产品开发管理高级实务培训.ppt

1、产品研发管理高级实务培训,Organization,Technology,Process,2004年11月19-20日,产品开发和项目管理的概念 产品开发目标的制定 产品开发的决策评审 产品开发的组织与团队 产品开发的结构化流程 产品开发的市场需求管理 产品开发计划的制定 产品开发计划的控制 产品开发质量管理 产品开发成本管理 产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发） 如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,学习目标： 掌握什么是产品开发和项目管理，在产品开发中有哪些主要的项目管理活动； 产品开发流程在公司流程中的位置； 产品开发和项目管理面临的一些重大挑战； 案例分析： 分析一个失败的产品

2、开发案例，总结失败的主要原因； 讨论和演练： 各小组确定一个真实的产品进行产品开发的演练，这个产品将贯穿整个培训过程； 推荐读物： PMIBOK,产品开发和项目管理的概念,什么是产品开发？ 产品与样品的区别。 产品开发主要将眼光放在顾客的需求上，并把这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。,产品开发和项目管理的概念,产品开发是可以管理的： 对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。事实上，不同公司的产品开发流程也具有很大程度的相似性。 这种相似性使得产品开发流程可以进行规范、定义和管理。 产品开发是一个流程（建立一个有效的开发机制，为企业新产品的开发提供思路、途径和组织

3、保证）,产品开发和项目管理的概念,产品开发流程在企业整体运作中的位置：,产品开发和项目管理的概念,什么叫项目：,项目是一种临时的努力，旨在创造出产品和服务。 例如： 研究新产品或新服务。 实施结构、人员配置或机构作风的变革； 设计新的电话机； 建造大楼或设施； 贯彻政府机关的行动； 执行新的业务程序或过程。,产品开发和项目管理的概念,项目的特征：,具有特定而明确的最终目标 具有具体的开始和结束日期 用合同、任务书或文件的形式发布 每个项目可能只发生一次 支持企业的战略或业务发展 靠项目团队的努力来实现,产品开发和项目管理的概念,什么叫项目管理：,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活

4、动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。 满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡： 范围、时间、成本和质量； 具有不同要求和期望的投资者； 已识别需求及潜在需求(期望)。,产品开发和项目管理的概念,项目管理全过程包括以下工作：,制定目标 组建项目组 制订项目计划 处理范围变化 控制实际进展 整理、完善技术档案 形成知识网络,产品开发和项目管理的概念,产品开发中的主要项目管理活动：,产品开发和项目管理的概念,产品开发项目管理面临的重大挑战：,系统规模与复杂性的增长 对技能专业化要求增加科学家、工程师、技术员、经理 组织及人员目标的不同 组织适应于快速变化环境的困难 创

5、造性努力的独特性 1）、缺乏由经验得来的标准，以指导在严格的时间、费用限制下有目的地研究发展工作 2）、不确定性工作起主导作用,产品开发和项目管理的概念,影响产品开发成功的因素：,项目的目标、范围是否明确； 是否获得领导的积极支持； 项目的组织是否健全、稳定； 是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道； 是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围； 项目经理PM的经验；,产品开发和项目管理的概念,项目失败的主要因素：,项目的目标、范围不明确； 缺乏领导的积极支持； 项目的组织不健全、稳定；责、权、利不清； 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力； 项目计划过于乐观，工作量估计不足（例如：承诺用6

6、个月时间完成10个月才能做完的工作）；没有基于历史的经验，导致工作超负荷以及项目进度延期。 项目控制不力；忽视监督项目的进度； 过多的不可控变动（如：市场需求、计划、资源） 需求变更缺乏控制，忽视需求的变更和变更控制 关心创新而不关心费用和风险； 技术问题没有得到及时解决； 缺乏有效的沟通； 跨部门协作不得力； 资源配备、供给不及时。,产品开发和项目管理的概念,讨论 在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。,产品开发计划制定,计划制定的要素：,完整性: 是否包含了版本及所有特性的计划； 是否全流程的计划（硬件、软件、测试、制造、市场技术、技术支援、生产等）； 是

7、否产品卖出去的计划（资料、宣传、操作指导等）； 层次性: 是否根据产品的特点进行了分层； 每项活动是否分解到个人、时间不超过一周； 各层次之间配合关系是否明确； 特性是否归类 合理性: 计划进度是否符合市场需求; 技术难度及解决情况是否支撑; 资源需求是否合理; 资源需求是否可以保证; 各阶段、步骤、任务的时间安排是否合理； 关键物料的货期是否影响计划； 是否符合流程； 是否设置了关键路径和里程碑； 每个活动是否有结束的标志。,产品开发计划制定,WBS：,项目计划形成之前，最好先画WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是：将任务逐级分解直至个人，在矩阵中体现为：

8、先确定横向有多少结点，再将每一结点任务逐渐细化直到个人，工作分解图（WBS）实际上就是将一个复杂的开发系统分层逐步细化为一个个工作任务单元，这样可以使我们将复杂、庞大的、不知如何下手的大系统划分成了一个个独立的我们能预测、计划和控制的单元，从而也就达到了对整个系统进行控制的目的。,产品开发计划制定,WBS示例：,产品开发计划制定,WBS分解：,WBS分解的原则： 将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成； WBS分解的标准： 分解后的活动结构清晰； 逻辑上形成一个大的活动； 集成了所有的关键因素； 包含临时的里程碑和监控点； 所有活动全部定义清楚；,产品开发计划制定,WB

9、S分解的方法：,（一）当只需要列出活动清单，则可采用： 头脑风暴法未考虑活动间的依赖关系 （二）当一个开发团队具有所依据的产品开发流程时， 1、首先，按产品开发流程的活动先后顺序，进行工作任务分解； 2、然后，进一步按产品的分解结构进行工作任务分解； 注：实际上同时进行“活动定义”和“活动排序”。 （三）当一个开发团队有现成的规范的WBS模板或其他类似项目的WBS参考时，可依据此模板，增加/删除一些活动以使它们更适合于你的项目。（举例：器件、硬件开发、工艺）,产品开发计划制定,进度管理分为五个步骤：,产品开发计划制定,任务时间的估计和计算：,让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法

10、。 任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计 历史数据可以作为参考 估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些 （类比/比较、专家判断、推测）,产品开发计划制定,对高度不确定性任务时间的估算：,采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。 1、最可能时间T可能 根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间 2、最乐观时间T乐观 当一切条件都顺利时该项工作所需时间 3、最不利时间T不利 在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间 计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）

11、/6,产品开发计划制定,规范化的活动与经验数据库（模板）:,产品开发计划制定,PERT：,PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。 1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系； 2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线； 3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施； 4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。 “向关键工作要时间，向非关键工作要资源”,产品开发计划制定,GANTT图：,是对任务的一种罗列，标明任务名称、

12、开始时间、完成时间、工期、资源名称等。 采用GANTT图虽然没有PERT图直观，但罗列问题任务可较多，适合三级计划。,产品开发计划制定,产品计划分层：,产品开发计划制定,任务、角色与三级计划体系：,三级计划模式与PDT组织结构是相对应的,产品开发计划制定,在概念阶段和计划阶段，在四个时间点四次制定不同阶段和层次的项目计划。如下图所示：,产品开发计划制定,一级计划制定：,根据产品规格和总体方案划分特性； 根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标； 产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确

13、定版本和特性的阶段时间分布。 根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划,产品开发计划制定,二级计划制定：,各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标； PDT经理与相关的职能部门经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。 根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。 二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持，如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划。,产品开发计划制定,三级计划制定：,项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标； 与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划； 制

14、定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品计划与资源计划的真正结合点。 如果三级计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划。,产品开发计划制定,讨论演练： 各组根据自己的产品 1、列出WBS表； 2、画出PERT图； 3、找出关键路径。 各组派一名代表上台讲述。,产品开发计划制定,产品开发和项目管理的概念 产品开发目标的制定 产品开发的决策评审 产品开发的组织与团队 产品开发的结构化流程 产品开发的市场需求管理 产品开发计划的制定 产品开发计划的控制 产品开发质量管理 产品开发成本管理 产品开发管理最佳实践IPD（集成产品

15、开发） 如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,学习目标： 计划控制的方法和操作技巧； 风险识别、评估、规避和管理的方法和操作技巧 案例分析： 计划控制的案例分析 风险管理的案例分析 讨论和演练： 计划控制方法的讨论 产品开发的风险识别和规避 推荐读物： 无,产品开发计划控制,产品开发计划控制,产品开发计划控制,各级监控点的设立遵循两个原则： A、重要的里程碑 B、时间间隔比较合理 监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。 计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。 通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点

16、不会产生歧义性的理解。,计划监控：,产品开发计划控制,产品开发计划控制,计划监控总揽图：,计划监控一览表（部分）：,产品开发计划控制,计划控制的手段：,产品开发计划控制,1、项目报告 2、项目会议 3、计划变更控制管理 4、状态转移 5、决策评审、产品例外管理 6、研发合同书 7、计划的测评 8、预警 研发质量控制（评审测试） 研发成本控制,计划控制手段之一：项目报告,产品开发计划控制,报告模板A：项目周报（即PDT内部周报）项目经理 报告模板C：产品月报产品经理 报告模板D：产品线月报产品线总监 报告模板D：研发综合报告产品计划处 产品处于紧急状态时，还要启动产品日报,产品开发计划控制,计划

17、控制手段之一：项目报告,产品PDT开工会 产品PDT周例会 产品PDT月度例会 产品PDT阶段决策评审会 产品PDT项目结束会议,计划控制手段之二：项目会议,产品开发计划控制,例会可以讨论以下问题： 里程碑计划为什么没有完成？ 其影响如何？ 工作何时可以完成？ 是否需要替补行动计划？ 何日才能回到计划进度上来？,项目经理如何召集会议：,产品开发计划控制,计划更改须经过评审，其评审批准部门同计划制定。一级计划更改须填写一级计划更改单，并修订相关计划。 原则上，一级计划不予修订，二、三级计划要及时修订滚动。以保证一级计划最终按目标实现。 在版本立项通过后，即为该版本建立状态转移表，直至版本转产，状

18、态转移表是一级监控的检查档案。,计划控制手段之三：计划变更控制管理,产品开发计划控制,计划控制手段之三：计划变更控制管理,产品开发计划控制,计划变更控制流程,PCR：Plan Change Request Form 计划变更请求表格。 PDCP之前的变更：主要由PDT内部审批决定，不需要提交IPMT批准。,计划控制手段之四：状态转移,产品开发计划控制,在产品（版本）立项通过后，即建立状态转移表，直至版本发布。 状态转移表是一级监控计划的检查档案：,计划控制手段之五：决策评审和例外管理,产品开发计划控制,计划控制手段之五：决策评审和例外管理,产品开发计划控制,产品开发计划控制,计划控制手段之六：

19、研发合同书,合同书/任务书主要规范合同双方的责任和权利。对合同的执行者，主要承诺如下目标： 进度目标:指开发的进度方面，主要考核指标为计划的完成率、物料及时齐套率等 质量目标：主要指稳定性方面，其考核指标包括故障率、单板直通率、各种问题反馈、处理率、文档合格率等、需求规格重大修改率等 成本目标：主要指设计成本降低方面，其考核指标为设计成本降低额、呆死料发生额等 人均毛利额：主要指人均销售毛利额 器件复用提高、独家供应商减少方面的目标 对合同的发包者，其承诺的主要目标如下： 资源及时提供，特别是人力资源的及时提供 保证及时组织评审 保证及时提供相关文档资料 保证及时处理跨部门问题等,合同书/任务

20、书：,产品开发计划控制,计划控制手段之七：计划测评：,产品开发计划控制,产品开发计划控制,产品开发计划控制,计划控制手段之八：预警,正规控制 在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查等，通过PERT图和GANTT图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审 非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制，在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实，这样能了解到正在酝酿的问题，这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多,产品开发计划控制,各组讨论自己产品的计划控制的方法，并讲述之。,讨论演练：,产品开发计划控制,产品开发和项目管理的概念 产品开发目标的制定 产

21、品开发的决策评审 产品开发的组织与团队 产品开发的结构化流程 产品开发的市场需求管理 产品开发计划的制定 产品开发计划的控制 产品开发质量管理 产品开发成本管理 产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发） 如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,学习目标： 掌握产品开发质量控制的关键点，实现在设计中构建质量； 产品开发质量保证的各种方法； 案例分析： 某公司的质量管理案例 讨论和演练： 待定 推荐读物： 质量铄金,产品开发质量管理,全面质量管理（TQM）的创始人费根鲍姆在20世纪（1956）首先提出TQM的论文中指出：“质量管理不能只局限于制造过程，因为80质量问题根源在制造过程之外”。 作者

22、一个统计是“研发质量问题占总质量问题的54”。,一个质量问题原因的统计数据如下：,产品开发质量管理,产品开发质量管理,产品开发质量管理,研发质量管理体系,质量策划致力于制定质量目标、确定运行过程和资源以实现质量目标； 质量控制致力于满足质量要求； 质量控制方法： 评审、测试； 质量控制活动： 流程中已规定的质量控制活动； 流程中未规定，在项目计划中增加的质量控制活动；,产品开发质量管理,质量保证从质量管理体系的角度，向管理者/客户提供适当的对业务的过程和交付件（产品/服务）的可视性 ，致力于提供对体系能力的信任。包 括： 质量管理体系的流程/规范/标准的培训、引导、推行落实 通过审计其业务过程

23、和交付件（产品/服务），以验证它们符合适用的流程、规范和标准，给管理者提供这些审计的结果； 质量改进致力于增强满足质量要求的能力。,产品开发质量管理,美国Business Week杂志1990年4月号对若干典型电子产品的各阶段资金投入占成本的百分比及各阶段的缺陷会影响成本的百分比的统计结果如下表：,愈早发现故障愈好,产品开发质量管理,软件不同阶段缺陷，在本阶段未发现纠正，留到以后阶段发现纠正的代价如下表（以需求阶段为1）：,愈早发现故障愈好,产品开发质量管理,质量保证（QA）的职责,对产品/项目组内部的技术和流程/规范/标准进行引导和组织培训。 推行评审和审计等质量控制方法，验证开发过程和交付

24、件符合适用的流程/规范/标准，提高产品质量。并给管理者提供这些评审和审计的结果。 通过开发流程/规范/标准的推行，以及对产品开发过程的不断总结和优化，使开发过程得到持续不断的改进。,产品开发质量管理,PQA是PDT核心组的成员，协调各领域质量保证活动,PQA工作职责包括： 制定产品质量目标和产品质量计划，并监控实施； 作为产品QA工作的总负责人，协调各个功能领域QA的质量活动，推动产品质量问题解决； 在流程执行过程中进行质量活动的引导和审计，确保活动交付件满足质量要求，以达成产品质量目标和计划； 担任技术评审TR的过程专家，组织技术评审，确保技术评审按规定的过程有效进行；关注产品质量问题并进行

25、质量风险评估；,产品开发质量管理,搜集、统计产品质量数据，组织分析并给出建议，及时反应产品质量状态和质量风险，推动问题解决； 缺陷预防。对产品质量问题进行回溯，推动预防措施落实。 完成产品质量月报，提交给PDT Leader，作为其决策时参考； PQA的工作要保持相对的独立性，即当PQA和PDT Leader的意见不一致时，PQA可以相对独立地向IPMT和业务部质量管理部反馈问题； 及时反馈流程执行过程中发现的问题，作为流程优化的输入；,产品开发质量管理,PQA和研发SQA、HQA等功能领域QA的关系： PQA：主要关注产品开发全流程、全功能领域的流程一致性，产品质量目标监控和质量相关问题的协

26、调； SQA、HQA等功能领域QA：主要关注软件和硬件开发项目等功能领域的流程以及相关业务活动的质量工作； PQA负责在PDT层面协调各个功能领域的质量问题； PQA与研发SQA、HQA等功能领域QA没有领导和考评关系，只是工作协调、配合、相互支持的关系（包括问题反馈、推动解决、产品质量数据支撑等）,产品开发质量管理,IBM: 软件可靠性比硬件可靠性低一个数量级 软件工程化和软件测试是保证软件质量的有效手段 一般项目：项目总投入的30%40% 高可靠性和高安全性项目：项目其它投入的35倍,HP:,产品的测试管理:,产品开发质量管理,产品开发不同阶段测试人员的参与策略,系统测试,集成测试,单元测

27、试,试验局测试,验收测试,重点负责,局部参与、重点监督,重点参与、局部协助,产品开发质量管理,产品开发质量管理,测试过程规范,产品开发质量管理,测试成败因素（举例：验收测试）,1、计划制定 2、客户意识 3、测试前范围沟通 4、过程记录 5、承认错误 6、压力传达 7、侦探能力 8、追求完美 9、预测试 10、模拟实际运行环境 11、优势标准化,产品开发质量管理,技术评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责 1、何时进行评审 2、谁来评审 3、评审什么（不要陷入细节） 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍

28、板）,技术评审：,产品开发质量管理,TR的原则,技术评审应该遵循下面这些大的原则： 1.考虑“好消息”和“坏消息”，并进行详细讨论； 2.关注于发现未得到满足的需求，而不是坚持进度； 3.以合理的速度去花时间阅读材料； 4.不应因为缺少时间和预算而将评审省略。,产品开发质量管理,TR的目的,优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。 发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。 跟踪需求：确保在设计中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。 质量评估：评估设计成熟度，

29、在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。 风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。,产品开发质量管理,DCP、TR一览图,产品开发质量管理,产品开发质量管理,技术评审方法论：,TR体系三层架构,TR：IPD七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品质量进行评估，并且对PDT提出改正建议。 子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。 内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。,产品开发质量管理,TR的一般过程,评审计划 （时间、 职责、 交付件 分工）,评审要素表 自检,评审材料 准备 （报告初

30、稿或会议 胶片）,技术评审 会议,生成 或 优化 评审报告,PDT经理 审核报告,评审报告 发布,评审结论 执行,技术评审 度量,评审报告 会签,产品开发质量管理,TR中的角色和职责,SE“技术主持人” PQA“过程主持人” PDT核心组反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任 技术专家贡献个人才智，不承担直接责任 LPDT以业务需要为出发点对技术问题做决策 IPMT介入到PCR中,产品开发质量管理,TR1重点关注的是产品包需求和设计需求； TR1的目标是检查产品需求和设计需求（如制造、市场、可测试性、可服务性方面的需求）； 根据评审标准对产品技术进行生命周期、成熟度和风险

31、方面的评估； 确认已经对关键器件的成熟度进行评估； 评审产品部件可重用计划。,产品开发质量管理,TR1的关注点：,TR2的目标是检查系统设计规格，输入准则如下： 需求分解和分配已经完成； 已经就不同功能配置和物理子系统方案进行权衡并且已经选择最佳设计； 已经完成子系统之间的接口设计和子系统总体方案设计； 在TR2评审中，同时完成对开发关键时间点的评审； 在TR2中： 评估计划风险和技术风险； 确保已经选用合适的设计方案； 检查产品部件的重用度； 更新产品功能规格。,产品开发质量管理,TR2的关注点：,TR3的目标是对系统配置进行评审，包括硬件、软件、机械、光器件、射频等 在TR2和TR3之间，

32、要求 系统和子系统规格已经分配到各功能模块的总体方案中（如软件模块）并且可以在详细设计阶段（如编写代码、单板布线）中使用 模块总体方案中包括系统配置定义 在TR3中 各功能领域的专家分析技术风险 对技术规格进行评审 评估技术成熟度 决定总体方案设计是否已经足够充分，可以进行详细设计 概要设计评审阶段界定： 设计规格书详细到描述了软硬件的模块的划分，模块的接口关系和功能描述，不涉及到模块内部设计。 而概要设计主要描述模块内设计实现考虑，要详细到描述清软硬件模块内主要单元的构成、实现原理、处理流程等。也就是各模块的总体设计方案。,产品开发质量管理,TR3的关注点：,TR4关注的焦点是Buildin

33、g Block设计层面的问题是否已经解决，是否满足该Building Block的设计规格。 TR4的目标是评估子系统原型（如一块单板）是否已经可以进行集成，这项工作在SDV前完成。它的前提是： 在设计阶段，子系统原型（在实验室以外制造）已经可以进行测试和评估 子系统是否完成的判断标准是在计划阶段中定义的技术规格是否已经满足 通过TR4， 评估是否可以进行子系统级别的集成和测试 评估每个子系统的技术风险 评估潜在风险 评估每个风险出现的可能性和对开发造成的影响 确定每个风险的规避计划 评估合适的设计方法 根据体系结构需求评估产品兼容性 确定可重用性 在需要新技术和扩展性设计的地方，确认可能的可

34、重用性要求,产品开发质量管理,TR4的关注点：,TR4A的目标是确定功能需求已经得到满足，性能需求已经基线化 TR4A控制未成熟产品进入样机生产的节奏来确保产品技术已经达到SIT的要求 TR4A主要关注SDV（系统设计验证）测试。SDV通过执行IBT build计划来集成系统功能模块直到一个功能完备的原型机完成组合和测试 输入准则 SDV已经完成 可以满足功能规格要求的原型机已经完成 性能、环境和RAS（可靠性、可用性、可维修性）方面标准要求已经基线化，但在这个阶段未得到满足 制造性方面已经设置好并且可以进行试产 TR4A应该在SIT（系统集成测试）前结束 在TR4A中： TR4A对SDV测试

35、结果进行评审，决定能否进入SIT以及评估原型机是否足够成熟、制造系统是否合适作初次产品生产和测试 TR4A确保原型机可以满足功能规格要求，并且已经配置好可以对性能、环境（如EMC）、和RAS标准方面做基线。但不要求这几方面在TR4A就已经满足标准要求。 TR4A确保已经制定计划保证可以在TR5之前及时满足性能方面的要求 制造方面已经配置好可以在研发指导下完成初次生产,产品开发质量管理,TR4A的关注点：,TR5的目标是确保初次生产产品性能需求已经满足，所有已知的技术问题已经解决。TR5在SIT后进行 输入准则 SIT测试计划已经完成而且根据TR5的要求通过了SIT测试 开发方面已经有结论认为没

36、有已知的会导致不能量产的问题。 完成产品线试产，并且试产产品用于SIT测试 制造方面已经可以进行BETA和小批量生产 初始产品已经经过评估认为可以满足在计划阶段定义好的系统规格 另外，初始产品已经和原型机比较过并确认初始产品没有降低功能性、可行性和性能方面的要求 在TR5中： 评估每个子系统的技术风险 识别潜在技术风险 识别风险发生的可能性及会造成的影响 对每个风险制定规避计划 和支援组一起评估可能的功能资源限制,产品开发质量管理,TR5的关注点：,TR6的目标是评估生产级的技术成熟度，并且确认要进入量产阶段的风险。 输入准则 SVT已经完成； 产品认证和BETA相关的生产设计变更已经完成；

37、可生产性方面已经可以提高产量并进入量产和GA阶段； 硬件、软件、信息和机械方面可供使用的配置已经经过评审。,产品开发质量管理,TR6的关注点：,对三个结论的理解,Go 没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题 Go with risk 遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动 Redirect 遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决,产品开发质量管理,技术评审的责任：,产品开发质量管理,公用基础模块是在不牺牲差异的情况下优化公用和重用,标准化管理：,产品开发质量管理,1、文档的审核制度（依序审核、同步审核，审核一致性、齐套性和及时性） 2、良好工作习惯的形成（习惯

38、成自然，善于总结） 3、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板（硬件开发的文档清单） 4、文档作为工作完成的标志 5、文档管理和PDM、文档管理制度和流程的推行,文档管理：,质量控制,质量是设计出来的，在开发设计中应该进行质量的管理： 质量保证（PQA） 规范测试过程管理 严格的技术评审 尽量采用成熟的技术（货架技术） 从优选器件库中选择器件 文档的审核一定要全面,如何在设计中构建质量：,产品开发质量管理,1、确定现在产品开发流程中的技术评审点？ 2、各个技术评审点的评审要素是什么？ 3、技术评审过程存在什么问题，怎么改进？ 4、如何在设计中构建产品的质量？,讨论演练：,产品开发质量管理,产品开

39、发和项目管理的概念 产品开发目标的制定 产品开发的决策评审 产品开发的组织与团队 产品开发的结构化流程 产品开发的市场需求管理 产品开发计划的制定 产品开发计划的控制 产品开发质量管理 产品开发成本管理 产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发） 如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,学习目标： 产品的开发成本和设计成本的区别； 产品开发的全流程成本管理和降低设计成本的方法； 如何在设计中构建成本； 案例分析： 某产品开发的成本管理案例 讨论和演练： 结合公司的情况讨论如何在设计中构建产品的质量 推荐读物： 待定,产品开发成本管理,三个公式的含义：,70年代：成本+利润=价格 80年代：价格

40、-成本=利润 90年代：价格-利润=成本,产品开发成本管理,产品经理在产品开发全过程中，应负责或参与的财经与成本管理工作主要有四个方面,产品开发成本管理,开发成本与产品设计成本,开发成本：开发成本就是研发为开发产品而支出的期间费用，这项成本应该由公司级成本控制中心每月进行核算 产品设计成本：则是开发出的产品的生产成本，主要是材料成本，如要考虑制造工艺（在设计中，产品的可制造性也是影响成本的一个重要因素），则加上制造费用，从而形成产品的生产成本 一般重点在于控制产品的设计成本,产品开发成本管理,降低设计成本的工作模式,重点关注BOM成本 关注全流程的成本： 提高产品质量，减少质量原因带来的维护成

41、本的提高 关注制造成本： 核心手段：提高直通率 关注销售成本： 全网的解决方案 提供的是SOLUTION，而不是一个单一产品 产品与网上设备的关联度,产品开发成本管理,减少零件数量 - 通过减少50的零件数量，可以减少 3的基本制造成本（BMC） - 批量采购协议（更多的采购量） - 制造运作效率（库存、废料等） 行业标准零件与特殊要求的零件 - 通过减少唯一零件，可以减少15的BMC - 定制零件的价格（验证、制造流程、测试） - 采购效率（数量、内部成本） - 制造运作效率（库存、废料等）,标准零件的使用可以极大地调节下游制造和服务的成本：,产品开发成本管理,产品开发成本管理,业界领先公司

42、将产品成本的每一个环节进行详细分解，通过优选器件库严格控制器件ITEM及采购的批次,某电子公司的统计数据,用于确定重用和共享开发的利益的经济模型：,产品开发成本管理,某公司器件归一化的一组数据：,产品开发成本管理,产品开发成本管理,设计成本降低方法可归纳为三个方面：设计优化、物料选型、可维护性设计,1、加强成本意识、忧患意识的教育 2、提高产品的稳定性、可靠性 3、降低原料、物料的消耗 4、充分利用公司其他部门资源，实现最大限度的资源共享、信息共享、技术共享，避免重复开发 5、合理安排项目进度，做到人尽其才，物尽其用，保证各项工作任务的顺利进行。,降低开发成本的基本方法：,产品开发成本管理,产

43、品开发成本管理,产品生命周期利润监控（一）：产品不同的生命周期有不同的监控要素,产品开发成本管理,产品生命周期利润监控（二）：产品财经月/季/年报是PDT了解产品盈利与成本状况的最好途径,讨论&演练：,如何在设计中降低成本； （列出至少三条）,产品开发成本管理,产品开发和项目管理的概念 产品开发目标的制定 产品开发的决策评审 产品开发的组织与团队 产品开发的结构化流程 产品开发的市场需求管理 产品开发计划的制定 产品开发计划的控制 产品开发质量管理 产品开发成本管理 产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发） 如何成功实施产品研发管理优化,内容提要,学习目标： 学习业界最佳的产品开发管理的模式

44、IPD（集成产品开发），掌握IPD（集成产品开发）的几个重要的构成部分； 案例分析： IPD（集成产品开发）在IBM公司、华为公司、ACER公司的实践； 讨论和演练： 结合 推荐读物： PACE产品及生命周期优胜法,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,1、什么是IPD IPD就是集成的产品开发(Integrated Product Development）。通过IPD的实施，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，减少开发成本，提高产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。,产品开发管理最佳实践I

45、PD（集成产品开发）,2、IPD的思想 IPD包括流程重整和产品重整两个方面。通过$APPEALS等工具分析客户需求，并进行优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，并辅助规范的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用公共基础模块，采用异步开发的模式缩短开发的时间，降低综合成本；通过建立IPMT与PDT两个层次的投资管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,新产品开发是一项投资决策 基于市场的开发 并行工程是缩短TTM的重要手段 高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同，改造产品开发流

46、程是一项系统工程 产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随 意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,3、IPD框架,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,IPD的实施由一个集成了多个最好的产品开发实践的框架指导,跨部门团队 结构化流程 客户需求分析 优化投资组合 项目管理 异步开发模式 衡量标准 IT应用 ,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,不同管理层次的跨部门团队对不同类型的决策负责,IPD的框架组成-跨部门团队,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,采用有明确决策检查点的结构化开发流程来加强产

47、品开发管理,IPD的框架组成-结构化流程,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,IPD流程有两条不是同时开始的线：市场管理和产品开发,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,$APPEALS是市场和产品模型之间的关键联系,它把客户的要求贯穿到产品和服务中,IPD的框架组成-客户需求分析,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,根据客户购买偏好,使用集成的、反复的和以市场为导向的组合管理流程来评判投资,IPD的框架组成-优化投资组合,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,把产品开发当作一个项目投资来看待，用严格的项目管理流程进行项目管理。,IPD的框架组成-项目管理,产品开发

48、管理最佳实践IPD（集成产品开发）,用衡量标准来衡量各管理层的流程效率,IPD的框架组成-衡量标准,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,各层间的异步产品开发可以缩短产品上市时间,IPD的框架组成-异步开发模式,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,公用基础模块是在不牺牲差异的情况下优化公用和重用,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,IPD的框架组成-异步开发模式,I/T 工具在关键领域的使用使IPD流程高效运作,IPD的框架组成-IT应用,产品开发管理最佳实践IPD（集成产品开发）,启动阶段：建立项目组织结构，制定保证项目成功的关键管理文档 关注阶段：识别并评估业务环境（流程、组织和IT），明确As-is 和To-be之间的差距，聚焦于如何消除差距，定义高层面的业务需求。 选型阶段：选择并验证软件包最匹配关注阶段所定义的业务需求；对软件包功能及实施预期产生的业务改善和项目费用进行投资收益分析；与供应商共同制定实施策略和详细实施计划。 再设计/设计阶段：基