《领导力培训方案》.ppt

1、中国工商银行,领导力培训方案,序,天,道,将,地,法,序,天,道,将,地,法,一、基本概况,成立于1984年1月1日,公司文化,道,天,序,将,地,法,一、公司文化,二、经营理念,三、管理理念,融造人文关怀氛围,强化敬业爱岗意识,增强兴衰荣辱责任,创建和谐文化环境,打造凝聚力团队,四、公司战略,1、六年战略转型的主要成就,2、新三年规划的战略框架,高度重视发展战略的制定与执行,坚持以战略指导业务发展,经营转型是银行发展战略的核心,1、六年战略转型的主要成就,坚持走资本集约型发展道路，较好地平衡了业务发展和资本约束之间的关系，在同业中率先探索出了一条较低资本耗费的发展道路,综合化、国际化战略顺利

2、推进，逐步形成了支撑工商银行未来发展的跨境、跨市场业务平台,转型激发了全行发展活力，经营效率显著提升,1、六年战略转型的主要成就,结构调整取得实效，形成了可持续的业务、资产、负债和收益结构,深入推进区域发展战略，重点竞争区域分支行经营业绩与市场竞争力有所提升,体制机制改革较快推进，全行管理体系建设再上台阶,2、新三年规划的战略框架,以科学发展观 为指导，认真落实国家宏观 调控政策,三十二字战略方针,公司业务分析,天,序,道,将,地,法,公司业务,1、基本业务构成 2、其它理财产品 3、各大银行业务关注度,3、各大银行业务关注度分析,公司治理结构,地,天,道,将,序,法,一、公司治理结构,二、组

3、织结构,三、股权结构,四、风险管控系统,将,天,道,序,地,法,姜建清： 董事长、执行董事，自2005年10月起任中国工商银行股份有限公司董事长、执行董事。1984年加入中国工商银行，2000年2月任中国工商银行行长，曾任中国工商银行上海市分行副行长、上海城市合作商业银行（现上海银行）行长、中国工商银行上海市分行行长、中国工商银行副行长。目前兼任中国人民银行货币政策委员会委员、中国金融学会副会长、上海交通大学博士生导师。毕业于上海财经大学和上海交通大学，获上海交通大学工学硕士、管理学博士学位。,易会满： 副董事长、执行董事、行长，自2013年7月起任中国工商银行股份有限公司副董事长、执行董事，

4、自2013年5月起任中国工商银行股份有限公司行长。2008年7月起任中国工商银行股份有限公司副行长。1985 年加入中国工商银行，2005年10月任中国工商银行股份有限公司高级管理层成员，曾任中国工商银行浙江省分行副行长，江苏省分行副行长、行长，北京市分行行长等职。目前兼任中国工商银行马来西亚有限公司董事长。获得北京大学光华管理学院高级管理人员工商管理硕士学位。,刘立宪： 执行董事、纪委书记，自2013年7月起任中国工商银行股份有限公司执行董事，自2005年10月起任中国工商银行股份有限公司纪委书记。2003年9月起任中国华融资产管理公司副总裁，2005年加入中国工商银行，曾任最高人民检察院贪

5、污贿赂检察厅副厅长、反贪污贿赂总局副局长、检察技术局局长、检察理论研究所所长等职。毕业于吉林大学。,法,天,道,序,地,将,人人心机制,人人心机制,招聘 培训 绩效 薪酬,1、招聘,招聘体系,招聘需求分析,招聘目标,理念,品质,态度,能力,服务客户奉献社会,忠诚 正直 奋发进取谦让有道,对工作认真负责、对客户耐心解答、用于承担自己的责任,有关银行的专业能力、适应性的自我管理、自我控制,招聘需求分析,通过绩效对现在的各岗位的人员进行考核，找企业还有哪些岗位需要什么样人才（对每个岗位有个说明）,根据企业的战略要求与价值理念，预测分析企业的发展状况，人才发展趋势，对所需人才要求作出判断。,企业组织层

6、面,工作业务层面,招聘渠道,外部招聘,校园招聘,猎头公司,评判标准,仁,义,礼,智,信,念,进,信,定,慧,外（行为）,内（理念）,自我效能,动力机制,自我管理,执行力,洞察力,30,求才（招聘）五分量表,2、培训,培训体系,高层管理培训,培训需求分析,培训改革方向,在线学习,考试,答疑辅导,交流互动,教学教务管理,工商银行网络大学,培训现状,培训现状,对培训的重要性认识不够,提高认识，统一思想,在工作培训前必须进行思想培训，让新老员工贯彻公司的核心价值观，对培训有积极的、迫切的需求。,培训内容针对性不强,培训方法陈旧单一,精选培训内容，增强培训的针对性,必须进一步针对不同层次，不同类别管理者

7、的实际需要，精心设计培训班次和培训内容。,大胆创新，转变培训方式,根据不同的培训内容，采取与之相适应的教学方法，不仅仅局限于经典的指导案例，更能够自己创造出适合本公司员工的培训制度，使培训永远走在别人的前一步。,高层管理者培训,高层培训人员框架,一 培训对象：董事长、总裁、CEO、总经理等高级管理者 二 培训目标：1、提升管理者自身的管理素养与管理水平，树立个人权威 2、提高高层管理者的洞察力和执行力，提高自我管理和团队管理能力，提高员工绩效提高整体绩效,（一）培养高层管理者的仁爱之心,（二）培养高层领导者的智慧及洞察力,培养洞察力 中国古代的圣贤学问,巴菲特、杰克韦尔奇、罗杰斯、比尔盖茨,知

8、己知彼 百战百胜,卓越的领导者应具备的内在素质结构以及外显能力结构,嗔心 （偏恶）,自是 （邪见）,无知,贪心 （偏好）,直接经验,间接经验,是：傲慢 （骄慢）,非：嫉妒 （怀疑）,1、领导者洞察力培养的六种结构障碍,摒除愚昧无知的非理性行为（痴）,摒除自以为是的错误知见,消除自以为是所导致的傲慢心态,铲除疑惑和嫉妒心态,平息外扰嗔恨心态,摒弃外求贪欲之心（好）,（1）摒除自以为是的错误知见,（2）消除自以为是所导致的傲慢心态,孔子曰：“唯上智与下愚不移。”在企业领导过程中，领导者必须永远珍存的信念那就是：“谦虚”。一个自我管理者也只有抱存着永远反省自新的开放心态，才能真正打开自我无限的智慧宝

9、藏，培育自身敏锐的洞察力。,努力地提升自我正面的智慧与/力量，消除对他人与外物的依赖,正确地理解和把握古代圣哲(儒道释)的人生圆满之道,企业领导者应积极努力地探究与消除内在知识观念上似是而非的偏执与疑惑，,（4）摒除愚昧无知的非理性行为（痴）,一个时刻沉湎于自我贪欲中的人，能够产生敏锐清晰地自我洞察简直是天方夜谭。,（5）摒弃外求贪欲之心（好）,现实中人们早已习惯地认为 外在的人和事物是满足身心快乐的必然要素， 外在的诱惑与内在的欲求激惹着我们的身心不断地向 外驰求。,一般情况下，,但事实上一切外在的事物、身体、美貌、爱情、财 富与荣耀时刻都在变化与消亡，“有求皆苦，无欲 则刚”。只有一个领导

10、者消除了对外物和他人的依赖 之后，才能真正地独立自由，才能真正地开发内在 的智慧与潜能，才能真正产生敏锐清晰的自我洞察 力。,（6）平息外扰嗔恨心态（恶）,心绪冲动、暂时无法理喻却极具危险的理智失控状态，对于领导者洞察力的培育极为不利。作为一个优秀的企业领导者应该超越自我，达到自由自主于自我身心的高超管理水平。真正做到杰克 韦尔奇先生所说的“面对现实”。,孟子： “天将降大任于斯人也，必先劳其筋骨，苦其 心志，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为， 动心忍 性，增盆其所不能。”,（三）高层领导者决断力的培养,高度地洞察力和正确地预见性是一个优秀管理者必备的素质。 达到松下幸之助所谓的管理者的 下意

11、识决策也应是正确的境界。,高层培训课程,培训内容,1、二次深造 基于工行缺乏受过西方银行业务训练的专业人员，我们认为应当结合人力资源部门提供的高层管理者考评资料以及绩效考核等进行综合考察，定期选择有长足发展潜力以及提高空间的高层管理者或者高层储备人员赴海外名校学习MBA课程，从根本上提高管理者素质，使其站到不同的高度去看待整个企业的发展运营状况，并且可以选择有实力的合作伙伴如花旗，渣打等签订人才交流培训计划，双方互相派遣高层管理者进行交流学习，实地考察西方银行的运营模式，取长补短。,2、 一对一专业辅导（教练） 分行高层可以由总行资深人士进行一对一辅导，在熟悉总行状况的同时不断提高并且为日后晋

12、升铺路，而总行高层可以接受资历更深能力更强的人士进行辅导，充分认知自己的领导方式的长处短处以及如何提高。高层还可以由外部专业人士一对一深度辅导分析，全方位提高自身整体素质。,单击添加标题文字,3 通过阅读管理名著或是自我启发类书籍修身养性。 好的书籍可以让人从中获益匪浅，让高层管理从自我启发书籍中获得对自身管理风格的认识和重铸，由此激发自身的仁爱之心，实行合理的自我管理。也可以获得对领导力和洞察力的培养。,4 讲座 案例分析,当局者迷，旁观者清，通过了解相关的案例并且进行分析，获得对自身管理方式或者公司现状的感悟从而不断改变和提高，聆听专业的讲座发现自身的不足或是可以继续发展的有点，从而扬长避

13、短，扩大自身的发展空间。,中层管理层培训,中层管理者培训,（一）培训对象,人事经理,财务总监,销售总监及各部门负责人,（二）培训目标,明确中层管理者自身的角色，作好自我管理，不断进行自我开发，更好的发挥领导作用,使中层管理者能够准确理解并执行领导者布置的任务和工作，同时掌握管理下属的技能，充分调动员工的积极性，提升部门的绩效，在高层与基层领导者中间起到桥梁作用,提高中层管理人员素质，主要包括洞察力、执行力和学习力，进而提升企业管理绩效，增强企业核心竞争力，使个人与企业同时受益，实现双赢,（三）培训内容,由各层次人员必要技能分析表可见，中层管理者的人事能力和判断能力是比较重要的，技术能力是次重要

14、的。,好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱是衡量中层管理者的重要因素。,1、执行力,作为中层干部必须要积极主动,企业中层领导必须敢于承担责任,中层管理者要经常同上级采取换位思考，同时又要经常同下级换位思考,作为一名中层领导必须学会宽容,不搀杂个人感情，否则很难令人信服,3、专业能力,进一步加强各线条、各部门之间的协调能力，提高竞争力,业务发展能力和团队管理能力,2、协调力,4、学习能力,中层管理者有责任和义务去理解，甚至创造、提升企业的价值观，并把这一理念传递到所辖部门的任何一个角落,中层管理者首先必须忠于组织，要明确自己对组织的事

15、业负有重大责任和义务,中层管理者必须及时有效的将组织的愿景、价值观、经营理念，以最通俗、准确的方式方法传授给自己的部下，以帮助他们重塑个人价值观,5、沟通力,做好和上级（请示工作、说服领导、面对批评）的沟通,做好和平级（如何获得支持、如何进行良性竞争、如何化解矛盾）的沟通,做好和下级（如何发布命令和指示、如何激励职工、如何批评下属）的沟通,THIRD,SECOND,FIRST,6、判断力,正确的自我判断,1,培养正确的价值判断,2,决定事物优先顺序,3,判断情势发展,4,7、洞察力,从哲学眼耳鼻舌身意的角度对人的洞察力进行分析，并分析影响洞察力的原因，比如好恶是非愚痴自以为是,个体通过自己的观

16、察认知将客观世界进行主观区分判断形成每个个体心目中的世界，当个体了解并掌握其本质之后，能更加如是客观的培养洞察力,将本质讲解透彻并且有了领悟之后，再用国际成功人士的典型案例进行分析引导,8、学习能力,中层管理者有责任和义务去理解，甚至创造、提升企业的价值观理念传递到所 辖部门的任何一个角落,中层管理者首先必须忠于组织，要明确自己对组织的事业负有重大责任和义务 中层管理者必须能够及时有效的将组织的愿景、价值观、经营理念，以最通俗 准确的方式方法传授给自己的部下，以帮助他们重塑个人价值观,（1）扮演好下级,对下属的认知上，要了解员工的个性、特点和不足；认识员工是资源，不是成 本；理解员工的成长需求

17、,对待下属的成长方面，应该适时的给予员工成长的机会,与下属的合作关系上，应该在上述认知的前提下互相尊重、平等相待，学会授 权，提倡服务式管理,（2）扮演好上级,（3）严格的自我管理,管理大师彼得F德鲁克在有效的管理者一书中指出：一个组织之所以聘 用管理者，是期望他们能够进行有效的工作。同时还表明：管理者对其服务的 组织负有有效工作的重大责任。有效性不是一门“学科”，而是一种“自我约束”,德鲁克老先生的这段话有两层含义：第一，管理者有效的工作是每个组织的基 本需求条件；第二，管理者有效的工作是一种基本责任和从业素养,（4）做一个合格的同事,面对问题，正确的态度和做法应该是：大局为重，组织的整体利

18、益高于一切， 局部服从全局，“小家”服从“大家”；以真诚合作的态度对待对方，此点至关重 要,在充分考虑集体利益的基础上，从对方的角度考虑问题，然后再进一步决定,由于工作上的需要，几乎每天都要同兄弟部门协同工作，以共同完成一项任务 。合作过程中，不可避免的会遇到暂时难以协调的问题,（四）培训课程,底层管理层培训,基层员工培训,培训对象,1,客户经理,2,主管,3,柜台营业等基层员工,4,2、培训目标,使工商银行的企业文化和价值观融入到基层员工工作的各个方面，构建一个专业统一团结的高效团队。,培训内容,实用工具,其他,实战训练,主要是就受训学员工作中所存在的问题，采用相应的 管理工具，帮助学员分析

19、、梳理工作流程，增强培训 的实用和实效性,专业技术知识，让底层管理者对专业知识更加了解熟悉 对当地金融存款现状的认识，能够更好的去发展业务 与储户顾客的交流方式，改善行业的经营面貌，吸引更 多的客户,这部分内容以训练为主，主要是选择一些实用的管理工 具，让学员掌握、使用，以便运用到实际工作中，提高 工作效率。,价值观培训,价值观，是企业文化的核心，是形成企业使命和愿景的动力和源泉， 是企业整体和员工个体共同的价值追求、评价标准和精神支柱。,“工于至诚，行以致远”是工行在长期发展中积淀形成的价值观，是全 体工行人共同的理想信念和行为规范，是全体工行人团结奋斗的思想 基础。“工于至诚，行以致远”涵

20、盖着“诚信、人本、稳健、创新、卓越” 等五个基本价值取向。这五个方面相辅相成、缺一不可，共同构成工 行文化的内核。,以企业文化为引导，增强职工集体荣誉感,提升团队形象，提高班组执行力。 企业文化能够形成一种强烈的向心力、凝聚力和战斗力，能够激励企业员工齐心协力地实现企业目标，把企业的共同理想变为工作的具体实践。以班组文化培育团队精神，以岗位文化创新创效，以环境文化增强凝聚力，以价值文化提高班组执行力。,建立平等激励机制和公平竞争环境。,倡导建立健康和谐发展的长效机制，在绩效分配、管理岗位任用和外出培训教育上，不分正式工和劳务工，一律公平上岗，注重业绩。建立员工品绩档案。,创新理念，建立“金字塔

21、”培训规划。,一些职工认为操作已经很熟练，对装置的认识已经够用，培训也不会有什么的错误观念，建立 “岗位流程线”的“金字塔”培训长远规划。把各岗位的培训内容拓宽，按工艺流程涉及到的设备、仪表、安全等专业口，进行复合型培训。培训顺序由规范操作到异常判断再到故障排除，最终实现查找问题“一岗通”，解决问题“一岗能”的目的。,执行力培训,底层培训方式,工具训练,脱产培训,案例分享,在职培训（辅导培训+学徒培训）,方法研讨,理念,培训课程,具体内容,培训形式,讲座 自我体验,工于至诚，行以致远”、西点军校精神,自我体验,推荐书目,美国西点军校军规、活法,价值观,行动,培训课程,具体内容,培训形式,现场演

22、练 比赛,操作技术演练,自我体验,推荐书目,弟子规,执行力,培训反馈,（一）培训效果评估,效果评估的流程,确定评估目的,明确评估标准,决定项目未来,评估结果沟通,撰写评估报告,测量分析,收集信息,制定评估方案,1.确定评估目的：,检验培训项目是否达到目标和要求； 证明培训的投资获得回报； 找出培训的不足，以便改进； 发现新的培训需要； 为管理者决策提供信息；,2.明确评估标准：,评估标准就是将培训与开发活动的目标具体化为可测量的指标，是用来测量培训与开发过程和成果的参照系。,评估标准来源,A.行业的标杆数据,B.历史的经验记录,C.计划的期望状态,D.咨询专家的建议,3.制定评估方案：,简单测

23、定 前后测定 多重测定 对照测定,4.信息收集信息来源：,需求分析报告 项目计划 课程反馈表 知识测试答卷 角色扮演记录 学员行动计划 访谈、问卷、现场观察等,5.测量 分析,反应评估,测量被培训者对培训项目的反应,即他们喜欢培训项目的程度，如内容、讲师、方法、材料、设施、场地等,学习评估,确定在培训项目中学到了什么知识、态度和技能。对学习的评估常常是在学习过程中或者是学习后进行的。,行为评估,考察的是学习者在培训前后所做的事情，或者做事情的方式是否有所变化，学习者是否有意识地使用他在培训中学习到的东西。,结果评估,请该员工的直接领导对其培训前后的表现进行评价。通过社会投诉率等考察培训前后对企

24、业的影响。,6.撰写评估报告:,导言,附录,结论,讨论分析评估结果，提出参考意见,阐明评估结果,概述评估实施的过程和方法,7.评估结果沟通:,由培训部门的教务系统把诊断、评估结果反馈给学员。 学员所在的各个部门将学员工作表现和组织效益反馈给培训组织。 学员、培训组织和学员所在部门将教师的教学工作反馈给教师本人。,8.决定项目未来：,保留并继续实施评估效果好的项目 对某些环节有缺陷的项目进行改进 暂停甚至取消评估效果差的问题项目,（二）培训成果的转化,1、培训成果转化的含义：,受训者持续而有效地将其在培训中所获得的 知识、技能和态度等运用于工作当中，从而 使培训项目发挥其最大价值的过程。,2、培

25、训效果转化的具体方法：,1） 基于个人的能力改善计划 针对于个人技能提升方面的培训，如沟通能力、销售技巧、教练式领导等培训适于采用此种效果转化方法。受训者将自己能力与培训内容进行对照，对自己业务能力、技术能力以管理能力等方面做出评估，制定个人能力改善计划。,2）基于团队、组织的管理模式改善,针对班组建设、团队建设、文化建设、管理机制改善等培训，适用于此种效果转化方法。,3、绩效,绩效管理体系,人力资源管理整体框架,绩效计划,建立绩效管理目标、设置关键绩效指标体系,4,3,2,1,绩效管理目标,制定各部门、各岗位的关键绩效指标和工作目标,根据组织的发展战略和工作重心设计科学的关键绩效指标评价体系

26、是推行 绩效管理的一个核心技术工作,在认真分析多种评价方法优点、缺点的基础上，结合建设的实际情况，以 经济增加值为核心指标确定总行中心任务,围绕总行中心任务制定相应的KPI指标和工作任务，使每个岗位、各层级部 门的工作任务和工作业绩与总行的整体战略目标紧密相连,对于部分难以量化的工作任务，采用360度绩效考评,建立绩效考评制度,进行考核评价制度设计时应注意三点,建立绩效管理组织体系,要逐级成立绩效管理委员会，明确各级管理职责以切实推进绩效考评工作,建立目标体系和绩效考评制度后，建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实,成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，培训各部门各单位人员绩效

27、管理的思想、方法和注意事项等内容,二级分行及支行根据自身实际情况参照省分行做法，建立相关绩效管理组织体系,实施绩效管理,制定绩效计划和考核标准,动态、持续的绩效辅导沟通,绩效考评,FIRST,THEN,LAST,考评结果的运用,切实实现绩效管理的目的,加强绩效驱动效果,对其进行综合平衡和简化,一,二,三,Summary,运用时要注意,实施预期可达到的效果,THREE,TWO,ONE,使工行的战略目标计划层层分解到位，促进组织目标顺利完成，进一步提升银行的竞争力,为晋升和工资调整等提供了清晰的标准,有助于员工的长期发展,绩效计划的价值,4、薪酬,薪酬设计框架,薪酬设计目标,薪酬设计原则,薪资结构

28、设计,股权激励,Contents,薪酬设计框架,薪酬设计目标,构建充满活力的竞争机制,完善薪酬体系,实现人力资源的良性循环,原则,企业在设计薪酬时必须充 分考虑薪酬的激励作用， 即薪酬的激励效果，这里 涉及到企业薪酬与激励效 果之间的比例代数关系， 在设计薪酬的过程中应该 要充分考虑各种因素，使 薪酬的支付获得最大的激 励效果。,一是横向公平，即企业所有 员工之间的薪酬标准、尺度 应该是一致的；二是纵向公 平，即企业设计薪酬时必须 考虑到历史的延续性，一个 员工过去的投入产出比和现 在乃至将来都应该基本上是 一致的，而且还应该是有所 增长的。,Design Principles Of Comp

29、ensation,激励原则,相对公平原则,企业设计薪酬时，必须从战 略的角度进行分析哪些因素 重要，哪些因素不重要，并 通过一定的价值标准，给予 这些因素一定的权重，同时 确定它们的价值分配即薪酬 标准。,Design Principles Of Compensation,外部竞争原则,战略性原则,原则,企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才,低层人员 职位分析,中层人员 职位分析,高层人员 职位分析,人事专员 销售代表 财务出纳,人事经理 财务经理 销售经理,CEO 人事总监 财务总监 销售总监,薪资结构设计,（二）报酬要素界定,报酬要素的等级划分,报酬要素的等级划分,报酬要素的等级划分,报酬