总部组织结构优化调整.ppt

1、管控体系设计报告,2008年10,方大集团管控模式 管控模式综述 管控模式选择 方大集团法人治理结构与管理体系的建设 方大集团组织结构设置方案,当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属业务单元实施有效的管控,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理 控制 系统,组织 结构,制度,集 团 管 控 模 式,企 业 战 略,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位编制,有效的管控模式是一个以战略为导向，以组织结构为静态框架，以流程和制度为动态依托，以运营控制系统为核心的动态系统,在确定集团管控模式的时候需要关注的重要问题,如何使集团既定发展战略真正落地、有效实施？ 如何有效实施集团业务组合

2、战略？ 如何使集团文化、核心价值观趋同？ 如何保障集团整体资源高效共享和利用价值最大化? 如何实施集团不同业务的差异化管理？ 如何有效而合法地实施集团管控？ 如何确保子公司期望的投资回报和防范投资风险？ 如何保障集团预算的有效执行？ 如何有效开展对子公司高管的绩效考评和能力评估？ 如何使能人组织化、组织行为合法化？ 如何规避外行管理内行？ 如何规避职业经理人短期行为，留住人心？ 如何确保集团基本制度的一致性？,集团的产业扩展了、规模扩大了、地域拓展了、管理层次增加了、管理幅度扩大了、企业文化多元了，集团的飞速发展对管控提出了一系列所要关注的重要问题。,专业化分工的需要 资源整合与共享的需要 集

3、团战略一致性与有效执行的需要 公司法规范的需要 文化趋同性的需要,一定要加强对子公司的管控,集团公司常见的三种最基本的管控模式是财务控制型、战略控制型和运营控制型,财务控制型,战略控制型,运营控制型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经

4、营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,集团基本管控模式一：财务控制型,财务控制型的管控模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，母子公司之间更类似于投资者与被投资者的关系。,集团基本管控模式二：战略控制型,战略控制型的管控模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。,集团基本管控模式三：运营控制型,运营控制型的管控模式是指母公司通过绝

5、对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。,除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略运营型和战略财务型,战略财务型和战略管理型的管控模式在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。,财务控制型,战略控制型,运营控制型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 财务控制 法律 企业并购 多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门 公司组合的协调发展 投资业务

6、的战略优化和协调 战略协同效应的培育 财务控制 战略规划与控制 人力资源 相关型或单一产业领域内的 发展,通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理 各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理 财务控制战略 营销/销售 新业务开发 人力资源 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性,公司与下属业务单元的关系,发展目标,管理手段,应用方式,战略运营型,战略财务型,方大集团管控模式 管控模式综述 管控模式选择 方大集团法人治理结构与管理体系的建设 方大集团组织结构设置方案,方大集团的发展经历了业务由单一到多元、管理由平面到立体的过程,方大集团,子公司1

7、,子公司2,方大集团,1级分公司,方大集团,1级子公司,2级 子公司,2级 子公司,单一型: 单一法人主体,母子型： 一个独立法人主体的母公司，一个或多个独立法人子公司,立体型（多子多孙）： 一个独立法人主体终极母公司，一个或多个二级独立法人子公司，一个或多个更多层次的独立法人次级子公司,单一平面型,多元化平面型,多元化立体型,2级 分公司,2级 分公司,现阶段,经过最初的原始积累，方大目前正处于发展的快速成长期,起步期,衰退期,成熟期,成长期,市场认知度低 运营成本高 企业收入有限 企业发展更多依靠老板个人能力，管理对企业产生的效果不明显,企业市场不断拓展，占有率急剧上升 经过原始积累，企业

8、扩张速度很快 收入和利润增加较快 管理要求提上日程，并不断得到应用，对企业的促进作用明显,企业市场容量扩展，市场占有率达到最佳值 业务发展速度减慢，企业进入最佳发展时期 企业管理职能经过完善过程进入成熟状态，有效地促进了企业法展,企业市场萎缩，需求不旺，市场占有率下降 企业业务发展阻滞，呈现颓势 企业的组织结构和管理水平需要变革,企业发展阶段与集分权示意图,企业发展的阶段,分权,集权,企业权利的划分,方大集团现状,过去，方大集团是一家单一业务企业；目前，方大集团是一家主辅多元化集团公司；未来，方大集团属于大型专业化成长型公司,影响因素,集权,分权,发展阶段,企业规模,业务战略,业务布局,行业特

9、点,管理水平,信息化水平,创业期（规模小、地域集中、业务单一、组织简单）,成长期（规模迅速扩张、业务趋于复杂、组织逐渐庞大）,成熟期（规模大、多点布局、业务复杂）,规模小（人员、资产少，组织简单）,规模大（人员、资产多、组织复杂规模）,一元化（业务单一，业务单元差异小）,多元化（业务多样，业务单元差异大）,单点布局（业务集中在单个区域）,多点布局（业务集中在2个以上区域）,业务单元关联度高（运作需要业务单元之间相互协作与支持）,业务单元关联度低（业务单元可以独立完成生产、服务过程）,总部管理水平高（能有效指导和监督各业务单元）,总部管理水平低（不能有效指导和监督各业务单元）,信息化水平高（信息

10、的收集、处理能力强）,信息化水平低（信息的收集、处理能力强差）,集权文化（总部具有权威、决策有统一性）,分权文化（业务单元积极性高、追求决策速度,企业文化,集权与分权,1,2,1,1,1,1,1,1,1,3,2,2,2,2,2,2,2,3,3,3,3,3,3,3,三个方面的需要决定了现阶段方大集团的管控模式必须建立在相对集权的基础之上,，,管控重点： 财务控制 人力资源控制,相对集权化管理模式,集团处于高速并购阶段，关键发展阶段对管理稳定性的需要,集团处于业务的飞速发展阶段，业务由单一向多元化转变的需要,集团内部各种管理制度、管理流程和管理关系尚未规范，管理职能尚不成熟，集团管理现状的需要,在

11、财务控制上，中华咨询项目组建议方大集团以预算为基础，对子公司的资金、资产等进行严格管理,人力资源控制主要通过对子公司的关键岗位和制度体系的控制来实现,在财务管理和人力资源管理相对集权的基础上，方大集团各业务的管理模式的选择要综合考虑四个方面的内容,方大集团业务管控模式,集团的业务发展定位,集团各业务的发展阶段,各业务对集团的价值贡献,集团对各业务的管理优势,1,3,2,4,通过战略梳理，方大集团已经明确了未来企业发展的业务板块定位,向钢铁业务产业链延伸,以资源开发业务为基础,发展房地产等其他多元化业务,河南高速,以炭素业务为核心,其他产业板块,生产型产业板块,几大业务板块处于不同的发展阶段对母

12、子公司管控提出了不同要求,开发期,导入期,成长期,成熟期,衰退期,销售收入曲线,投资收益曲线,业务发展的生命周期,资源性业务,炭素业务,房地产业务,业务发展处于种子期,即项目的孵化阶段 需要集团给予业务发展的重点培育和支持,业务发展处于初创期 需要集团加强战略控制和扶持,不断提高业务的发展能力,业务处于快速成长阶段 需要集团加强管理与控制,保障业务的良好发展态势,业务处于平稳盈利状态；业务模式和管理模式比较成熟 需要集团需加强战略指导和财务指标监控,业务处于衰退阶段，盈利能力下降；需要进行重组或者转型 需要集团介入，重新对业务发展进行战略规划,钢铁业务,集团需根据各业务对集团贡献程度的大小实行

13、不同的管控模式，保住优势业务的发展，并给予价值贡献较小的业务一定的发展空间,方大集团各业务营业收入价值贡献 （单位：万元）,注：资源性业务包括沈阳炼焦和莱河矿业,2007年改制，2008年16月份营业收入卫列四大板块业务第二名，对集团的价值贡献较大，集团需加强对其管理管控,2007年和2008年16月份业务收入均最高，对集团的价值贡献最大，集团需重点管控，保障业务价值贡献的优势地位,炭素业务,钢铁业务,资源性业务,2007年营业收入排名第二，2008年16月份卫列四大板块业务第三名，对集团的价值贡献较大，集团需加强对其管理管控,2007年刚刚开展业务，业务收入截止到2008年为0元，集团需适当

14、降低对其管控程度，在政策、资金等方面给予支持，给予企业一定的发展空间,房地产业务,集团应考虑对各业务管理优势的强弱，合理实施管控模式,炭素业务,资源性业务,钢铁业务,房地产业务,炭素业务在集团发展起步最早，管理上积累了大量的经验，且最新并购的上市公司为集团在对炭素业务的管理经验又添活力，集团管理能力最强,资源性业务在集团发展起步较早，管理上也积累了一定的经验，集团对其的管理能力较强，,1,2,钢铁业务加入集团改制时间不长，虽然集团对此业务的管理经验较少，但是由于同属生产型业务，并已完成了人员的配备，具备了一定的管理控制能力。,房地产业务刚刚起步，且业务类型不同于以往的生产业务，集团的管理能力和

15、经验都非常欠缺，有待完善和加强。,管理优势,3,4,集团管理优势强,集团管理优势较强,集团管理优势较弱,集团管理优势弱,方大集团业务管控程度评价,高,低,方大集团业务管控模式选择,高,中,低,高,中,低,集权程度,影响因素,集权程度：是指集团参与企业业务经营管理的程度； 影响因素：是指综合业务定位、发展阶段、价值贡献和集团的管理优势四类因素对业务的影响程度,炭素 业务,钢铁 业务,房地产 业务,运营控制型,战略控制型,资源 业务,战略运营型,运营控制型,战略控制型,财务控制型,战略运营型,各业务管控模式在集团功能角色和管理手段上的差异,核心功能,品牌公关 法律事务 审计监察 营运管理 信息管理

16、 R&D 采购/物流 营销管理 销售网络,管理模式,功能和集分权,集分权程度,相对授权,准集权,集权,重要功能,集团总部角色功能,功能实现的手段,集团总部在对业务统一进行战略发展方向及核心经营计划控制的基础上，对业务相关重大经营事项进行决策，对核心流程运营状况、风险额度及控制情况等进行监控，确保业务运营与集团战略目标的匹配性,集团总部对业务单元的战略发展方向及主要战略措施进行统一规划管理，并对战略执行情况进行监控、评价，及时发现和修订执行偏差,集团总部对业务的发展方向及核心指标进行管理，并对核心指标执行情况进行监控评价和考核,财务/资产/回报 战略规划 中高层人员管理 财务管理 风险监控 投资

17、管理,品牌公关 法律事务 审计监察 营运管理 信息管理 R&D 采购/物流 业务网络,财务/资产/回报 战略规划 中高层人员管理 财务管理 风险监控 投资管理,财务/资产/回报 战略规划 中高层人员管理 财务管理 风险监控 投资管理,综上所述，中华咨询项目组建议方大集团在现阶段采用相对集权下的分业务差异化管控模式,战略控制型,以相对集权式管理为基础 1、集团总部集中对各控股子公司的财务资源进行统一配置，资金调度、预决算管理、经营成本、财务指标等方面的控制和管理职能 2、集团总部集中对各控股子公司的中高层管理人员执行招聘、任用、考核和奖惩的职能，行使对各控股公司一般员工在评聘和考核管理方面的监督

18、职能,钢铁业务/资源业务,房地产业务,炭素业务,战略运营型,运营控制型,分业务差异化管控模式,方大集团管控模式 方大集团法人治理结构与管理体系的建设 方大集团组织结构设置方案,科学的管控体系应是完善的法人治理体系与管理体系的有效结合,单纯的法人治理也有特殊的难点：,角色错位,信息失真,利益瓜分,风险难避,管理体系弥补了治理的难点，保障了管控的有效：,财务管理 投资管理 人力资源管理 审计监察 。,管控既要合法又要有效,方大集团需要完善和规范所属企业的法人治理结构，保障集团对下属企业实现有效的运营控制,股东（大）会,经理层,董事会,监事会,纵向授权：公司各层级之间是由一组委托代理关系连接起来的。

19、从股东大会到公司最基层的作业班组，都是自上而下的纵向授权管理关系 责权明确：公司治理结构的领导体制由权力机构、决策机构、监督机构和执行机构组成。各个机构的责权明确、职责分明，共同推动公司的有效运作 分权制衡：公司治理结构的“三会四权”都是相互独立和相互制约的。股东会、董事会、经理人员和监事会都在各自规定范围内独立行使权力，承担相应的责任，享有相应的利益；同时又彼此制约，谁都没有无限的权力，也没有不受监督的权力 激励与约束机制并存：通过建立激励和约束机制促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致,法人治理结构特征,业务战略发展的需要 对下属企业进行有效管控的需要 公司法规范的需

20、要,方大集团所属公司法人治理结构的核心问题是如何通过对派出的董事和高层管理人员的管理，实现管理意图，保障集团利益不受损害,集团派出董事/监事,董事长,总经理,财务总监,集团派出经营管理人员,总（副）经理、财务人员等,执行董事：为董事会成员，同时担任管理职务,非执行董事：董事会成员，不担任管理职务,控股公司董事及管理人员,集团外派董事、外派监事负责事宜,外派董事,外派监事,参与决定子公司的经营计划和投资方案 参与制订子公司的年度财务预算方案 参与制订子公司的利润分配方案和弥补亏损方案 参与制订子公司增加或者减少注册资本的方案 参与决定子公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、

21、解散的方案 参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定 参与制订子公司内部管理机构的设置方案 定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告 及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况 负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作,参与监督检查子公司财务状况 负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督 定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告 及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况 负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作,集团外派高层经营管理人员、外派财务人员负责事宜,外派高层经营管理人员,外派财务负责人,负责组织实施子公司的经营计划 定期提交子公司的经营管理情

22、况分析报告 及时向集团公司汇报子公司重大经营决策情况 定期向集团公司进行述职,负责所在子公司的财务工作 定期提交子公司的财务分析报告； 定期向集团公司汇报子公司生产经营和执行财经纪律情况 及时向集团公司汇报子公司重大财务事项，在必要时，提出审计建议 对所在子公司的资金筹措，使用和调度、贷款担保、抵押、对外投资、基建技术改造、资产重组等重大决策实施财务监督，并及时向集团公司进行汇报 定期向集团公司进行述职,在完善公司法人治理结构的基础上，中华咨询建议方大集团通过四类管理体系实现对下属公司的有效管控,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,战略制定 战略实施 战略评估与反馈 战略调整 经营计划,运

23、营控制,财务人员控制 财务制度控制 财务指标控制,人员聘任控制 人员考核控制 人员奖惩控制,管理者定期述职 财务信息报告 经营管理信息报告 重大专项事务报告 重大突发事件报告,良好的战略管理是企业集团可持续发展的前提和基础,经营计划,战略制订,战略调整,战略实施,战略评估与反馈,战略管理,集团战略规划需进行调整的情况为: 当方大集团外部环境发生了重大变化 战略规划实施结果与战略目标重大偏差时 当战略合作者对经营要求发生重大变化且必须改变战略目标时,战略规划评估采取自下而上的方式，下属公司对实施结果进行分析评价，并提出评估意见 战略品牌中心综合分析反馈意见，提出评估意见上报集团总裁，由集团总裁向

24、董事会提出战略规划调整意见,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,集团战略规划制定是从上到下的过程，子公司积极参与集团战略规划的制定，集团结合外部环境分析对子公司战略制定提供指导、审核、汇总与撰写,经营计划是集团整体战略规划的分解，是集团战略规划执行情况的直接体现,战略目标分解：纵向分解为战略目标和子公司经营战略目标，横向分解为中长期（510年）战略目标、短期（35年）战略目标,结合方大集团的发展阶段，中华咨询建议集团建立动态监测及滚动调整的战略控制机制,动态调整,动态调整,动态调整,方大集团战略目标,业务战略目标,业务预算目标,一,二,三,四,五,1,2,3,4,5,1,2,3,4,规划第

25、一年,规划第二年,规划第三年,规划第四年,* 规划期第五年制定下一五年规划,实际执行情况,1,2,3,二,三,四,五,2,3,4,5,三,四,五,3,4,5,四,五,4,5,4,1,4,2,详细指标,修订（详细）指标,总体指标,方大集团通过战略规划的统一制订与实施确保下属公司处于受控状态,战略规划是母子公司运营控制的基础 对财务控制的影响：确定对下属公司的财务运营控制程度及相关财务审批权限 对人事控制的影响：选择确定下属单位的高级管理人员和财务负责人 对信息控制的影响：确定下属公司哪些经营信息需要汇报 对权限控制的影响：通过战略目标分解，重大事项、重大经营活动界定，确定权限的层层划分 对业绩控

26、制的影响：确定下属公司的任务指标，以此作为进行绩效考核的根据,战略规划制订原则 战略规划是全集团发展蓝图的层层体现及细化，董事会是战略规划的决策机构 战略品牌中心部是全集团战略的具体规划部门，具体化全集团经营层的战略构想，为战略执行单位提供战略分解过程的支持，而非规划决策者 战略规划必需以严谨的外部环境与内部资源与能力分析为基础 战略规划每年要进行审核及滚动修正，以适应市场变化的需要,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,集团各部门在战略管理中的主要职责,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,集团各部门在战略管理中的权限划分,董事会,战略品牌中心,平级职能部门或下属业务部/公司,战略规划,

27、A,R,外部分析,注：A: 决策方（ACCOUNTABLE） R: 执行方（ RESPONSIBLE ） C: 参与方（CONSULTED） I: 知晓方（INFORMED）,主要内容,内部分析,制定长期规划,确定目标,战略执行,制定年度计划,执行年度计划,制定绩效指标,战略监控,战略阶段质询,绩效指标分析,战略回顾与调整,战略回顾,动态调整,C,I,A,R,R,R,R,C,I,C,I,R,R,R,R,C,I,R,R,R,R,C,R,C,C,I,R,A,A,R,R,R,R,C,I,C,I,C,I,C,I,总裁,A,A,A,A,A,A,A,R,层级与部门,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,

28、方大集团对下属业务的财务控制首先是对下属公司财务人员的控制,集团总部,子公司,集团总部对子公司的财务负责人和一般财务人员实行直线管理，财务人员代表方大集团对下属子公司行使财务管理的职能,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,财务负责人,一般财务人员,直线管理,集团总部对财务人员的直线管理 财务人员的人事档案关系在下属公司，但是人事任免权集中在集团总部，集团总部对财务人员的招聘、工作调动行使管理决策权，保障财务人员工作的独立性； 财务人员的工资发放在下属公司，但是在工作考核上，财务人员接受双向考核，集团总部和下属公司对财务负责人进行工作考核，财务负责人和下属公司对一般财务人员进行考核，考核结果

29、作为员工工资发放的依据； 财务负责人与下属公司主管领导之间是行政隶属关系，一般财务人员与财务负责人之间是行政隶属关系，所有财务人员在严格执行集团总部财务制度的同时，对下属公司的经营管理工作给与财务上的支持与配合，推动下属公司业务的顺利开展。,财务管理与财务监督是下属公司财务人员的主要职责,制定子公司的预算，制定子公司的资金计划 对子公司的资金、资产进行管理，从而加快资金、资产的运转，以提高资金、资产的使用效率 对子公司的成本、费用进行管理，控制成本费用支出，提高效益 对子公司的经济业务活动进行分析决策,财务管理,完善会计监督机制，依法组织开展会计核算和会计监督，提高基础管理水平，支持所在单位其

30、他会计人员依法行使职权 监督和参加子公司资产营运、财务收支活动和执行国家及公司财经纪律情况，并对所在单位对外报送财务报告的真实性、完整性以及严重违反国家财经纪律的行为承担相应责任 定期向集团总部报告所在公司财务收支情况、重大经营管理和违法、违纪事项,财务监督,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,中华咨询项目组建议方大集团建立全面预算管理系统,建立基于标准成本制度的全面预算管理，就是要在全集团内自上至下建立多层责任中心，并层层分解预算责任，动态分析预算控制情况及出现偏差，使成本控制成为所有层次管理人员和下属企业的责任。,方大集团预算,职能部门预算,业务部预算,下属公司预算,中心 预算,部 预

31、算,中心 预算,部 预算,部 预算,部 预算,一级预算责任中心,二级预算责任中心,三级预算责任中心,各项预算目标责任层层向下分解传递,预算控制过程和效果层层向上反馈,中华咨询项目组建议方大集团成立资金结算中心,成立资金结算中心：对所属控股子公司的资金集中管理，各子公司收到现金收入时都必须转帐存入结算中心在银行开立的帐户，不得挪用 实行收支两条线：核定各子公司日常留用的现金余额作为最高现金保存额，统一拨付各成员因业务需要所需的货币资金，监控货币资金的使用方向 ；将每日超出部分的现金收入转入结算中心设立的专门帐户，当超过核定定额的现金时，必须事先向结算中心提出申请 统一对外筹资：办理各子公司之间的

32、往来结算，计算各子公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入,方大资金结算中心的主要运作方式,资金结算中心的功能,结算中心将下属子公司暂时闲置和分散的资金集中起来，调剂给需要资金的子公司，实现公司内资金相互调剂余缺,内部监控的功能：通过资金集中控制，可以监控资金的流向,保持高信誉度，提高企业信用等级，建立通畅的融资渠道，能够在最短时间内进行筹资，为下属子公司提供所需款项，具有筹资时间优势,能够争取到比任何一个子公司独立向银行等金融机构融资利率更低的利率，具有资金成本优势,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,集团财务控制职能的实现依靠自上而下的财务指标评价系统,财务指标分析评价体

33、系,获利能力指标,营运能力指标,偿付能力指标,成长性指标,财务预警指标,销售利润率 成本利润率 资产收益指标 资本收益指标（营运资本收益率、资本报酬率） 收益期限结构 收益现金保障性分析指标（如销售净营业利润、现金比率、净利润自由现金流量比率） 现金流量适合率,总资产周转率 经营性资产周转率 总资产相对节约或浪费额 流动资产周转率 固定资产营运效率 劳动效率 人力资源有效规模,正常情况偿付能力分析指标： 现金流量比率 营运现金比率 纳税现金保障率 维持当前现金流量能力保障 营业现金净流量偿债贡献率 自由营业现金流量比率 现金流入余裕率 经营杠杆系数 财务杠杆系数 总杠杆系数 已获利息倍数 非付

34、现成本占营业现金流量比率,销售增长率 净利润增长率 固定资产增长率 资本保值增值率 总资产增加率,现金流量适合率（如销售现金净流量、销售变动系数） 核心业务资产收益率（如资金安全率、安全边际率）,说 明,财务指标评价系统，是以方大集团财务目标为基础制订的自上而下的母子公司财务评价体系。 集团的财务目标确定后，可按目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,集团各部门在财务管理中的主要职责,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,集团各部门在财务管理中的权限划分,总裁,财务中心,平级职能部门或下属业务部/公司,主要内容,层级与部门,R,

35、R,R,C,注： A: 决策方（ACCOUNTABLE） R: 执行方（ RESPONSIBLE ） C: 参与方（CONSULTED） I: 知晓方（INFORMED）,R,R,C,I,R,R,C,I,R,R,C,I,R,R,C,I,预算管理,成本管理,资金计划,财务分析,资信管理,董事会,A,A,A,A,A,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,方大集团要规范对下属公司人事控制的对象、内容及实现途径,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,重点建立对下属公司外派人员的选聘、考核体系,提名,考核与薪酬管理,总经理 等高层,中层管 理人员,财务 负责人,一般财 务人员,集团总裁,子公司总经理

36、,集团总裁,财务负责人,由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案,审核,集团董事会,集团总裁,集团董事会,集团总裁,任免,集团董事会,集团董事会,集团董事会,集团董事会,董事/监事,集团总裁,集团董事会,集团董事会,由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案,由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案,由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案,由集团董事会批准，集团人力资源部执行、备案,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,集团各部门在人力资源管理中的主要职责,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,集团各部门在人力资源各模块管理中的权限划分,董事会,人力资源规划,计划上报至省公司,R,

37、人力资源规划,注： A: 决策方（ACCOUNTABLE） R: 执行方（ RESPONSIBLE ） C: 参与方（CONSULTED） I: 知晓方（INFORMED）,主要内容,层级与部门,年度需求计划,招聘管理,外部招聘,内部招聘,试用期管理,职业生涯管理,职业生涯规划,职位变动管理,培训管理,合同续签管理,培训档案管理,C,I,R,R,R,R,C,R,R,R,R,R,A,C,I,R,C,C,I,A,A,R,R,R,A,R,C,I,C,I,R,C,C,I,内部调动管理,离职管理,培训计划执行,临时培训执行,员工技能评估,绩效考核及薪酬,考核体系设计,组织绩效管理,人员绩效管理,薪资规划

38、,员工福利管理,R,A,R,C,I,C,I,A,R,C,I,A,A,R,C,I,A,R,C,I,A,R,C,I,A,R,C,I,A,R,C,I,R,C,I,A,R,C,I,总裁,人力资源 管理中心,平级职能 部门或下 属业务部/ 公司,A,A,A,A,A,R,R,A,R,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,现代化企业集团的信息系统应该具备：战略管理、投资决策支持、财务资金管理和人力资源管理等核心支持功能,OA系统/安全保卫系统,战略环境数据收集和分析 战略规划/制订与评估 集团战略的分解落实 监控、分析战略执行情况,投资分析和评价标准 投资机会分析和相关决策 投资项目可行性分析 投资项目建

39、设管理 投资项目后评价 决策的基础数据支持 对决策的其它知识贡献,财务会计核算 预算编制 预算控制 报表合并与财务分析 管理会计分析 资金管理 信息实时集成,人力资源战略管理 组织和岗位管理 人员基本信息管理 招聘管理 培训管理 员工职业生涯规划 时间管理 绩效管理 薪酬和福利管理 员工自助服务 离退休人员管理 离职人员管理 信息实时集成,集团战略管理信息系统,投资管理和决策支持信息系统,财务和资金管理信息系统,人力资源管理信息系统,战略管理支持,投资决策支持,财务资金管理支持,人力资源管理支持,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,在完善的信息系统支持下，方大集团需重点加强五大管理信息制度

40、,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,管理者定期述职制度,1,2,3,4,5,财务信息报告制度,经营管理信息报告制度,重大专项事务信息报告制度,重大突发事件报告制度,信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到集团总部，以便集团总部分析、评价、监督子公司经营管理活动,管理信息控制一：管理者定期述职制度,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,管理信息控制二：财务信息报告制度,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,管理信息控制三：以年度经营计划执行情况与相关问题分析为核心的对口上报,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,管理信息控制四：重大专项事务信息报告,战略控制,财务控

41、制,人事控制,信息控制,管理信息控制五：重大突发事件报告制度,战略控制,财务控制,人事控制,信息控制,方大集团管控模式 方大集团法人治理结构与管理体系的建设 方大集团组织结构设置方案,方大集团的发展战略和管控模式决定了组织结构设置,发展战略：业务板块已经确定,资源类业务,运营控制型,房地产业务,炭素 业务,相对集权化下的分业务管控模式,相对集权化：人力资源和财务总部直管,战略运营型,战略控制型,钢铁 业务,业务管理的专业化性：将相关业务进行战略组合，建立专业的管理机构，实现对业务的专业化管理，发挥“内行”管“内行”的优势,业务职能管理的有效性：重要职能如人力资源和财务由集团直管，达到有效管控，

42、防范经营风险的目的,对集团组织结构设置的要求,方大集团组织结构方案,。,鉴于方大集团业务布局已经形成，但是业务地区分布聚合优势不明显、且目前管理水平上尚未达到矩阵管理的现状，建议采用产品业务部（单元）的形式,总裁,产品 业务部1,产品 业务部2,产品 业务部3,总裁,东部,西部,南部,方大集团业务部（单元）的关键特征,管理组织结构通常不同于法律结构,根据对经营运作的管理权及责任而划分的组织结构 管理组织结构的控制是通过业务汇报线、业绩考核、外派产权代表的管理和关键岗位的任免机制实现的,根据法律上的资产拥有权和控制权而划分的组织结构 法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,管理组织结构,

43、法律结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级 子公司1,二级 子公司2,二级 子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,战略和管控决定组织，未来方大集团的组织结构会进一步发生变化,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,相关业务,组合经营,以并购实现业,务的多元化,战略性行业整,合和资产重组,时间轴,价 值 轴,单一业,务经营,相关业务的,外部扩张,在优势行业的并购,必要整合,业务由单一到多元，企业规模逐渐壮大，在管理上由以创业者个人能力为主导向团队管理为主导转变，管理

44、模式上相对集权,业务多元化发展，规模大，管理逐渐向分权化转变，监控体系完善，组织结构进一步优化调整，甚至是大规模重组,建议：业务部（单元）,未来：事业部，股权制？其他？,方大集团组织结构的设计要符合切合实际的指导原则，循序推进稳步取得变革成功,持续性： 在企业发展的一段时期内，能够保障集团整个管理体系的稳定性，减少组织变革对集团业务管理的影响，降低管理成本,实效性： 能够针对集团在一段时期内对管理的需求，能够解决目前集团组织结构设置的弊端，发挥组织结构在集团管理需求中的支撑作用,可操作性： 结合企业实际，本着管理目标明确、精干高效、有效幅度、稳定与适用相结合的原则进行组织结构设计,循序渐进，稳

45、步取得根本性的变革成功,中华咨询项目组为集团设计了两种组织架构方案：业务部/业务单元,业务单元,业务部,根据集团的几大业务板块，设置业务部组织形式，目前炭素业务部为实设，其他业务部暂为虚设 业务部内设立管理部门，业务部对下属业务实行业务上的专业指导与管理，业务部由集团的业务副总裁进行分管 下属业务公司的职能管理在集团总部，不在业务部,组织架构,根据集团的几大业务板块，设置业务单元组织形式 业务单元内部不设立管理部门，业务单元由集团的业务副总裁进行分管，业务副总裁在业务的专业化管理上负有主要职责 下属业务公司的职能管理在集团总部，不在业务单元,业务部方案VS业务单元方案：组织结构,方大集团目前的

46、组织结构现状图,股东大会,董事局,监事会,党委书记,总裁,董事局秘书处,总调度,财务总监,总经济师,总工程师,党群工作部,证券事务部,财务部,人力资源部,办公室,事业发展部,生产部,法务部,信息管理部,抚顺方大机械化运输有限公司,抚顺莱河矿业有限公司,抚顺碳素有限责任公司,成都蓉光碳素股份有限公司,沈阳炼焦煤气有限公司,合肥碳素有限责任公司,子公司,副总裁,方大碳素有限责任公司,乌兰浩特钢铁有限责任公司,抚顺房地产有限责任公司,方案一：集团总部组织结构图,业务 部门,职能 部门,总 裁,董事会,房地产 业务部,业务副总裁,职能副总裁,总工程师,财务总监,党委书记,总裁办公室,战略品牌中心,财务

47、中心,人力资源管理中心,质量技术中心,资产管理中心,审计部,政府事务部,法务部,党群部,资源 业务部,钢铁 业务部,炭素 业务部,战略 业务部,监事会,安全环保中心,方案一：集团总部职能部门主要职责,战略品牌 中心,总裁 办公室,人力资源 管理中心,战略规划,总裁事务 管理,招聘管理,经营分析,质量技术 中心,资产管理 中心,行业分析,公文档案,培训管理,薪酬管理,信息化 建设,绩效考核,职能部门,审计部,财务中心,预算管理,资金管理,会计核算,工程 审计,财务 审计,品牌建设,财务管理,党群部,党工团 管理,企业文 化建设,政府 事务部,法务部,政府 公关,合同 审查,法律 咨询,诉讼 处理

48、,行政后勤 管理,经营 审计,工程管理,技术管理,质量管理,投资者 关系管理,投资管理,股权管理,固定资 产管理,主席事务 管理,人事管理,公共关系 管理,安全环保 中心,安全 管理,环保 管理,方案一：集团总部业务部主要职责,业务部,炭素业务部,钢铁业务部,资源业务部,房地产业务部,战略业务部,方大炭素有限公司,抚顺炭素有限公司,成都蓉光炭素公司,合肥炭素有限公司,北京方大有限公司,辽宁国贸有限公司,生产管理,项目管理,综合统计,经营分析,乌兰浩特钢铁公司,经营分析,项目管理,综合统计,生产管理,沈阳炼焦煤气公司,经营分析,项目管理,综合统计,生产管理,莱河矿业有限公司,抚顺房地产公司,工程

49、监理,市场研究,项目投资分析,经营分析,企业管理,贸易管理,业务发展研究,方案二：集团总部组织架构图,方大集团高管层,方大炭素有限公司 抚顺炭素有限公司 成都蓉光炭素有限公司 合肥炭素有限公司 辽宁国贸有限公司 北京方大有限公司,炭素业务 单元,乌兰浩特钢铁公司,钢铁业务 单元,抚顺方大房地产公司,地产业务 单元,沈阳焦化有限公司 莱河矿业有限公司,资源业务 单元,总公司职能部门,战略品牌中心,质量技术中心,党群部,战略业务 单元,总裁办公室,政府事务部,贸易业务,审计部,法务部,财务管理中心,人力资源管理中心,资产管理中心,安全环保中心,方案二：集团总部职能部门主要职责,战略品牌 中心,人力

50、资源 管理中心,战略规划,招聘管理,经营分析,质量技术 中心,资产管理 中心,行业分析,培训管理,薪酬管理,绩效考核,集团总部,财务管理 中心,资金管理,预算管理,会计核算,品牌建设,财务管理,技术 管理,质量 管理,投资者 关系管理,工程 管理,固定资 产管理,炭素,钢铁,资源,股权管理,总裁 办公室,总裁事务 管理,公文档案,信息化 建设,行政后勤 管理,审计部,工程 审计,财务 审计,党群部,党工团 管理,企业文 化建设,政府 事务部,法务部,政府 关系,社会 关系,合同 审查,法律 咨询,诉讼 处理,经营 审计,对外投 资管理,炭素,钢铁,资源,房地产,炭素,钢铁,资源,安全环保 中心

51、,安全 管理,环保 管理,业务部方案VS业务单元方案：管理定位与主要职责,总部职能部门,业务部,下属公司,总裁,财务中心,人力资源 管理中心,审计部,总裁,炭素 业务部,资源 业务部,钢铁 业务部,房地产 业务部,战略 业务部,业务部,某 公 司,某 公 司,钢 铁 公 司,房 地 产 公 司,副总裁,管理定位比较,总部职能部门,下属公司,某 公 司,某 公 司,业务单元,某 公 司,某 公 司,业务单元,方案一：,方案二：,总裁,炭素业 务单元,资源业 务单元,钢铁业 务单元,地产业 务单元,战略业 务单元,质量技术中心,财务中心,主要职责比较,总部职能部门,业务部,下属公司,总部职能部门,

52、下属公司,方案一：,方案二：,业务部方案VS业务单元方案：管理权限,业务管理权限比较,职能管理权限比较,业务部方案VS业务单元方案：管理流程,业务管理与职能管理流程比较,下属公司,业务部,总部职能部门,总裁,董事会,总部职能部门分管领导,业务部 分管领导,业务管理流程,职能管理流程,提供专业指导建议,进行专业指导与决策,方案一：,下属公司,总部职能部门,总裁,董事会,总部职能部门分管领导,业务部 分管领导,提供专业指导建议,进行专业指导与决策,方案二：,总裁办,业务部 分管副总裁,流程举例：经营管理类事项审批与决策流程对比,业务部,下属公司,总裁,提出申请或报告,审核 上报,是否 越权,是否

53、越权,审批 决策,批示,批示,办理批复,通过,未通过,是,否,是,否,董事会,呈送 上报,办理批复,总裁办,业务单元 分管副总裁,下属公司,总裁,提出申请或报告,是否 越权,是否 越权,审批 决策,批示,批示,批示,是,否,是,否,董事会,呈送 上报,办理批复,方案一：,方案二：,关键是 权限设定,关键是 权限设定,批示,关键是 权限设定,流程举例：职能管理类事项审批与决策流程对比,总裁办,下属公司,总 裁,提出申请或报告,职能管理 分管领导,是否 越权,批示,批示,办理批复,是,否,董事会,是否 越权,审批 决策,批示,否,是,审核 转签,通过,未通过,方案一：,关键是 权限设定,总裁办,下

54、属公司,总 裁,提出申请或报告,职能管理 分管领导,是否 越权,批示,批示,办理批复,是,否,董事会,是否 越权,审批 决策,批示,否,是,审核 转签,通过,未通过,方案二：,两种组织架构方案设置的利弊分析,中华咨询项目组建议方大集团目前采用方案一业务部的设计方案,业务部对下属公司业务进行管理，集团总部对下属公司的职能进行管理，集团的整个组织架构脉络清晰，职责明确，各司其职,业务与职能两大组织板块划分明确,实现真正意义上的专业化管理,为未来组织结构改进打下基础,业务部内部设立部门和人员对下属公司进行业务管理，在工作上由集团专门的业务副总裁进行分管，业务部强化资源共享，专业化分工，“内行人”管“

55、内行人”,按照集团目前的发展态势，集团未来将向大型专业化成长型公司转变，集团定位更加明确，管理水平更加成熟，业务部的组织结构管理经验为将来集团组织结构进一步的优化调整打下基础,集团总部部门主要职能及定岗定编建议,集团总部各部门定岗定编建议(岗位：89个；编制:104人),总裁办公室职能,总裁办公室定岗定编建议（岗位：9个；编制：12人）,董事局主席秘书主要负责董事局主席日常工作计划、组织与安排；总裁秘书主要负责总裁日常工作计划、组织与安排，并负责集团的公文档案管理,行政事务管理专员主要负责办公用品采购、印章、大楼清洁、安全保卫、车队等管理工作；公文档案管理专员负责集团公文档案管理；前台主要负责

56、台前接待,总裁办公室设1个主任、1个副主任、2个董事长秘书、1个总裁秘书、1个行政事务管理专员、1个公文档案管理专员、1个前台、2个信息化专员和2个网络管理专员,主 任：1人,总裁办公室组织结构,岗位设置说明,行 政 事 务 管 理 专 员 1人,董 事 局 主 席 秘 书 2人,前 台 1人,副主任：1人,信 息 化 专 员 2人,网 络 管 理 专 员 2人,信息化专员主要负责集团的ERP系统的建设、维护和管理，在信息化初建时期可暂设2名人员，系统建成运行成熟之后可适当裁减人员；网络管理主要负责集团办公自动化设备维护、局域网管理、OA网管理,总 裁 秘 书 1人,主任主要负责办公室的统筹规划与管理,在与副部长的分工上，主任主要分管秘书和行政管理工作，副部长主要分管信息化建设和网络管理,公 文 档 案 管 理 专 员 1人,战略品牌中心职能,战略品牌中心定岗定编建议（岗位：6个；编制：9人）,战略规划主要负责集团的战略规划与年度计划的制订和动态调整；品牌建设专员主要负责集团品牌建设与推广活动,市场研究专员主要负责集团外部宏观政策和市场、行业信息的收集与分析，并参与制定战略规划,战略品牌中心设1个经理、1个战略规划专员、2个市场研究专员、3个经营分析专员、1个品牌建设专员和一个公共管理管理专员，经理主要负责整个部门工作的统筹规划与管理,经理：1人,战略品牌中心组织结构,岗位设置