龙湖集团地产运营管理体系-经典操作实务.ppt

1、龙湖地产运营管理体系,集团运营管理中心,内容,运营管理概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 总结,第一，是龙湖多样化的高品质产品，并且为重庆创造了全新和谐的社区邻里关系； 第二，是龙湖在重庆市场的领导地位，龙湖对重庆市场有着非常深入的了解，这也就决定了他们能够赢得很高的市场占有率； 第三，是龙湖精细的集团管理机制，拥有一批专业化的管理队伍； 第四，是龙湖地产赢得了重庆市政府的支持，当然，这种支持也是这家企业为重庆所作的贡献分不开的。,摩根士

2、丹利的常务董事 KennyTse,龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。,香港置地亚太区首席代表 郭建豪,龙湖是一个可怕的企业。王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信

3、心大增的。,万科集团董事长 王石,龙湖地产也许不是中国最大的地产企业，但肯定是最好的企业。,著名城市经营与发展战略专家 王志纲,业内人士眼中的“龙湖”,龙湖的管控模式,龙湖在区域布局上采用了美国帕尔迪的扩张模式 在业态布局方面，龙湖则学习了香港新鸿基的操作模式，并取得了明显的成效。,美国霍顿管理模式,而在集团管控模式方面，龙湖再度向全球优秀企业学习，运用美国四大房地产开发商之首的霍顿模式对公司进行集分权管理。 作为美国四大房地产开发商（普尔特房屋（Pulte Homes）、桑达克斯（Centex）、莱纳（Lennar）之一的霍顿公司（D.R. Horton），自称为“美国建造者”（Americ

4、as Builder），是美国四大房地产公司中成立最晚的，但却是扩张最快的公司。霍顿公司用了短短 20 多年的时间就走完了其他三家 50 年所走的路。该公司目前业务遍及美国 25 个州的 74 个城市。 霍顿公司的发展轨迹十分清晰：通过收购迅速扩大规模，继而在规模经营基础上压缩成本。 规模经营是霍顿快速发展的重要因素，规模经济效益使霍顿公司在采购家具、设备和建材方面，都掌握着主动权。霍顿宣称，他们如今拥有足够强大的优势，使他们在与供应商的谈判、土地投标等诸多方面，比中小型开发商拥有更多竞争力。根据霍顿的估算，通过与全国供应商的谈判，他们能够在每一套房屋上平均节约 3500 美元成本。,美国霍顿

5、管理模式,另外，霍顿总裁唐纳德认为房地产开发像零售业，开发商的工作是设计和营销那些实际上不是他们生产的产品，因为开发商最关键的工作是售前和售后服务。因此，霍顿公司的业务核心是控制房地产价值链的前后两端：专注于设计、质量和售后服务的控制。建筑和生产主要通过外包的形式完成。实际上所有的建造都由建筑商进行，霍顿的监督人员负责监控所有房屋的建造并参与重要的设计决策，配合承建商和供应商的工作，以控制成本，保证质量符合当地的标准。 在价值链前端，灵活设计房屋和处理细节的能力，以及在提供低廉价格住房方面的努力，让霍顿成为全美最佳的居民住宅建筑公司之一。在价值链后端，对客户友好谦恭的服务也是赢得青睐和业务的卖

6、点。霍顿公司要求所有员工快速礼貌地回应客户所有的要求，这在实践中为公司带来持续的业务和良好影响。 霍顿对价值链前后两端的控制，使其得以专注于向顾客提供有吸引力的产品，减少公司的管理成本，提高公司的运营效率，从而实现快速扩张。,龙湖集团管控原则,1、总体原则 集分权视行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。 2、分权原则 1) 在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权； 2) 在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能； 3) 慎重设立集团的职能和职能模块数量； 4) 随时警惕地区公司诸侯化。 3、集权原则 1) 在地区公司风险时间和风险点上集权管理； 2) 在地区公司组织发展能力薄弱

7、时集权管理； 3) 在有规模效应的领域集权管理； 4) 随时警惕集团组织膨胀和官僚,龙湖集团管控体系,龙湖集团的整体管控主要靠集团运营体系来实现，集团各地区公司、各职能部门的运作、管理、监督和控制主要通过公司的运营体系来达成。 在确定公司的组织架构之前，龙湖集团首先对公司的组织方式进行界定。组织方式一般可分为直线管理、矩阵式管理和混合管理三种，而矩阵式管理又可细分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵三种。 龙湖认为职能部门是技术和资源中心，职能要进行专业、技术研究并模块化，高效吸附和管控资源，力争成为地区和行业领先者，并强化服务项目意识。项目团队是一个高效执行机构，项目团队应通过 PMO（运营决策机构）

8、组织体系和运营体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标。同时，通过项目团队，锻炼和培养人才。矩阵式管理能较好地达成龙湖的这些构想， 因此龙湖选择了强矩阵式组织管理。,龙湖认为的矩阵管理模式,弱矩阵组织方式,平衡矩阵组织方式,强矩阵组织方式,龙湖组织,龙湖组织架构,内容,运营管理概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 总结,龙湖运营管理体系,根据公司组织架构，龙湖进一步建立了集团运营管理体系，通过 投资决策及收益跟踪体系 阶段性成果

9、管理体系 运营决策体系 进度计划管理 成本管理体系 资金预算管理 知识管理体系 七个子系统共同组织了龙湖强大的运营体系。,提高全集团运营决策效率,明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出； 明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系； 将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。,提高项目全过程运营效率和效果,提高项目运营效率：项目计划管理体系 提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系,知识积累 资源共享,龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的

10、存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。 在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。,龙湖集团运营管理目的,内容,运营管理概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 总结,龙湖运营体系PMO的概念,PMO概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开

11、会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率 PMO：Project Management Office（项目管理办公室）：区域公司项目运营决策机构 从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控 从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性,区域公司负责人 /PMO负责人,计划运营专员,投资分析专员,发展职能负责人,研发职能负责人,造价职能负责人,工程职能负责人,营销职能负责人,计财职能负责人,人力资源职能负责人,物管/商业运营职能负责人,知识专员,PMO架构、定义及运作形式,(Project Management Office)地区公司项目运营决策机构。 P

12、MO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。 PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。 PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。,PMO用人标准,1,2,3,不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员,判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问,项目职能负

13、责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高,4,动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高,龙湖运营体系PMO的组成方式,PMO在龙湖运营体系中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管理两大模块,龙湖运营体系PMO的运作方式,区域公司通过PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批 PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，交房等17个关键节点，而区域公司负责执行以及其他事物的决策。,区域公司项目启动会,方案

14、研讨,上报集团审批,通过,反对,阶段性成果会议及审核,PMO主要流程,下阶段工作开展,通过,下阶段工作开展,未通过,龙湖阶段成果管理流程：,龙湖运营体系PMO的运作方式,集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权,集团,区域公司,职能部门,个人,项目关键节点,项目一级计划,项目二级计划,项目三级计划,决策层,执行层,管控层级,逐层分解执行,集权,分权,内容,运营管理概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 总结,计划系统

15、与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立的计划,龙湖进度计划管理,龙湖的计划体系分为集团、地区公司、职能部门和个人四个层面，分别控制 项目关键节点、项目一级计划、项目二级计划和项目三级计划，从而实现层级管控，逐级分解执行。,龙湖计划管理架构,项目进度计划逐层分解执行，经6大类责任人监督执行,项目进度计划分级,项目进度计划分级,如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期 根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点,龙湖集团17个关键节点,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,各关键节点完成情况的验收标准及评价人,项目进度计划主要负责人,新项目取得

16、土也中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）,每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；,每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。,项目进度计划编制管理办法,项目进度计划编制流程,项目进度计划计划编制流程,PMO计划编制流程解析,拿地后项目负责人编制一

17、二级计划，通过PMO会议由集团审批，每月、半年、年及重要节点变更时对计划进行调整,如影响到： 1、交地； 2、国土使用权证等四证办理； 3、开盘； 4、项目销售40%； 5、项目销售70%； 6、竣工备案； 7、交房。 地区公司总经理需在每月第6个工作日前按的流程提出局面调整申请和延误原因分析。,项目进度回顾和调整管理办法,项目计划检查及调整,项目进度计划检查和调整流程,集团关键,节点计划编制与批准管理指引,批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！,配套明确的回顾及调整流程！,面对“计划不如变化快！”，怎么办？,集团关键节点计划回顾与调整管理指引,计划执行阶段，以“六率五报告”的形式呈现

18、项目阶段性成果，清晰反映项目进度变化，对计划完成情况进行考核,第39页,项目基本信息 项目团队信息,计划编制 及审批,计划执行 （重点）,计划完成情况反馈 （主要责任人）,项目负责人评价,项目周例会 月度运营会,公司月度关键节点 按时完成率,项目关键节点 按时完成率,公司月度计划 按时完成率,部门月度计划 按时完成率,项目月度计划 按时完成率,个人计划 按时完成率,个人月度 计划编制,个人月度 计划总结,个人月度 总结点评,区域公司 运营简报,集团运 营简报,计划调整,部门月度报告,项目周报及 项目月报,地区公司在每月第1个工作日之前，以PMO月度运营会的方式，完成项目一二级计划执行情况的总结

19、和计划调整；,地区公司计划运营专员，在每月第3个工作日之前，将上月项目集团关键点计划完成情况及本月项目关键点计划，上报集团运营中心；,集团公司计划运营专员，在每月第7个工作日之前，将集团内项目关键节点完成情况，以集团运营简报的方式，在集团公告；,地区公司计划运营专员，应在每月第7个工作日之前，完成项目集团关键节点计划完成情况的记录和调整后计划的更新。,项目进度计划执行管理办法,项目关键节点按时成成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数,公司关键节点按时达成率= 公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数,项目进度计划考核管理办法,1,3,4,龙湖集团进度计划管理体

20、系,一级进度计划模板（高层）,一级进度计划模板（花园洋房或多层）,5,一级进度计划模板（别墅）,2,集团项目进度计划管理指引,6,项目一级计划指导模板使用指引,3, 项目进度计划检查及调整,3,项目进度计划编制流程,项目进度计划管理支持文档,内容,运营管理概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 总结,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成

21、果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；,各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,项目阶段性成果定义及管理意义,项目阶段性成果管理体系,明确了44个阶段性成果的定义、承办部门岗位、审核人及批准人，审批完成后抄送人,除文件中定义的审批人和抄送人，各区域公司可根据实际需要，申请增加审核人和抄送人，但需经过集团总经理的批准,随公司发展，集团会增减管控的阶段性成果范围和对审批流程进行更新,龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程,龙湖集团项

22、目阶段性成果定义及审批流程,龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程,龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程,龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程,龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程,龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程,龙湖集团项目阶段性成果定义及审批流程,通过对各区域公司以前提交的阶段性成果的归集整理，形成项目阶段性成果参考模板，作为各成果的参考标准,模板是提交成果的参考基准，更提倡各区域公司能在此基准上进行优化、补充和改进。,项目阶段性成果参考模板,上一阶段的项目阶段性成果完成审批，才能进入下一阶段工作,集团运营中心负责对各区域公司项目阶段性成果提交的及时性、规范性进行管控,对不按时提交阶段

23、性成果的项目，集团每月在“OA集团”公告中定期公示，公示内容包括未完成阶段性成果的项目名称、具体经办人、责任部门及经理；,集团每季度进行一次统计分析，对按时达成率较好的区域公司进行公开表扬，对按时达成率较差的区域公司集团会建议区域公司总经理对相关责任人进行处罚；,各区域公司计划财务部也应将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控,各区域公司计划财务部管理组主管负责每月填写并向集团提交项目阶段性成果跟踪表,龙湖项目阶段性成果管理办法,项目阶段性成果审核流程,内容,运营管理概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公

24、司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 总结,龙湖运营体系区域公司会议管理体系规范会议管理，形成流程化体系，以此实现高效会议成果,第58页,区域公司会议管理体系,运营会议体系,非运营会议体系,PMO预案决策会,拿地前,PMO项目启动会,拿地后15日内,阶段成果审查会,项目阶段成果审查,PMO关键决策会,根据需要,半年年度总结会,6月15日或12月15日,PMO月度运营会,每月头三个工作日,项目周例会,每周五,办公周例会,每周一,季度综合指标回顾会,每季结束后15日内,跨部门研讨会,根据需要,高层座谈会,每季或不定期,半年年度总结会,半年,年度总结会,年度,各类

25、会议要求规范，对会议效率有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性,龙湖运营会议体系,龙湖非运营会议体系：,两个重要的运营决策会,在龙湖的运营决策体系当中， 有两个十分重要的运营决策会，预案决策会和项目启动会： 预案决策会： 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性； 找出关键计划节点决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平； 对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺； 项目启动会： 在项目获得后对项目进行审视、推演； 对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 向项目负责人及项目职能负责人交底； 进一步达成共识，对计划、成

26、本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。,两个重要的运营管理会,在龙湖的运营管理体系当中， 有两个十分重要的运营管理会，项目周例会和月度运营会： 项目周例会： 项目团队成员参加，必要时请职能负责人参加； 团队成员互通信息，提出需配合解决的问题； 进度计划（非集团关键节点）的协商一致和承诺； 解决项目层面的问题，提出需 PMO决策的问题和备选方案； 月度运营会： PMO成员及项目团队成员参加； 集团关键节点的决策； 决策项目提出的问题和方案； 通过项目收益、成本、销售等多维度分析项目； 管理案例分析、知识总结。,PMO预案决策会,PMO项目启动会,PMO阶段成果评审决策会,PMO关键决

27、策会,PMO月度运营会,PMO年度/半年度运营总结会,项目周例会,PMO会议指引,1、PMO会议中最重要的两个会议是：预案决策会和项目启动会 2、预案决策会的质量取决与对市场趋势的判断、对城市地段发展的解读、预案深度、企业在溢价和成本上的竞争力 3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加 项目启动会的成功与否取决于该项目在集团、区域公司的战略定位是否清晰、客户定位是否准确、客户肖像是否准确、开发预岸推演是否成功以及各职能参会人员对业务是否精通 项目启动会的质量取决于项目一、二级计划的编制质量以及目标成本预设（启动版）的质量 项目计划梳理成功的关键是由节点倒推；

28、 项目计划应抛开职能视角，不得分头编写，再简单作个汇总。而必须是深入讨论、分析，找出关键点、风险点、上下钩稽关系，工作前置条件和输出 项目计划备注栏有助于指导三级计划的编制，应认真填写。另项目职能负责人能否分解工作包或提出工作需求，是三级计划编制落实的关键 凡是下列情况都应增加计划的控制点或作为部门细分点：职能间交叉的、与外界政府批准有关的、分供方第一次合作的、员工能力弱的组织在这个工作包上没有经验和把握的 4、每次PMO会议必须作出决定； 5、上述会议是根据不同目的作出的定义，实际操作中区域公司可将有的会议合并召开,内容,运营管理概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系

29、区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 总结,召集人,汇集议题，通知时间、地点和参会人员，审议议题相关资料是否能够达到沟通效果。会议纪要的整理和发布,主持人,对会议的成效负责，控制参会人员范围，控制会议时间，把控会议进度以及形成会议纪要。,名词解释,区域公司办公周例会,区域公司办公周例会,公司高层与员工座谈会,项目运营的跨部门专题研讨会,季度综合指标回顾会,半年总结表彰会,年总结表彰会,1、上述会议是集团的指导性文件，对于很多会议议题、内容不作硬性要求，但对于成果在集团层面、区域公司层面的处理有一定纪律

30、要求； 2、该指引的版本管理者为集团运营中心负责人，批准人为集团总经理； 3、一个会议成功的关键在于：会议的准备、主持人的控制以及成果的处理； 4、没有初稿、方案、预案的议题尽量不要放在例会的议程之内，只宜放在专题会中的“头脑风暴会”之中； 5、若某种会议较多的时间总在通报某一信息，则宜将这类信息以电子版本的形式由专人整理定期向相关人员送达； 6、在会上传达或者展示的信息如果较多，尽量采用PPT的形式；如果传递的信息很专业，则尽量辅以图纸、图表、图片等资料；如果传递的信息很复杂，且又需帮助别人建立场景意境感，请尽量辅以 7、各区域公司应对某一类会议议题的上会资料给出定义、提出要求； 8、主持人

31、与召集人应谨慎界定 参会人员、列席人员范围，尽量避免扩大会议；会议可以连续开，但并非全体人员都必须从头至尾参加，会议通知时召集人应给出预告； 9、主持人对突发的占用太多时间的议题，应有权及时打断、中止；对一时难以决定的议题，应立即指定专人主持专题会议，且指定反馈时间，并由召集人担任跟踪检查者； 10、各区域公司应对某一类会议的纪要定义出模版，给出明确要求；对会议纪要要求落实的事项，除非系统中指定有跟踪检查者，否则主持人应指定跟踪检查者，或召集人自动成为约定的跟踪检查者。 11、会议纪要通常要在会上宣读一次（特殊情况除外），会后由召集人送主持人审批后生效（不再多人会签）； 12、各区域公司可以合

32、并召开某些会议，例如将项目月度运营会与季度指标回顾会议合并召开。,工作指引,内容,运营管理概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 总结,目的,运用集体智慧提升企业运营与管理的应变和创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径,定义,本管理制度所界定的知识是指公司的制度、流程、指引、模版以及具体业务环节的小技巧。其中指引是指为达到某类工作目标的操作参考、包括原则、重要提示、案例、关键细节、工程大样等。,案例库,吴亚军文集,目的与定义,

33、龙湖知识积累管理流程,龙湖知识积累提供路径,提供路径,员工可每月或不定期的在知识建议模块向公司提出建议（原OA计划总结模块不再使用）； 项目团队成员可在项目过程中或项目结束时就可上升为公司知识的阶段性成果及其他相关内容提出建议,管理人员,地区公司设知识专员1名，由PMO召集人或综合能力突出的职能负责人担任，集团设知识专员1名，由集团运营职能负责人或人力资源职能负责人担任。知识专员对要实施的改进建议应保持积极而谨慎的态度，须在调研基础上推动建议的完善和落实。 知识专员进行评价回复时可参考员工评议，但须独立作出审慎的价值判断,评分规则,建议上升为知识的关键在于可实施性，知识管理积分为评定已实施建议

34、价值贡献大小的计量标尺，分为4个等级： （1）、暂无实施价值的建议为0-40分； （2）、已实施的具体业务环节改进建议为40-100分； （3）、已实施的地区公司制度、流程、指引、模版改进建议100-500分； （4）、已在集团实施或在其他地区公司推广的改进建议为500-1000分。,回复类型,员工提出的建议须在知识管理系统中进行公示。知识专员对所有建议必须给予回复，以保持员工的知识创造热情。回复内容分5类： （1）、0-40分的建议回复：建议有一定的参考价值，但暂时无实施价值； （2）、40-100分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到具体业务环节的改进； （3）、100-500

35、分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到部门或公司的制度、流程、指引、模版的改进； （4）、500-1000分的建议回复：感谢您提出的改进建议，建议现已落实到集团的制度、流程、指引、模版的改进或推广到其他地区公司； （5）、建议修改回复：建议有实施价值，但请在XX方面进一步完善。,知识分享与传播管理流程,设立 原则,公司为每位员工设立1个独立的个人知识积分帐户，以记录和统计员工个人获得的知识管理积分,奖励规则,龙湖个人知识积分帐户,每半年集团分员工和组织两个维度进行知识管理积分排名，并授予排名领先者知识管理奖与奖金。 员工排行榜：按员工个人知识积分帐户中知识管理积分高低进行排名。 全

36、集团知识圣手排行榜：全集团个人知识管理积分排名全20名 全集团职能系统知识高手排行榜：全集团各职能系统个人知识管理积分排名前10名 地区公司知识高手排行榜：地区公司个人知识管理积分排名全10名 地区公司知识职能手排行榜：地区公司职能部门个人知识管理积分排名前3-5名 组织排行榜：组织知识管理排名采用组织内所有员工知识积分和排序与集团评议相结合方式评定，两部分结果的权重各占50% 地区公司知识管理擂台：地区公司排名 全集团职能系统知识管理竞技场：各地区公司职能系统排名,龙湖知识管理积分排行榜,内容,运营管理概述 PMO管理体系 项目进度管理体系 项目阶段成果管理体系 区域公司会议管理体系 区域公司项目运营会议管理体系 区域公司非项目运营会议管理体系 龙湖集团知识管理体系 龙湖项目进度管理系统介绍 总结,计划模板,项目计划编制与调整,项目计划的执行与反馈,集团关键节点管理与监控,项目计划审批流程,阶段性成果管理,阶段性成果管理审批,管理报表,内