决定公司实力的薪酬管理.ppt

1、,人力资源开发与管理之薪酬管理,第一节、意义目的 第二节、岗位评估 第三节、薪酬调查 第四节、薪酬设计,第一节：薪酬管理的意义和目的薪酬支付是一门艺术 在员工心中，薪酬绝不简单是工资单上的钱的数额，它代表了身份、地位，以及在公司中的业绩，甚至个人的能力、品行、发展前景。,人力资 源规划,岗位 分析,薪酬 管理,招聘 与培训,绩效 管理,一、薪酬的实质到底是什么？,薪酬即是企业对它的员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）所付出的相应的回报和答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。,二、薪酬管理的意义,企业角度： 薪酬是生产成本的重要组成部分， 此外薪酬

2、是企业影响员工工作态度和行为的重要途径；薪酬与缺勤率和离职率有密切关系。因此，薪酬从财务和HRM的角度来看，均是企业的一项重要决策。,薪酬管理的意义,员工角度： 薪酬具有双重意义：首先，它是对员工所付出的时间和劳动力的一种报酬，反映一种互利的交换关系，使员工能应付生活上的需要。其次，薪酬具有象征性意义，代表员工在企业受重视的程度，（员工通常从薪酬的多少判断其在企业的重要性和价值）即薪酬影响员工的自我感觉。所以，公平原则是薪酬制度中最重要的概念。,三、薪酬管理的目的,建立公平分配薪资的体系 保证公司的薪资系统具有竞争性 为薪资决策提供管理工具,四、薪酬管理流程图,岗位评估,制定薪酬结构,市场薪酬

3、调查,确定薪酬水平,薪酬评估与控制,制定薪酬原则,如何进行岗位评估,第二节：岗位评估,岗位评估,进行岗位评估的目的是帮助企业评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场职位比较的有机关系。 通过评估，可以解决的内部管理问题有： 跨部门的岗位价值平衡性 薪资级别的建立基础 总体岗位基本工资支付政策的依据 可以解决的外部问题有： 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 提供与外部岗位薪酬相比较的依据,D类,销售总监,如何进行薪酬调查,第三节：薪酬调查,一、薪酬调查的目的,了解市场薪酬状况 确定人工成本标准 保持企业竞争位置 确定职位起薪基点 制定薪酬政策参考 劳资双方沟通依据,二、薪酬调查的过程,选

4、择调查对象,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,收集调查资料,审查调查资料,争取对象合作,确定代表职位,撰写调查报告,设计调查表格,统计分析资料,审查调查资料,收集调查资料,三、薪酬调查的步骤和内容,1、选择调查对象 2、争取调查对象合作 3、确定具有代表性的职位 4、设计调查内容 5、设计调查内容 6、审核调查资料 7、统计分析调查资料 8、撰写薪酬调查报告,四、目前薪酬调查可选择方式,1、购买咨询公司资料 2、参加咨询公司调查 3、自己组织薪酬调查,薪酬调查,薪酬调查的目的在于确定劳动力市场的现行价格，使组织能够很好地了解其它公司对从事各种工作的员工支付什

5、么样的薪金。,薪酬定位,薪酬调查区域的选择,依照劳动力供给情况确定目标区域 根据人员流动的区域确定目标区域 以所在行业为目标区域,薪酬定位,薪酬定位,薪酬调查者的确定,企业的薪酬管理者充当调查者 利用专业的管理顾问公司,薪酬定位,薪酬调查的结果分析,薪酬定位,薪酬水平定位的理念,工资水平领先者 那些比竞争对手支付较高工资的组织 现行工资率 在某一特定领域或行业中向同种工作提供的平均工资水平 工资水平居后者 选择低于现行工资水平支付的公司,薪酬市场调查表,第四节：薪酬体系的设置,公平性 竞争性 激励性 经济性 合法性,薪酬体系设计的原则,一、薪酬设计遵循的基本原则,薪酬设计遵循的基本原则,1、公

6、平原则 内部公平：公司内部应依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。 外部公平：公司员工所获得的报酬比得上其它公司完成类似工作的员工的报酬。 员工公平：公司内部完成类似工作的员工的支付还应依据诸如业绩水平、资历等个人因素。,思考：如何才能让员工有公平感？ l薪酬制度要有明确一致的原则作指导，有统一的、规范的说明作依据；l薪酬制度的民主性和透明性（？） l职工拥有均等的机会，竞争上岗。,2、 竞争性原则薪酬标准具有竞争性，能够起到吸引和保留优秀人才的目的。 3、激励性原则起到鼓励先进、鞭策后进，激励人们奋发向上的干劲和热情。 4、经济性原则考虑企业的经济效益，或者说考虑雇员的绩效。 5、合法性原

7、则最低工资水平、劳动关系法等。,薪酬体系的构成,外部环境,内部环境,报酬体系,直接的 工资 奖金 津贴 股票,经济性的,非直接的 保险 假期 培训 医疗,非经济性的,工作 有趣 有挑战性 成就感 发展机会,环境 管理 同事 工作条件 工作时间,二、影响薪酬决策的因素1） 外在因素l劳动力市场供求关系、竞 争状况： 萧条期低，繁荣期高。l地区及行业特色：不同地区，不同类型的行业。l当地生活水平：比如成都和北京比较l国家的法令、法规,2） 内在因素l本企业的类型：劳动密集型、技术密集型、传统行业l企业的经营状况与财务实力l企业的职工政策、企业文化,影响薪酬决策的因素,3) 个人经济报酬的决定因素,

8、员工 表现 资历 经验 潜力 机会,个人经济报酬,工作,定价,组织 报酬政策的支付能力,工作 工作分析 工作评估,劳动力市场 报酬调查 生活费用 社会 经济 法规,市场定位确定,根据市场趋势 职位特点确定,员工能力、绩效 表现、经验等确定,RMB,1级,2级,3级,4级,职位等级,晋升幅度 （一般10-20%）,三、如何制定薪资等级体系,中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水平。是薪资结构设计的基础，并应作为与市场进行对比的基础。 中位值的级差指：两个职等对应的薪资中位值之差的百分比。中位值级差越大则薪资结构中的级别数越少。在制定中位值级差时有两个考虑因素： -中位值级差过大：员工晋升的成本较

9、高 -中位值的级差较小：使晋升员工得不到相应的奖励,图形说明,各等级的最大值和最小值之差的百分比即为等级薪资的分布或带宽。根据职位等级所涉及技能与职责的复杂程度，各职等的薪资带宽也有所不同。 如果职位所涉及的技能与职责能在短时间得以掌握，则此等级薪资的带宽较窄。而管理人员等较高的职位所需时间较长，继续提升的机会也较小，所以其相应的宽带较大。,关于薪酬体系中几个参数设置的经验,1 级差（中点差异，Midpoint Progression） 有两种做法：一是将级差统一化，即不同的薪资等级中，其级差是相同的，如都是30；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的形式： 一般有以下参考值：

10、初级岗位10-15； 中级岗位20-25； 高级岗位30-40。,关于薪酬体系中几个参数设置的经验,2 等级宽度（全距，Range Spread） 有两种做法：一是将等级宽度统一化，即不同的薪资等级中，其等级宽度是相同的，如都是20；二是根据不同的薪资等级将级差差别化，具体情况可见下面的参考值：生产型 /支持型岗位15-20； 管理型 /专业型岗位20-30； 高级管理岗位30-50。,关于薪酬体系中几个参数设置的经验,3，薪资等级（Grading） 经验来看，薪资等级不会超过25级（目前公务员才是25级，且用于全国国家机关单位）。对于2000人企业20级够了； 500-600人企业要分15级

11、左右,300人以下企业主要10级以内。,8级 9级,销售总监,（基本工资+奖金） 考评系数+工龄工资 +诸项补贴+特别奖励+ ,四、薪酬结构设计,直接的报酬所考虑的付酬因素：,职位 POSITION,个人 PERSON,业绩 PERFORMANCE,3P原则,综合考评系数 _ _,薪酬体系设计,3P-M,职位（POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市场（MARKET）,分销总监,渠道经理,渠道经理,区域经理,我的职位调整了，工薪如何调整？,拿3级的第一档位工资,拿四级的第一档位工资,同样的岗位上的个体的表现是不尽相同的，如何支付薪酬,能力考核 (企业能力素质模型的建立),薪酬结构设计,能力是职位要求的，它们是预测能否获得成功的要素。 构成能力的元素如下：,1、企业的价值 2、倾向 3、态度 4、技巧 5、知识,薪酬结构设计,能力的定义：,倾向：完成职责所需要的天赋才能 态度：完成职责所需要的思想或行为 技巧：完成职责所需学到的技巧或经验 知识：完成职责所需要的信息,薪酬结构设计,倾向,可观察 的行为,知识,技巧,态度,能 力,能力,薪酬结构设计,