M5第17讲领导.ppt

1、管 理 学,公共管理学系 Pubic email: m_ Key：20150924,第五讲：领导,第14章 理解个体和行为 第15章 管理者与沟通 第16章 激励员工 第17章 作为领导者的管理者,第17章 作为领导者的管理者,学习目标： 定义领导者和领导。 比较各种早期的领导理论。 描述三种主要的领导权变理论。 描述当代的领导观。 讨论当代对领导产生影响的事项。,内容结构： 一、领导者和领导 二、早期的领导理论 三、领导权变理论 四、当代的领导观 五、21世纪的领导事项,一、领导者和领导,领导者：能够影响其他人并拥有职权的人 领导：是领导者所做的事情，更具体的说，它是带来并影响某个群体以实现

2、目标的一个过程 理论上说，所有的管理者都应成为领导者 尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者,领导者的作用,正确路线确定之后，干部是决定的因素 海尔的“ 80/20”原则，即关键的少数人制约着次要的多数人。“只有落后的干部，没有落后的群众” 有研究表明，职工积极性的40%依赖领导 理性的领导制度是社会进步的基本保证 领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？,二、早期的领导理论,(一)特质(trait)理论 研究关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，但不很成功 后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功： 内在驱动力，领导愿望，诚实和正直，

3、自信，智慧，与工作相关的知识，外向性,与领导相关的七种特质,内在驱动力：领导者非常努力，有着较高的成就愿望 领导欲：领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任 诚实与正直：领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系 自信：下属觉得领导者从没有怀疑过自己 智慧：领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策 与工作相关的知识：广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义 外向：领导者精力充沛，好交际，坚定果断，很少沉默寡言或离群,大五人格的研究表明，拥有开放性、责任性和外向性的领导确有优势 有效领导的另一个特质是情绪智力(

4、EI) 局限：特质理论脱离被领导者与工作环境的特性，孤立地研究领导个人特质对领导工作效能的影响 特质理论具有一定片面性，难以解释实际领导过程中的一些问题,OCEAN,(二) 领导行为理论,1. 爱荷华(艾奥瓦)大学的研究 (库尔特卢因) 确定三种领导风格： 独裁型风格： 权力集中，限制参与 放任型风格： 放手管理 民主型风格： 积极参与、反馈 研究发现：混合结果 没有具体的风格是一贯地生产更好的效果 相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属有更高的满意度,2. 俄亥俄州立大学的研究 确定领导者行为中两个重要维度： 定规维度： 领导者为实现目标而界定自己与下属角色的程度 关怀维度： 管

5、理者相信且尊重下属的看法和感受 研究结果：不确定性结果 高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度 有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能,3. 密歇根大学的研究 将领导行为划分为两个维度： 员工导向： 重视人际关系 生产导向： 重视工作的任务层面 研究结果： 员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正比,4. 管理方格理论(布莱克&莫顿) 领导风格评价的两个方面： 关心人 关心生产 管理风格分为五种类型： 贫乏型管理 任务型管理 中庸之道型管理 乡村俱乐部型管理 团队型管理,图17.1 管理方格,小结 1,表17.1 领导行为理论,小结 2,行为理论突破了特质理论仅从领导

6、稳定的个人特质方面研究领导行为的束缚，给研究者提供了一个新的视野 行为理论研究表明，同一个领导在许多场合中往往表现出同样的风格，这或许是该理论的最大贡献之处 行为理论存在单方面强调领导作用而忽视下属特性或情境要素的弊端,三、领导权变理论,特质理论和行为理论的一个共同缺陷是忽视了环境因素的影响 权变理论认为，没有万能的和固定不变的领导方式。有效的领导方式是因工作的不同而不断变化的。不同的工作环境需要不同的领导方式 所谓的“权”就是选择相应的因素，“变”就是对变化进行适应 权变理论从“适应变化”的原则出发，以领导自身行为特征、下属行为特征、周围环境三个方面来考虑领导方式的实际效果,1.费德勒模型

7、(Fiedler Contingency Model) 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配： 与下属发生相互作用的领导风格 领导者能够控制和影响情境的程度 假设： 不同类型的情境中，总有一种领导风格是最有效的 关键： 界定这些领导风格及不同的情境类型 确定领导风格与情境的正确组合,最难共事者问卷：LPC(least-preferred-coworker) 通过对18组对比形容词的反应确定领导风格 高分(73+)： 关系取向型领导风格 低分(64-) ： 任务取向型领导风格 领导风格是固定不变的 情境因素的三项权变维度： 领导-员工关系：领导和员工之间人际关系的质量 任务结构：指工作任务的规

8、范化或结构化程度 岗位权力：指领导享有的评估、奖励和处罚的合法权力,图17.2 费德勒模型,2.情境领导理论 由赫塞和布兰查德提出 该理论认为，有效的领导行动，取决于职工的成熟度，对下属成熟度的分类： 最不成熟的下属：不愿意/不能 较不成熟的下属：愿意/不能 较成熟的下属：不愿意/能 成熟的下属：愿意/能,依据菲德勒的两个领导风格维度创建四个具体的领导方式： 告知： 领导者明确告知下属工作内容、方式、时间和地点 推销： 领导者同时提供命令和支持行为 参与： 领导者与下属共同决策，主要扮演促进和沟通角色 授权： let it go 观点：成熟的职工有强烈的责任感、自信心、自主性和成就感，随着职工

9、由不成熟转向成熟，领导行为应做出相应改变,不成熟的下属,低,高,高,低,成熟的下属,愿意/能 不愿意/能,愿意/不能 不愿意/不能,4 3 2 1,任务取向,授权,参与,推销,告知,关系取向,图17.3 情境领导模型,3. 路径目标模型(罗伯特豪斯) 领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持，确保下属各自目标与群体或组织目标保持一致 领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格： 指示型领导者 支持型领导者 参与型领导者 成就导向型领导者,图17.4 路径-目标模型,小结,权变理论所关注的是领导与其追随者的行为与环境的相互影响，特别是各种领导风格如何适应各种不同情境条件，

10、较之前的理论有明显进步 只有部分的情境因素进入了权变理论研究的视野 权变理论的预测性有限，每个模型只能在某些情境下作出肯定性判断，不适用于所有情境,四、当代的领导观,(一)领导者成员交换理论 (LMX) 领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系圈内人 在领导者与下属发生相互作用初期，领导就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系相对稳固，不随时间的推移而改变 有证据表明，领导者倾向于将态度或个性特点与自身相似，或相比他人有更高能力者的人归入圈内 领导者对圈内人给予更多的信任和互动，对其进行资源投资。作为交换，相比圈外人，圈内人会用更高的工作绩效水平、忠诚度及领导者所期望的行为表现等来回报领导者 作为

11、圈内人也存在一定风险,圈内成员 圈内成员与领导者十分相似 承担较大的责任 获得更多奖励和关注 在领导交流圈内 较高的工作满意度、组织承诺和较低的离职率,圈外成员 被正式的规则所管理 获得较少的注意和奖励 处于交流圈外 因为处于圈外而感到压力 倾向于报复组织或领导人,(二)交易型变革型领导理论 1. 交易型领导 领导者通过对工作成果进行奖励，指导并激励下属努力实现既定目标 2. 变革型领导 关注每一个下属的兴趣所在与组织发展需要 帮助下属用新视角看待老问题 能够激励、调动和鼓舞下属为实现群体目标付出更大的努力,(三)魅力型愿景型领导理论 1. 魅力型领导 一个热情而自信的领导者，他的人格魅力和活

12、动能力影响着人们以某种特定方式活动 魅力型领导者的人格特点： 能够清晰生动描述愿景 愿意为实现该愿景而勇敢前进不怕失败 对环境限制及下属需要十分敏感 行为表现超乎常规,2.愿景型领导 能够设计一个现实、可信、诱人的愿景，并向下属清晰明确指出，这种目标建立在当前条件基础上，只要经过努力就能实现 愿景型领导需具备的能力： 向他人解释愿景的能力 不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力 在不同领导情境中施展并运用愿景的能力,(四)团队领导 有耐心去分享信息 信任他人并授权 明白在什么时候对员工进行干预 团队领导者的工作： 对团队外部事物的管理 对团队工作进程的推动,图17.5 团队领导角色,五、21世

13、纪的领导事项,(一)对权力的管理 法定权力：领导者在组织中身处某一职位而获得的权力 强制权力：领导者是否拥有惩罚或控制的权力 奖赏权力：可以带来积极效益或奖赏的权力 专家权力：基于专业技术、特殊技能或知识的影响力 参照权力：源自个人所具备的令人羡慕的资源或个人品质,(二)创建信任 信誉(管理者的) 下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉 信任 下属对领导者的为人、人格和能力的信念 信任维度：正直，能力，一致性，忠诚度和开放性 与工作业绩增长，组织公民行为，工作满意度和组织承诺正相关,(三)员工授权 包括增加员工个体自我决策的判断力，以及团队在财务预算、安排工作、管理库存

14、、解决质量问题等关键业务决策 为什么要授权给员工? 快速决策和快速反应的需要 由于组织精简，很多管理者的管理幅度显著增加,(四)跨文化的领导,韩国的领导者被期望对待员工如同家长。 对于阿拉伯的领导者，如果对方没有请求你就表现出仁慈和慷慨，会被其他阿拉伯人视为软弱可欺的表现。 日本领导者被期望作风谦逊，而且说话较多。 斯堪的纳维亚地区与荷兰的领导者如果在公开表扬时只点了个别员工的名字，很可能只会让这些个体感到尴尬，而不会激发他们的产生工作动力。 马来西亚的有效的领导者被期望在更多地使用专制风格而不是参与风格时显示出同情心。 德国的有效的领导者的特点是：高绩效导向，缺乏同情心，低自我保护意识，低团队导向，高度自治，高度参与。,(五)性别差异与领导 研究发现，男性和女性的领导风格不同： 女性倾向于更加民主和参与型的领导风格，除非是在男性主导的工作中 女性倾向于变革型领导者 男性倾向于