XXXX年房地产企业计划管理分享与交流.ppt

1、房地产企业计划管理 分享与交流,明源地产研究院,日期：2010年10月,交流主题,地点：南京,房地产企业计划管理引言,以组织层级视角看,以职能视角看,以时间刻度看,1.如何抓到缰？ 2.如何跑得快？ 3.如何成为千里马？,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,企业计划管理的缰在哪里？,组织层级的计划驱动企业运营,决定企业的方向、策略。 主责人：集团总经理及最高决策团队,决定短期（一般为1年）的企业计划。 主责人：总经理及公司经营团队,决定企业经营计划能否达成。 主责人：项目负责人及项目管理团队,决定项目计划及职能计划能否达成。 主

2、责人：部门负责人。,决定一线业务的效率和效果。 主责人：员工个人。,企业经营与战略计划,数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。 数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。,观点分享： 一线企业的战略计划管理显著领先。 战略计划牵引企业发展；没有战略计划管理，企业可能持续低增长。,企业经营与项目数量,数据来源：明源研究院采集；信息渠道来自企业总监级以上高管。 数据抽样的合理性不一定最优；数据统计期为2009年度。,观点分享： 企业经营增长的趋势：多项目并联开发；多城市布局。,计划管理与企业经营管控,经营计划编制,1.经营计划编制流程,2.理念与方法 经营计划的分级

3、管理 经营计划与预算编制的联动,3. 运营管理相关子体系 项目计划管理体系,4.信息化平台 明源地产ERP全面预算管理系统 明源地产ERPPOM计划管理系统,高层次计划管理人员须记住的2张图：,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,计划管理专员：没有精力监控所有计划，公司又要求监控。 员工心态：既然没人监控，说明不重视。 按时达成与不按时达成一个样；高质量达成与低质量达成一个样。（评价机制不健全） 监控的周期过长，等到发现问题时，已无时间可纠偏。,颗粒度过细，甚至事无巨细，美其名曰“精细化”。颗粒度过粗，无法指导或监控执行。 各部

4、门分头编制，再简单汇总。集中编制，强制下达计划目标。 没有人对计划目标作出承诺，或含糊承诺。 因为要与绩效考核挂勾，编制计划避重就轻、留足余量。 项目计划与职能管理计划、个人工作方式混为一谈,只要未达成计划，就调整计划。 局部调整时，缺乏对项目整体计划的审视。 调整原因得不到总结，可避免的原因总是在不断导致计划调整。 调整后的计划目标没有得到责任人的正式承诺。,只埋头关注自己（或所在部门）的计划，忽略或弱化对他人紧前工作、紧后工作的关注。 脱离项目计划来编制和执行部门月度计划。 无明确的反馈机制（什么时间反馈、如何反馈、由谁反馈、向谁反馈）。,地产行业项目计划管理不良现状,项目计划管理管什么、

5、不管什么？ 如何把计划编制得更合理、更可行？ 如何保障计划能如期达成？ 如何平衡高效与质量、成本 、资源的制约？ 如何评价各部门、各岗位的计划执行？ 如何监控计划执行？ 计划管理与项目管理其他领域的联动？ 计划考核与绩效考核如何结合？,地产行业项目计划管理诉求,分级管控,PDCA,项目的整体管理,SMART原则,引导胜于强制,先管控再考核,P（Plan)计划； D（Do)执行； C（Check)检查； A（Action)调整纠偏。,S（Specific）明确性； M（Measurable）衡量性； A（Attainable）可实现性； R（Relevant）实际性； T（Time-based）

6、时限性。,1.项目进度计划管理的部分核心理念与方法,按管理层级划分，各层级管理者要做到有所为有所不为。 忌一竿子插到底。,项目管理九大知识领域： 整体管理、范围管理、进度管理、 质量管理、成本管理、采购管理、 沟通管理、人力资源管理、风险管理。,建立体系时，先不正式发布考核机制。 管控机制有效运作1-3季度后，运作考核机制。,标准模板管理体系 分级计划管理 阶段性成果管理 运营会议体系 知识管理,一套管理制度 一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,标准模板管理体系 分级计划管理 阶段性成果管理 运营会议体系 知识管理,一套管理制度 一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,

7、标准计划模板管理体系,1,2,3,计划管理体系、制度、指引、模板,标准模板管理体系 分级计划管理 阶段性成果管理 运营会议体系 知识管理,一套管理制度 一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,精细化项目计划越细越好计划？,计划过细的弊端： 难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响,分级计划管理体系,龙湖集团关键节点,14个关键节点： 取得国土使用权证 交地 、 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 景观施工进场 竣工备案

8、 交房 交房完成率95,管控规则： 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,碧桂园集团关键节点,获取建设用地规划许可证 获取国有土地使用证 获取建设工程规划许可证 取得立项核准 获取建筑工程施工许可证 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理预售许可证 开盘 获取竣工验收备案表 业主收楼,龙湖项目进度计划管理体,编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划并对计划负责； 回顾人

9、：定期回顾计划的执行情况； 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； 审核人：对计划的编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整。,项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责,分级计划管理体系,计划模版的价值与作用,分级计划管理体系,营销计划（全生命周期）,工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）,设计专项计划,分级计划管理体系,编制与调整,执行,楼栋现场的施工计划，独立于项目计划,楼栋施工计划,分析,展示,引用“施工计划模板” 调整审批,汇报工作进展情况 评价完成情况,达成率分析 ,楼栋形象

10、进度展示 “涂灰法”,量化的达成比率,标准模板管理体系 分级计划管理 阶段性成果管理 运营会议体系 知识管理,一套管理制度 一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,阶段性成果管理,例：启动阶段子成果 项目定位报告：营销 成本敏感分析、价值分醒和目标成本预设报告：造价 售楼处、样板房选择、定位及开放计划：营销 项目一二级计划：项目负责人 投资分析模型（启动） 方案设计任务书：研发 景观方案设计任务书：研发 精装房定位、限价及建实施方案（如有）：研发、造价及工程,成果示例,阶段性成果管理的目标和作用,配合相关流程与规范； 便于一线员工提炼与应用；,积累与沉淀，形成案例库； 为新项目开发，

11、提供参考；,“成绩”的 重要衡量指标,本阶段任务的审核，并形成最新进度； 下阶段任务的前提；,阶段性成果管理,标准化 模版化,形成“成果管理体系”,案例,模板文件及案例,标准模板管理体系 分级计划管理 阶段性成果管理 运营会议体系 知识管理,一套管理制度 一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,运营会议体系,运营决策体系,集团战略管理研讨会,标准会议,办公周会,高层座谈会,跨部门专题研讨会,季度综合指标回顾会,半年总结会,年度总结会,项目运营总结会,项目运营会,项目负责人运营会,月度运营会,年度、半年运营总结会,预案决策会,项目启动会,阶段成果审查会,项目关键决策会,项目总结会,项目

12、负责人双周会,项目专题研讨会,战略会议,运营会议体系,运营会议体系,运营会议体系,非运营会议体系,运营会议体系,模板样张,实例样张,实例样张,决策会议指引,1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会 2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加 项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预案推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通 项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制

13、质量以及目标成本预设（启动版）的质量 项目计划梳理成功的关键是由节点倒退； 项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出 项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键 凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的 4、每次PMO会议必须作出决定； 5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺

14、的人员不得成为PMO成员 6、判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问 7、项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高 8、动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高 9、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开,标准模板管理体系 分级计划管理 阶段性成果管理 运营会议体系 知识管理,一套管理制度 一套管理信息平台,2.项目进度计划管理的核心内容,知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专

15、业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、,知识管理,3.计划管理组织管理类型,本地发展的组织支撑,异地发展型的组织支撑,运营管控型企业的组织支撑,4.计划管理业务模型,项目进度计划管理制度,明源地产ERP计划管理系统,管理目标 适用范围 主要名词定义及解释 PDCA职责表 管理流程 附件1：计划模板 附件2：阶段性成果管理指引,研究心得： “管理+IT”落地运营管理！,项目计划管理人员须记住的1张图,职能负责人计划管理须记住的1张图,3+2管理模型,项目进度计划管理,二,项目计划

16、管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,XX管理体系建立方法论,阶段性目标设定与实现,分步实施法,疑问列表（本次活动前收集）,职能型组织中，如何推行项目计划管理？ 区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？ 计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？ 如何提升职能负责人的项目管理意识？ 计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？,1.职能型组织中，如何推行项目计划管理？,建议,强制性原则：必须将项目计划与部门职能月度计划建立关联。 价值链部门的部门职能月度计划报计划管理专员审核及评价。 对于多项目的公司，应影响老板、职能负责人向强矩阵组织模式发展。

17、 ,江苏大部分地产企业采用的是职能式或弱矩阵组织模式，良好管理项目计划的企业不多。,个人月度计划 编制依据与信息源,部门月度计划 编制依据与信息源,本月多个项目“项目主项计划、项目专项计划” 上月未完成计划 职能管理计划（非项目的计划）,本月多个项目“项目主项计划、项目专项计划” 部门月度计划 上月未完成计划,2.区域型公司中，运营中心的职责与岗位有什么建议？,企业,3.计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？,C.行为态度类指标,A项目进度计划类业绩指标,部门(部门经理)、岗位绩效 =(绩效指标得分*权重),B.非项目进度计划类业绩指标,完全适用于计划管理的方式;完全适合用计划管理系统

18、进行管理。,部分内容可变通为按计划管理的方式进行管理；变通后可在计划管理系统进行管理。,B2.非进度计划指标,B1.其他进度计划指标,3.1个人绩效考核示例,3.计划如何考核？计划管理如何与绩效考核结合起来？,3.2部门绩效考核示例,4.如何提升职能负责人的项目管理意识？,参加项目管理培训、考核 参与项目运营体系搭建 如有可能，让其担任“全项目负责人” 公司层面关注“项目投资收益跟踪”,5.计划管理如何与采购计划、成本管理、资金管理联动？,即时生成“项目月度资金计划”,项目进度计划管理,二,项目计划管理体系搭建的若干管理问题,三,总目录,房地产企业计划管理体系架构,一,交流答疑,潘坤联系方式:

19、 电话邮箱: QQ:459762013,感谢聆听 欢迎指正,1 钱从哪里来,2 明天会不会死,3 会不会挣钱,4 会不会做生意,如何看“清”公司的整体运营情况？,投资决策及收益跟踪体系,进度计 划报告,销售及 回款报告,成本回 顾报告,资金计划 及总结,全景模型 每月动态更新,项目基准 指标设定,与上月指标对比,与年度预算指标对比,与上会指标对比,城市公司解释原因并提出改进措施,城市公司提交书面报告,提交投委会重新复审,对比,地产企业面临的困惑？,计划本身： 走到哪，哪儿黑，哪儿歇； 三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）； 你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，

20、自己影响谁也不知道； 不给别人空间，给自己留足空间 计划执行： 计划没有用，计划跟不上变化 计划达成率很低基本都是外部原因 做的很快，质量很差,计划管理做好太难了,房地产运作流程的5个特点,运作周期长：监控的成本和监控的难度 内外部接口多：协调和可控性难度 以人为主：标准化程度低一致性难度 并行运作多：协调和计划控制难度 一次性：纠错的成本高、难度大（风险：一失足成千古恨）,房地产流程,周期：运作时间长,复杂性：内外部接口多,对象：以人为主,方式：并行运作多,结果：一次性,构成,缩短开发周期带来的价值,某标杆企业缩短项目开发周期的实践 开发周期：从拿地到开盘 高层：10个月8个月 多层：9个月

21、7个月 实施手段： 改变关键流程工作前置 缩短技术决策周期标准化、集中决策 标杆缩短项目开发周期的收益评估： 内部收益率提高5%，销售净利率提高0.7%； 集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3%； 同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%； 项目平均占用资金降低25%，资金成本降低60元/平米。,根据集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入30-45%时，销售回款提前一个月，项目的IRR水平将提高0.7-1.0%左右。,计划管理对员工工作的支持,做事目标明确更有效 做事重点明确更聚焦 做事标准明确更公平,五大因素,管理：管理标准化，授权体系，运营管理体系 产品：标准化程

22、度 文化：协同与执行力 人员：能力 激励：有效的高激励机制,制定目标和计划时的困惑,集团的目标，子公司的目标，项目的目标？ 投资回报率、净利润、结转收入、签约额、销售回款、竣工面积、项目进度达成率 公司都要求净利润了，为什么还要管目标成本？ 公司计划，项目计划，部门计划，岗位的计划 职能提升计划，鸡肋？土地储备计划，做了也是白做！全周期的项目经营开发计划，能做吗？有意义吗？年度计划都要经常调整，还是月度计划靠谱？,我们应该关注哪些指标？需要哪些计划来支撑目标的实现？,项目运营的目标,第一层面：项目成功 项目销售净利润率20% 项目内部收益率IRR69% 一次性交房成功率98% 项目一级计划达成率80% 第二层面：项目管理成功 形成PMO制度下高标准的项目运作模板 包括但不限于