SixSigmaOrientationTraining-6∑教程.ppt

1、Six Sigma Introduction,Caner Chi Kohler China,什么是六西格玛 六西格玛方法论简介 DMAIC简介 LEAN简介 工具举例,一条永无休止的探索之旅: 彻底的满足客户需求而保持强大竞争能力,并带有赢利,对流程内在的满足客户需求能力的统计学上的一种测量,六西格玛概念,西格玛的定义,Sigma is a statistical unit of measurement that means a standard deviation from a mean. 西格玛是描述工艺程序和标准值之间标准差的数据术语。 术语“标准差”用于表示任何一个流程或程序在平均值附

2、近的分布或发散情况。,80年代中后期诞生于摩托罗拉 90年代初应用于少数几家美国公司 95年末开始在GE推广 现已广为欧美及亚洲的公司所接受,六西格玛简史,部分名单,IBM, Dell, Nokia, TI, Seagate,AD Link,什么是六西格玛？,六西格玛是：,它是一种思维方式，一种决策方法。 在需要时所运用的工具或技巧。 就好似驾驶汽车。您是否记得您第一次学习并排停车是多么困难？,一种展望，一种基于数据制定决策的方法，及一种致力于改善客户质量的承诺。 产品质量和流程能力的衡量指标， 目标是每百万次机会3.4个缺陷。 强有力的持续改进的过程，统计工具应用于 定义 定义源于客户问题的

3、商业问题。 测量 测量现有工序。 分析 确定工序的关键因素。 改进 优化关键因素。 控制 控制关键因素。,六个西格玛的工具和技巧将提供更加有效的方式来解决问题及制定决策。,量 化 引 起 我 们 的 关 注 ！,我们不知道“我们不知道什么”； 如果不能用数字表达它, 就说明我们不是真正地了解它； 如果不是真正地了解它,我们就无法控制它； 如果无法控制它, 我们的成功只能凭借运气。,什么是六西格玛？,基于数据制定决策,六西格玛 - 关注客户和最终消费者,客户：位于工序后阶段的人士，可以是内部或外部人士。 例：内部客户 - 总帐是应付帐款的客户 外部客户 - 接收科勒产品，但自身并不使用的企业或部

4、门，（大卖场、分配中心等等）。 消费者：产品的最终用户，通常是指外部消费者，如房屋主人。,何谓客户(消费者)“提示”？ 提示是在购买或再购买决策中所关注的”合适“、”感觉“、”功能“或”服务“等 领域。 消费者/客户提示举例： 浴缸表面必须光洁且无裂纹 投诉必须迅速回复 存货必须及时送达仓库,六西格玛哲学 - 六个西格玛以客户和消费者贯彻始终！,一月,二月,三月,交货时间 (天),平均,17 42 61 58 79 32 57 118 42 48 49 58 62 86 58 46 76 86 104 29 59 45 69 47 67 56 66 55 25 43 53,最小 = 17 最大

5、 = 118,53,什么是六西格玛？,客户的视角,波动是魔鬼发现并消灭它,偏离目标,较大的波动,Customer Process,Kohler Process,C,B,A,Kohlers View of Its Contribution,Customer View of Kohlers Contribution,Understand Where Your Process Starts Relative to the Customer,Customers View,Customer Process,Kohler Process,Interest/Inquiry,Kohlers View of I

6、ts Contribution,Customer View of Kohlers Contribution,What You See Is NOT What the Customer Sees: Your Process View is Compartmentalized & Dynamic,NegotiateOrder,Build/Manuf.,Ship,Receive,Operation,Warranty,Sales & Marketing,Manufacturing,Installation,Services,Need Definition,LifeCycleCost,The Custo

7、mers View,Capturing the measurement on a Customer unit basis,Understanding our output as the Customer sees it,Learning from variance in performance on Customer Y,Unlocking the GE process keys that control Customer impact,Y,=,F,(x),Road Map to Customer Impact,衡量质量水平的指标,六个西格玛是基于统计的质量指标。 它与所涉及的行业无关, 适用

8、于任何业务流程的提高。,什么是六个西格玛?,制造业的例子,衡量质量的指标,轧钢薄板厂 钢板厚度是CTQ(关键质量特性) 标准厚度 = 100 mm 最小规格 = 95 mm 最大规格= 105 mm,制造业例子 - 钢板厚度,客户期望: 100 mm,规格上限,规格下限,但是允许在规格区间内波动,标准厚度： 100mm,100mm,衡量质量的指标,钢板厚度:,规格上限,不小于 95mm,规格下限,不大于 105mm,制造业例子 - 钢板厚度,实际测量值,100mm,衡量质量的指标,实际钢板厚度:,存在相当波动 -导致废品,不小于 95mm,规格下限,不大于 105mm,制造业例子 - 钢板厚度

9、,规格上限,衡量质量的指标,基本统计量:,平均厚度 = 99.3 mm 标准差 = 2.5 mm,规格下限,平均厚度 99.3mm,标准差 2.5mm,平均值是好的 - 问题在于波动,制造业例子 - 钢板厚度,规格上限,衡量质量的指标,现有流程生产合格品的能力:,西格玛水平(单边): (规格限-均值)/ 标准偏差 = 2,规格下限,规格宽度 (105-95) 10mm,标准偏差 2.5mm,制造业例子 - 钢板厚度,规格上限,很明显，减小波动是提高流程工序能力的关键所在,衡量质量的指标,六个西格玛术语,单元 : 每次测量,缺陷 : 超出区间,每单元缺陷机会数 : 1,质量表达为 DPMO (

10、每百万机会中的缺陷数),规格上限,规格下限,规格 标准西格玛DPMO %宽度 偏差水平区间内,10 2.5 2308,50069.1,6s,10 1.7 366,80093.3,10 1.2 46,20099.4,10 1.0 523399.98,10 0.8 63 99.9997,制造业例子 - 钢板厚度,西格玛水平 是衡量流程工序能力的指标,衡量质量的指标,为什么要领导六西格玛？,流程能力 需要比你想象的更好！,邮件交付 每小时丢失20,000 份邮件 每小时丢失7份邮件,有时99%并不是足够好的！,基本概念,什么是六个西格玛?,强有力的持续改进的过程,六个西格玛提供基于流程的持续改进的方

11、法。 它是一套严格的改善过程控制的方法。,为什么要领导六西格玛？,持续改善 你需要更强有力的方法！,系统化的，基于数据的，正确的，抓住关键的，持续的方法！,一些成员没有很好贯彻因为他们并不认同其中一些方案将会是有效的 一些解决方案被执行了，但看起来似乎没有多大效果 开始有效果了，令人鼓舞.但几个月后再次回到改进前的状态,常常发生在持续改善中的情形.,戴明博士论过程:,“未能满足客户需求的85的原因是由于系统和流程的低效 而不是员工。 管理的角色就是改进流程而不是一味地驱使人。”,六西格玛 - 流程改进的方法,你可以从以下3种改进路线里选择：,D,M,A,I,C,定义,测量,分析,改进,控制,2

12、) 流程再设计,D,M,A,D,V,定义,测量,分析,再设计,验证,3) 新流程/产品,D,F,S,S,在均值上，流程表现很出色 - 问题存在于波动中,均值需要改进 - 流程结构的问题,新流程/产品开发 - 创造六西格玛的流程/产品能力,1) 改善控制,CAP 加速变革流程,T E A M S E T U P,六西格玛 - DMAIC 流程,DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法 ，通过减少缺陷来实现持续的流程改进。,DMAIC 是：,以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品和流程。,当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求，而同时还能够支持科勒商业

13、目标的时候，应该使用DMAIC过程。 运用DMAIC方法减少缺陷将带来 更高的客户满意度 质量成本的下降 盈利能力提高及销售收入增加 稳定的工作,定义,测量,鉴别需改进的产品或流程. 确定这个改进项目所需的资源。,定义缺陷, 收集此产品或流程的数据，了解现状（底线）,制定改进目标。,分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量 少数的关键因素。,优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。,确保流程改进一旦完成能够继续保持下去,而不会返回到先前的状态。,分析,改进,控制,持续改进的过程,Description,Tools,Deliverable,Defin

14、e,Understand Customer Needs,Measure,Analyze,Improve,Control,Project Chart,Define Process Map,Identify Project Y and Define Its Performance,MSE,Determine Process Capability,Define Objective,Seek Variance Resource,Screening Vital Few Xs,Develop variable relationship,Develop Pilot Plan,Determine New Pr

15、ocess Capability,Implement Process Control,Customer, QFD, FMEA,Gage R&R, AR&R,Capability Calculation,Team, Leadership, Benchmark,Process Analysis, Graph Analysis, Hypothesis Test,DOE-Screening,Factorial Design, Y=f(X) & S=f(X),Capability Calculation,Control Plan, SPC, Miss Proofing, FMEA,VOC & CTQ,A

16、pproved Project Chart,Thought Process Map, Process Map,Project Y and Its Performance Standards,Data Collection Plan, MSE, Data,As Is Process Capability,Objectives for Improvement,Prioritized list of All Xs,List of Vital Few Xs,Proposed Solution,Solution Pilot Plan,Process Capability of Y, X,Sustaina

17、ble Control Mechanism, Project Document,Customer Survey, QFD, FMEA,Project Chart,SIPOC, TMP, Process Map,6的焦点: Y = F(X1, X2, X3, Xn),Y(因变量),非独立 输出 效果 表征 监控,Xs(自变量),独立 过程输入 原因 问题 控制,实例：,产出,缺陷,付费日期 电话呼叫总次数,错误的收费单 与转机有关的呼叫,产出是缺陷的函数，但是我们通常关注产出，而不是缺陷,六个西格玛的关键是侧重“ Xs ” 而不是“ Y ”,记住：Y = f (X)！,您无法依赖质量检验来保证产

18、品质量。,您必须建立从初始设计到最终产品的交付的质量体系。,Lean Awareness Session,LEAN的历史,LEAN的历史,LEAN的历史,“All we are doing is looking at a time line from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash. And we are reducing that time line by removing the non-value added wastes” Taiichi Ohno, Toyo

19、ta Production System 1978,It Is All About Waste Elimination!,Work Time (value add),Cycle Time,Before,After,Wait Time (non value add),Same work completed in less time,What is Lean ?,The Seven Types of Waste,7 types of Waste,Processing Waiting Motion Inventory Moving Things Overproduction Defects/Insp

20、ection,People,Quantity,Quality,Manufacturing,“Beautiful, colorful” reports (double check, record retention, no one uses) Operations not balanced Faxing/Mailing/Meetings Filings (copying, individualized files) Fedex / File-transfer /Mails Generate more Info / Reports Defects/Inspection,Office,Value-A

21、dded Work,Non-value-Added Work,Value-Enabling Work,Steps that are not essential, but that allow the value-adding tasks to be done better/faster. Examples: SOP revalidation Refresher trainings Compliance QC,Steps that are considered NON-ESSENTIAL to deliver the product or service. Customer is not wil

22、ling to pay for step.Examples: (Re) work, call, issue. Searching in multiple locations / screens for customer information while customer is on hold 100% QC Maintaining duplicate MIS trackers,Steps that are considered ESSENTIAL to produce and deliver the product or service to meet the customers needs

23、 and requirements. Customer is willing to pay for step. Examples: Query resolution Completed Application Processed loan application,Value in the Eyes of End-User Customers (not Internal Customers),Redesign Process Map,Non Value-Added,“Non Value-Added”,Type One: Activity which creates no value and ca

24、n be eliminated immediately. Typically 60% of activities. Attack ! with Action Work Out Type Two: Activity which creates no value, but is required by the current system and cant be eliminated just yet. Typically 35% of activities. Attack with Six Sigma This is typically known as Business Value Add.,

25、1.Discard conventional fixed ideas for processes. 2.Think of how to do it, not why it cannot be done. 3.Do not accept excuses. Start by observing and questioning current practices. 4.Correct mistakes at once. 5.Ask “Why” five times and seek root causes. 6.Wisdom is brought out when faced with challe

26、nge. 7.Seek the wisdom of ten people rather than the knowledge of one person. 8.Do not seek perfection. Do it right away even if only for 50% of the target. 9.Have Fun!,9 Rules for Action Workout,Action Workout,Lean vs. Six Sigma,Lean,Six Sigma,Driven By,Lean Coaches Drawn From Operations,MBB/BB Ful

27、l time,Focus,Efficiency Simplify & standardize Value Stream Waste Elimination Resource Optimization People Involvement Single Piece Flow,Solution not known (fuzzy & complex problems) Focuses on output of process (Mean & variability) Projects aligned to business big Ys,Approach,Empowered People/Teams

28、 Launch & Learn: Start with a Pilot Commonsensical solutions for making process efficient/optimize resource I/P Visual Control Way to set up process flow/eliminate waste Output Driven by Customer Pull Focuses on Linearity Takes 2 week to 1 months,GB/BB drive Improvements projects Statistical problem

29、 solving method. Focuses on process capability vs. entitlement. Reduces variance or shifts mean. Influence/improve process drivers. Control driven by statistical metrics. Eliminate Defects w/o optimizing process flow. Takes 2 to 6 months.,为什么要推广六个西格玛,高质量， 低成本和准时率. . . 提高客户满意度,失去的机会,废品,返工,检验,质量保证,退货,销售下降,滞后的发运,工程更改,过长的加工周期,增长的成本,过量的库存,传统的质量成本,隐藏的质量成本,(不可见的),(可见的),(容易识别),(难以衡量),降低客户忠诚度,更多的加工准备,客户满意度下降,现场更改,客户生产率的下降,过长的安装时间,员工操守, 生产率, 和轮岗,超时,为什么要六个西格玛?,收获六个西格玛的成果,与供应商合作并且同时关注设计和流程可以更快地越过这堵墙,为什么要六个西格玛?,模式转换,速 度 成 本 质 量