管理中心,资产运营中心,负责目前XXX建设开发的主要工作，如土地平整、拆迁手续、相关工程建设等。,负责XXX园区（由新老景区合并而成）的经营管理,费用中心,利润中心,成本中心,园 区 经 营 部,综 合 管 理 部,园 林 部,在子公司改制前，总部职能部门对子公司实行业务归口管理,总 经 理,党委书记,副经理,党 办 、 团 委,纪 检,规 划 前 期 部,战 略 办 公 室,财 务 管 理 部,财务总监,工 程

39、 管 理 部,工 会,工 程 概 预 算 部,工会主席,总 经 理 办 公 室,人 力 资 源 部,副经理,资 产 管 理 部,计 划 统 计 部,副经理,园林工程 公司,物业公司,网球中心,费用中心,利润中心,成本中心,园 区 事 务 部,公 园 管 理 部,园 区 经 营 部,欧亚飞,票务部,保洁队,安保队,水电队,娱乐部,商卖部,勇敢者天地,综 合 管 理 部,热厂项目部,综合楼项目部,游乐宫项目部,广告公司,园 林 部,工程维修队,人力资源管理的调整要求目前制定薪酬激励制度的限制条件,受到工资总额增长（年度1520）的限制,2. 公司处于变革阶段，组织结构重新调整，成长导致的不确定性、

40、业务孵化导致的不确定性、人员结构调整导致的不确定性等等均对薪酬、考评体系的建设带来一定的影响,注： 1、目前公司企业性质导致整体薪资水平的成长受市政府相关政策的影响：工资总额增长幅度限制,目前公司人力资源整体素质有待进一步提高，对财务、人力资源部门提出更高的要求，同时，其他所有部门都要理解透彻公司的整体薪资考评方案，才可能有效配合,现阶段公司组织结构变革时期，绩效考评体系的建立存在一些难点,公司计划预算体系基础的薄弱导致考评体系建设存在难点 历史数据的分析积累不足，使计划预算的推行缺乏足够的数据基础，计划预算的准确性难以保证 公司处于快速发展期，目前属于跳跃性成长，不可预测性较大 按照新的组织

41、结构设计，总部职能有较大改变，新设资产运营中心等部门，新设部门的不可预见性也较大,公司历史观念对绩效考评的影响 员工的理解、接受需要一个过程,执行的难点部门的相关技能尚需培养 执行过程需要人力资源部在考评方面、财务会计部门在核算方面与其他部门的密切配合，对支撑部门的相关技能要求较高,远卓建议考评体系的建立以责任中心的划分为前提，计划预算为基础，坚决执行，半年度进行调整，同时建立总经理特别基金用于保证一定程度的灵活性,试行阶段，各项工作逐步推进，首先明确划分公司部门内部利润中心、成本中心、费用中心 根据中心的性质，建立相应的计划预算管理理念，明确不同的管理方式 以半年为调整期，坚决执行考评制度，

42、以显示公司管理层变革的决心，并帮助员工树立对公司管理层的信任 同时，由于上述难点的存在，考评初行，难以避免不准确、不公平的现象，为保证灵活性，特别建议在奖金总额中抽出一定额度的总经理的特别基金，用于调整,议程安排,战略价值管理理念介绍 XXX战略回顾 近一年变革过程讨论,公司自2013年初开始，对战略贯彻执行及企业变革管理投入巨大的努力，取得了可喜的成绩,公司战略目标明确，指导开发建设与园区经营管理 与战略并行互动进行的景观规划基本完成，为XXX构想了未来现代化城市的XXX的蓝图，其景观布局、功能分区等充分体现第一阶段战略目标； 园区经营管理能力逐步积累，基本业务方面游客数量、商卖收入、场租收

43、入、游乐收入等持续增长；延伸业务受客观因素影响，有喜有忧； 组织机构及人员配置基本调整到位，处于进一步磨合阶段； 计划预算6月份初次运行，尚需要时间精细化； 资本运营项目、资金管理（重点项目的定位、可行性研究、决策）外部因素制约影响仍然较大； 财务核算、财务管理体系初步构建，对成本核算、业务分析能力的培养（成本核算、财务分析、计划统计）仍需要加强； ,战略实施及变革管理不可能立竿见影、一蹴而就，需要一个较长的过程，就目前而言，变革管理过程是否存在一些难点需要进一步沟通讨论？,从统计数据来看，XXX经受非典影响仍取得了进一步发展,新景区2000-2013.10游客人数月变动表,-,50,000,100,000,150,000,200,000,25