家用空调价值链分析报告.ppt

1、家用空调价值链竞争分析报告 美的VS格力,提纲,第一部分：当前空调行业竞争态势的一点认识 第二部分：美的与格力经营管理方面差异的全面比较分析 一、历年销量/盈利对比 二、主要财务指标对比 三、各职能系统经营要素对比 四、对比结论的几点认识 第三部分：赶超对策的一些思考 第四部分：困惑与建议,提纲,1,第一部分：当前空调行业竞争态势的一点认识 一、行业趋势分析 二、市场份额 三、竞争态势的一点认识,一、行业发展趋势,2,家用空调行业总量（万台）,家用空调行业增长率(%）,19952004年家用空调产业成长期：由于国际产业转移和国内一二级市场爆发，出口以年均60的增长率，内销以年均20的增长率持续

2、高速增长。 20052010年家用空调产业成熟期： 国内一二级市场与海外市场产品更新换代需求和三四级市场需求释放，行业进入增长相对稳定、缓慢的产业成熟期。 市场增长预期：预计20082010未来3年家用空调将保持内销平均正负5%、外销10%的平均年增长速度，外销延续行业3年周期性波动规律，保持稳定、趋缓的增长态势。,数据来源 ：中华商务网数据，内部整理,二、市场份额,内销：第一集团出现分化，海尔市场萎缩，美的与格力差距在拉大，市场集中度在提高，其中美的、格力两家占47%的市场份额。 外销：美的持续领先，格力06冷年大幅增长。,3,内 销,出 口,（百万台）,按销售量,数据来源 ：中华商务网数据

3、，内部整理,三、竞争势态的一点认识,4,行业进入了“品牌整合、寡头竞争、高强度对抗、产业升级” 的成熟调整阶段。 从内外销领域及全球市场来看，美的未来主要竞争对手必须锁定为格力； 未来35年是决定空调行业最终格局的关键年份，从集团整体空调产业链发展的角度必须解决与格力的差距问题； 事实上，当前空调行业已出现了“一超二强、一主二辐”的结构，在未来行业竞争愈来愈体现于品牌、产品、服务等综合竞争手段的前提下，“马太效应”的规律将更加明显，后者的竞争压力将呈几何数倍增。,提纲,5,第二部分：美的与格力经营管理方面差异的全面比较分析 一、历年销量/盈利对比 二、主要财务指标对比 三、各职能系统经营要素对

4、比 四、对比结论的几点认识,一、历年销量/盈利对比,6,数据来源 ：格力数据来源于格力电器（000651）20002006年年报，美的数据是家用空调20002006年报表数据（不含商用空调）,二、主要财务指标对比（1）,7,数据来源 ：格力数据来源于格力电器（000651）2006年第3季度季报，美的数据是家用空调（不含华凌）2006年19月报表数据,8,数据来源 ：格力数据来源于格力电器（000651）2006年第3季度季报，美的数据是家用空调（不含华凌）2006年19月报表数据,二、主要财务指标对比（2）,二、主要财务指标对比（3）,美的与格力销售量、销售额均呈现逐年增长的趋势，但是随着美

5、的、格力市场规模基数增大， 03年后美的与格力销售收入差距维持在4050亿。 0006年期间格力累计利润（含商用等）30.8亿，美的累计利润43.4亿（其中商用9亿，家用34.4亿），美的整体利润贡献高于格力。 美的02、03年规模利润的平衡与格力出现拐点， 02/03年美的利润大幅增长，两年都比格力多一倍的利润，但规模被格力拉开差距，从亿扩大到亿。 从营运、盈利、获现、偿债以及发展能力的18个指标对比，美的有9个指标（50）领先格力，主要体现在企业营运效率、盈利能力上，然而获现能力、偿债能力较格力薄弱。,9,三、各职能系统经营要素对比内销渠道（1）,10,整体上，格力的渠道效率远远高于美的，

6、说明二三级市场的优质分销商资源大部分被格力深度套牢，对美的形成排他性的渠道壁垒； 销售公司模式较好地解决了区域市场经营责任主体和市场反应速度的问题； 格力对三四级市场及专营体系进行持续投入和培育，并不惜与连锁交恶，事实说明他们前期在未来市场成长空间的战略选择和战略坚持上是对的，这是格力领先美的最关键的战略因素。而美的在过去几年强调批发与零售的平衡，大部分中心经理把握不了与连锁体系博弈的平衡，削弱了专营体系的价值链地位和发展空间。,数据来源 ：国内营销公司提供的内部数据,11,格力的销售政策主要面向分销商，通过连续的环套环式的促销政策驱动分销商投款、压货。美的以往年度以代理商为主，针对分销商的政

7、策投入力度不够；两者比较，格力渠道较美的渠道销售张力更强，更具成长性。 格力强调对渠道利益的保障，美的则一直在控制渠道利益以求得工厂与渠道客户利益之间的平衡。,数据来源 ：国内营销公司提供的内部数据,三、各职能系统经营要素对比内销渠道（2）,三、各职能系统经营要素对比内销产品力（1）,12,产品线：格力在销产品品类比美的丰富，接近美的2倍； 美的产品企划结构与实际销售结构偏差较大（4/6 VS 2/8），产品企划失误率高；格力（ 3/7 VS 3/7 ）大致相当。 产品周期：美的产品更替远快过格力，造成宣传推广、售后维修资源高消耗。,数据来源 ：国内营销公司、技术研发中心提供的内部数据,三、各

8、职能系统经营要素对比内销产品力（2）,13,产品均价：格力均价比美的高7.5，价值链的利润空间较美的大。 作为内销市场的领导者，格力价格为行业标尺，某种程度上格力价格的浮动直接影响整个行业的利润空间,数据来源 ：家用财务管理部2006年第2季度财务分析报告,14,格力采取销售公司上报订单（体外）、总部平衡产能方式安排生产，生产出相似的产品形成库存订单，均衡分流到区域中转仓，整个流程形成闭环，产销衔接紧密。 美的采取中心上报周订单、总部平衡产能方式安排生产，生产出的产品在基地形成虚拟仓储，中心根据当期销售目标及中心仓存货结构自主分流补充货源和销售，由于订单载体是产品管理中心，无法真实承担责任，结

9、果还是导致产销断层、流程不畅、管理难度大。 主要差异在于格力从利益层面解决订单责任归属的问题，并且政策驱动分销商备货，在营销价值链上均衡备货。,数据来源 ：国内营销公司提供的内部数据,三、各职能系统经营要素对比 内销产销计划,15,格力广告宣传费用按比例预算，美的按总额预算，05年后宣传主题变化较快，格力预算更切合业务需要，年格力比美的品牌多投入万。 格力由渠道、厂家共同投入，格力政策支持销售公司利润再投入地方媒体及后端资源的力度，市场终端样机、展台远多于美的。,三、各职能系统经营要素对比内销品牌建设,品质状态的好转：当年市场维修率从1.5下降到0.92，与格力0.52左右水平仍有差距。 维修

10、预算与实际需求偏差较大：美的逐年递增空调保有量与逐年递减的维修预算的矛盾，严重挤占美的维修网点生存空间，频发“售前机维修争议”挫伤网点积极性，损伤了美的品牌在消费者中的良好口碑。 维修配件供应问题：产品更替较快，产品周期较短，产品零部件通用性差，导致美的配件供应响应速度远低于格力（平均3天）。 旺季对安装资源的争夺：美的安装结算价格平均比格力低30元/套，紧缩的安装费使旺季稀缺的安装资源被格力抢占，直接影响美的的旺季销售。 六年保修政策巨大潜在风险：2009冷年美的维修费用预测将突破1亿。,16,数据来源 ：国内营销公司提供内部数据，基于目前维修率现状假设前提测算,亿元,三、各职能系统经营要素

11、对比内销售后服务,17,美的海外在0406销年持续三年持续领先，然而格力连续两年出口业务以70增长率快速增长，与美的差距逐步缩小。 海外07冷年将采用差异化策略，采取主动进攻策略，重点突破的南欧、中东、南亚、南美、澳非市场，保持并扩大与格力差距。 巩固目前OEM业务规模，选择重点市场开展自有品牌的建设和运作，拓展建立零售渠道。,数据来源 ：中华商务网、海外营销公司提供相关海关出口数据,286,466,519,154,275,472,65,71,38,22,34,53,04年,05年,06年,M销售量,G销售量,M销售额,G销售额,三、各职能系统经营要素对比外销销售量/额,18,格力大客户销售比

12、重数据来自格力出口的海关数据（惠尔浦、GE、TRANE等），美的大客户销售比重数据来自ELECTROLUX，开利、约克的采购数据。 06销年格力主要的增长来自于北美、欧洲大型连锁超市零售.格力在中东、南美、非洲、欧盟的销售比美的好，美的在北美、东欧的销售略高于格力。 格力在中东、非洲、欧盟市场上的自有品牌销售情况与美的差不多，但在南美（主要是巴西）比美的好，在东欧、东南欧市场上不如美的。,数据来源 ：海外营销公司市场部提供内部数据,三、各职能系统经营要素对比外销销售结构,19,格力在美洲、亚太区域市场爆发性增长；欧洲市场需求大幅萎缩，美的在欧洲市场表现尤为不理想。 格力出口以低价换市场的策略正

13、在蚕食美的的出口份额；06冷年美的整体增长放缓，增长率落后于格力（15 VS 138%）. 06冷年美的出口均价高于格力27美元/套，加上美的出口量高于格力，美的出口业务提供较大的利润贡献。,数据来源 ：海外营销公司提供数据,三、各职能系统经营要素对比外销增长,20,美的开发人员较少，新品开发任务重，导致不良的重模仿轻创新的研发氛围 美的前沿技术、新技术、新工艺预研工作基础薄弱 美的项目开发项目管理、开发质量管理、标准化管理、产品数据管理、产品认证及知识产权管理等科技管理职能严重弱化,数据来源 ：家用技术研发中心提供的美的数据，格力数据来自赛立信市场调查公司数据,三、各职能系统经营要素对比研发

14、人员配置,从试验室资源投入重点和方向的差异来分析，格力对研发开发过程的资源投入较充分，相反对结果验证性资源投入相对较少。 格力试验室资源持续均衡投入，重点支持空调基本性能、可靠性测试验证，面向先进舒适性研究测试。 美的06冷年开始大规模投入，其中1套热平衡室、16套工况室，8套焓差室、1套噪音实验室陆续投入使用，全部投入后美的与格力试验资源仍有一定差距。,数据来源 ：访谈外部设备供应商收集整理的数据,21,三、各职能系统经营要素对比研发硬件资源,22,三、各职能系统经营要素对比技术研发方向,数据来源 ：格力数据来自访谈外部设备供应商收集整理的数据,22,三、各职能系统经营要素对比产能布局,24

15、,数据来源 ：格力数据来自访谈外部设备供应商收集整理的数据，统计截至2006年7月，生产线体数量仍在核实中，供参考。,美的与格力在生产线体、电子加工设备资源数量大致相当，只是高冲数量相差较大，两器自制率较格力低。,三、各职能系统经营要素对比重要生产设备,美的效率指标与格力相差不大，但美的生产效率还有一定提升空间。 东芝专题效率提升项目、物流提升项目、产销模式逐步转型等系统工作将制造系统生产效率提升15。 工人工资率远低于格力，但董明珠报告声称用23年时间将格力工人年平均工资 从2万提高到3万,数据来源 ：家用制造体系提供内部数据,25,三、各职能系统经营要素对比生产效率,26,美的当前的品质状

16、况有较大好转，但与格力仍有很大的差距 品质的持续提升需要在成本控制和供应链管理策略以系统成本最优为主要原则进行系统规划 工人流失率严重，月流失率，经验曲线和学习曲线失效，制造过程控制难度非常大,数据来源 ：家用制造体系提供内部指标数据平均值。 说明：格力数据相对滞后稳定，暂无06财年格力数据，05财年与06财年指标数据平均值大致相同，美的是2006年1月11月平均值，近似当作2006财年指标数据平均值。,三、各职能系统经营要素对比品质管理,27,三、各职能系统经营要素对比生产制造管理,28,（一）如何认识差距 （二）如何认识格力的不足 （三）如何认识我们的优势 （四）如何认识我们的不足,三、各

17、职能系统经营要素对比对比结论的几点认识,（一）如何认识差距,29,系统的差距：格力一直围绕经营的根本问题开展工作，最终形成了较完备的系统壁垒； 平衡的差距：格力从长期和纵深的角度平衡好了规模和利润 的关系，对利润的要求一直都服务于长远竞争的要求即市场份额的增长； 过程的差距：格力在发展过程中，一直坚持以大促强，逐渐积累，坚持独立判断（品质、销售公司、专卖店等）。在过程逐渐积累了自身的核心竞争力，目前不仅是大而且还强。,30,从体制上，国有企业，股权不稳定，没有从机制层面解决企业持续发展的问题； 从产品创新、工业设计上不能推陈出新； 从文化理念上，强权意志，家长作风，不能适应国际化发展的需要；

18、相对三四级市场，格力一级市场的品牌影响力小，影响长期品牌建设； 单一产业无法分散产业经营风险；,（二）如何认识格力的不足,31,整体经营体制，集团经营管控和激励体系是美的保持持续增长的发动机； 整体成本控制水平和营运能力都领先格力； 整体管理基础，近几年家用空调在制度建设、流程优化、IT领先、财务体制、营销能力等方面都建立了较强的基础； 整体人才储备，家用空调为制冷其他业务的发展输出了大量的人才； 海外营销拓展的能力，市场网络，人才储备，营销组织建设都走在了空调行业的前列； 大规模定制下的柔性制造能力经过近几年海外订单的锻炼，领先空调其他企业，包括格力。,（三）如何认识我们的优势（1）,33,

19、品牌定位为中高档，产品平均单价水平低，附加价值低，价值链空间小，造成供应链、营销渠道链整体满意度低于格力； 研发、测试、品质、品牌投入严重不足，与市场地位不相符，造成整体品牌影响力一直未有较大起色，市场拉力与消费口碑弱于格力； 资产营运效率的高要求，导致与生产相关的设备投入不足，加大了成本、品质控制风险和计划管理的风险；,（四）如何认识我们的不足（1）,34,近年来，市场秩序管理不严格，价格控制混乱，渠道利益受损，间接上进一步加大了与格力的差距； 整体管理人员和专业人员流动率和内部轮换率偏高（跟格力相比），一线工人流失率非常不正常，造成各系统管理积累不足 因我们一直处于“挑战者”的定位，在集团

20、利润考核目标刚性的前提下，经营目标受内外部因素影响大，平衡非常困难。,（四）如何认识我们的不足（2）,提纲,35,第三部分：赶超对策的一些思考 一、经营目标 二、经营原则 三、短期策略 四、长期策略,36,前提：在竞争对手没有重大失误，行业（技术）没有革命性变化的前提下，要超越格力，必须从集团战略角度明确竞争策略，必须从长规划，坚持长跑，打持久战；必须从价值链角度加大资源投入，打攻坚战。否则，别无出路。 目标：确保增长速度快于行业整体增长速度 确保增长速度快于格力增长速度 确保外销规模处于行业第一地位同时逐渐加大自有品牌拓展力 度，优先转型 2.目标分解： 力争制造系统年内超过格力（含供应、品

21、质） 力争研发系统年内超过格力 力争内销系统年内超过格力 力争海外系统确保优先转型，设置格力赶超的壁垒 力争人力、营运和财务系统进一步夯实基础，完善体制，构建核心竞争力,一、经营目标,37,锁定标杆、内销突破、回归根本、系统竞争、伺机超越. 锁定标杆：明确未来年挑战目标，凝聚所有力量和资源不遗余力朝这个目标前进，不浪费资源，与主要竞争对手高强度互动。 内销突破 ：内销的优先突破是赶超格力的前提和基础。内销滑落或不盈利则整体经营不稳，发展后劲受阻。 回归根本：加大投入（品牌、技术、品质、员工），夯实基础，“勒紧裤 腰带过几年苦日子”，坚持长跑的经营观。 系统竞争：既抓住不同阶段的主要矛盾，又要立

22、足于整体经营要素水平的提升，要求策略和管理能力都要强。 伺机超越：行业出现变化，技术出现变化，竞争对手出现变化等条件下，在我们具备一定基础条件下，积累了一定的资源和能力下，发起进攻。,二、经营原则,38,营销组织的调整：逐渐实现Marketing与Sales的分离，业务权限逐步放给营销中心；逐步加大各中心业务自治力度和总部营销审计力度. 渠道模式优化：在条件成熟的产品管理中心，进一步加快销售公司的组建；渠道管理中心下沉，锁定核心经销商，打击假工程，保障渠道利益，扶持其做大做强；最大限度渗透格力渠道，坚定不移的拓展渠道网络宽度和深度。 优化产品组合：中端以可靠性和工业设计为基础，提升性价比，形成

23、较长生命周期的旗舰产品组合，确保量利平衡；低端产品保障基本产品性能和可靠性，低成本设计，对市场需要快速反应，与格力紧密互动；高端产品实施技术创新，细分市场切入，保障利润和品牌形象提升。,三、短期策略：突破内销（1）,39,平衡业态关系：业态平衡不等于一碗水端平，而在于综合产出最大；连锁混战告一段落，厂商合作关系必然趋向平等、双赢，要主动协商新的合作规则，坚持务实、理性，保持合作原则和底线，实现一级市场销售最大化； 进一步加大专营店建设力度，尤其是乡镇网点开发是跑马圈地阶段。,加大品牌投入：综合性立体式品牌投入，建立从总部到中心，从品牌广告到促销广告，从高端媒体到终端展示的一体化式的品牌投入组合；逐步建立以提升区域性销售目的的厂商联合品牌投入机制；广告主题语方面要选择一个调性坚持下来，形成品牌沉淀。,三、短期策略：突破内销（2）,40,产品领先：建立以提高产品技术含量、提升产品性能和可靠性、优化产品销售结构、提升综合毛利率和产品均价，延长产品生命周期，丰富产品组合、提升产品标准化水平等为标志的产品领