运输部年终总结

1、.运输部 2014 年年终总结2014 年，运输部在公司领导的正确指导和监督下，在部门全体人员的努力下，以保证正常运输为中心任务，以实现“降成本，提效率，保平安，”为中心目标，紧紧围绕目标责任开展工作， 圆满完成了运输部2014 年各项运输指标，确保了安全运输，无重特大事故的发生。现就一年工作做如下汇报：一，运营状况：1.目标达成情况：根据公司要求，运输部全年目标为“实现毛利 600 万”，实际实现 647 万，超额完成 47 万，目标达成率 107%。2. 2014 年和 2015 年毛利对比：2014 年实现毛利 647 万比 2015 年的 614 万，增加 33 万，增长比例为 5%，

2、详情如下图：二，毛利现状分析：通过上图可以看出14 年第四季度毛利要比前三季度有所下降，主要原因为从 10 月份开始，赛伍和迈为国内运输业务丢失；同时今年新盛业务没有中标；导致 4 季度毛利比前 3 个季度有所下降。三，供应商管理：1. 供应商合同管理：对供应商实行专人管理，将业务和供应商分开管理。对目前合作供应商的资质进行审查，合同以及保险进行了梳理，建立了完善的供应商管理台账。;.2. 供应商考核管理：拟定了供应商考核标准，每月对供应商进行考评，通过考评结果给供应商业务量进行一定比例的调整。3. 供应商资源整合：寻求好的运输公司，做到每一省都有一条合作专线，降低成本， 2014 年新引进供

3、应商 4 家。4. 加大了供应商的处罚力度：要求调度每季度去供应商操作场地实地考察，了解供应商的运作状况，和发货情况。对于有风险的供应商停止使用。5. 供应商统计：运输部现有供应商 65 家，A 类供应商 62 家，B 类供应商 2 家，GPS供应商一家，长期合作供应商 23 家。四，安全与服务：14 年是虽然没有发生特大事故，但小事故不断，总共发生事故6 起，详情如下：涉及金额日期客户货损原因（元）责任方处理结果1 月 21 日赛伍装载不合理，司机急刹车，货物倒塌120000伟创货运已结案3 月 8 日高创交通事故，车辆侧翻39742联合储运已结案5 月 19 日新盛装载不合理，货物倒塌13

4、5000太和物流已结案8 月 15 日高创货物捆绑不到位，倒塌39,000物流中心已结案9 月 29 日赛伍雨布破旧，货物被淋湿11,867达鑫货运已结案10 月 21 日赛伍交通事故，货物刮伤68,703正广通供应链已结案同时 14 年运输部也在不断总结经验， 对于易损货物，制定了相关防护措施，对每次事故都进行了原因分析， 并组织自有车队和供应商学习， 确保后续无类似事件发生。五，自有车辆管理：1. 自有车辆营业状况：12 辆车全年实现营业额 232.8 万，实现毛利 52.5 万。自有车辆的原则是做配套为主，不考虑利润。 2014 年运输部加大了自有车辆成本管控，使自有车辆在完成公司配套业

5、务的同时，也实现盈利。2. 成本管控：A. 维修费： 14 年运输部自有车辆比 15 年又老了一岁，最老的车子已经 8 年了，车子毛病不断， 维修项目不断增加。 但运输部对车辆的维修进行了严格的管控；实现能修的就不换， 驾驶员绩效和维修费挂钩的形式， 大大降低了车辆维修成本。 14 年维修费用为 18.5 万相比 15 年的 21.8 万下降 3.3;.万，下降比例为15%。详情如下图：B.总油费： 14 年共计油费 43.8 万，同时运输部对车辆用油进行了严格控制，每次加油有车管现场监督，并核实每次加油之间的里程和油耗，建立了完善的台账，确保每次加油有据可查。同时做到 AIF 系统和台账同步

6、。C.每公里油耗成本： 2014 年每公里油耗成本为 1.41 元，相比 15 年的 1.43 元下降 0.02 元/ 公里，下降比例为 1%详情如下：;.3. 安全管理：14 年运输部加大了车辆安全管理力度，完善了安全责任制，定期组织安全例会和安全培训，确保了无重特大交通事故。全年交通事故1 起，全部在保险理赔范围内，公司无损失。4. 车辆系统化管理：14 年在信息部门的支持下， 对 TMS 系统进行了完善，实现了车辆管理系统化，目前只要进入 TMS 就能对车辆的保养，维修，油耗等信息进行查询和记录，同时通过 GPS监控系统对车辆进行实时监控，给行车安全增加了保障。五开源节流：2014 年运

7、输部在加大成本管理力度的同时，不断了解市场行情，及时要求各供应商对价格进行了调整。 同时也加强了对内部成本管控，本着开源节流的原则，不断优化部门成本，为17 年的考核打下了一定基础。六信息化管理：在信息部和企划部的大力配合下， 2014 年在工作中不断对AIF 系统进行了完善，实现了所有运输数据信息化，并根据实际操作情况进行了修改，实现了系统导入，自动汇总，报表生成等功能，减轻了调度员和结算员的工作强度。同时使得运输费用透明、清晰可查。七团队管理：运输部现有员工23 名， 2014 年根据业务需要对员工工作岗位进行了调整，对人员进行了精减，减少了部分工作岗位，并充分发挥每一名员工的长处，实现不

8、空，不闲，让更少的人分担更多的工作，并让各岗位人员的工作全面化，随时可以交替工作。同时运输部以公司制度为基础，实施人性化管理，在工作、教育培训，生活上以基层工作人员为主，及时为员工排忧解难， 使他们能够以部门为家，安心扑在工作上。八工作中的不足和改进：1. 员工业务知识和能力有待提高： 随着物流业的飞速发展， 物流这个行业每天都在变化，个别人员不能适应社会发展的需求， 不能自我充电。 我们将不断加强部门业务培训，来努力提高大家的业务水平和能力。2. 管理水平欠缺：加强自我培训，利用业务时间多学多看，积累更多知识。;.3. 按部就班的工作，缺乏创新；加强自身学习，多向同行学习，严格实施绩效考核，

9、优胜劣汰，引进新鲜的血液。4. 标准化实施力度不够： 虽然我们标准化作业的工作和水平有了很大提高， 但距要求还有很大差距，任然是“七分标准，三分自创” 。要加强后续管理，严要求。5. 供应商的服务意识不强：全面实施考核管理，加大处罚力度，规范作业流程。6. 供应商太多，管理难度大：进一步整合供应商，多寻求优秀资源。7. 特殊供应商资源有限：进一步寻求危险品，大件运输，冷藏运输，资源。九运输工作的建议：1. 自有车辆管理的建议： 运输部目前最大的成本就是自有车辆成本， 因公司业务结构问题，自有车辆不能有效利用，很多时间都是停着。但是车子虽然停着，固定成本依然会产生， 这也成了目前运输部最大的成本

10、包袱， 为了开源节流， 建议将运输现有的 12 部车，缩减到 6 部，减掉 3 部集卡， 2 部 5 吨车 ,1 部 2 吨车。自有车辆的减少可以使剩下的车干更多的活， 不仅仅减轻了运输部现在的固定成本，还提高了车辆的周转率， 同时也会提升驾驶员的收入， 驾驶员的积极性也会提高；同时为 15 年部门考核甩掉了包袱。2. 成立结算小组：目前收入开票是由运输部来完成的， 每次都是营销部提供账单，运输部按照账单录入系统， 向财务申请开票。 目前这种操作模式， 如果营销员账单金额做错了， 运输部录入系统的时候也会录入错， 可能导致最后给客户的发票也是错的。建议成立一个结算小组， 该小组规划到财务或者企划部门， 由结算小组统一负责核对，处理开票等事情。十 2015 年工作计划和重点：1. 为各大部门的用车需求，做好保障。2. 做好 15 年度招标工作。3. 做好客户的服务工作，做到无客诉，无索赔。4. 最大化利用资源，严格控制成本，努力完成公司给予的各项目标。5. 部门全面实现 KPI 考核。6. 加大供应商的管理力度，提高供应商的服务意识。;.7. 供应商车队及自有车辆成本的持续管控。8