企业危机防范措施与应对策略

1、企业危机防范措施与应对策略按：随着市场环境的日趋复杂和企业规模的急剧扩大， 各种各样的风险诱因接踵而至， 危机与企业可谓如影随形。 有效防范危机、妥善处理危机、 成功化解危机已经成为企业必须深入研究和努力破解的一个重要战略课题。 为此，董事会秘书处在大量查阅专业资料和充分借鉴相关经验的基础上， 通过认真思考和深入总结，撰写了这篇文章，供各级领导参阅，以期对企业的危机管理工作有所促进。在市场经济条件下， 企业随时面临着这样或那样的风险， 可以说危机是一种常态。 如果防范不及时或者处理不妥当， 就会导致企业效益流失、信誉受损、发展受挫，甚至陷入灭顶之灾。企业的健康发展、持续发展、快速发展、和谐发展

2、等等，都必须建立在一个基础上，即安全发展。离开了这个前提，一切都将无从谈起。从产生的原因来划分，企业可能遭致的危机主要有九种：信誉危机由于企业没有很好地履行合同和兑现承诺， 给合作伙伴及消费者造成损失或伤害， 失去公众信任和支持而产生的危机；决策危机由于企业决策失误， 导致生产经营陷入困境而造成的危机； 管理危机由于企业管理不善或责任缺失造成的危机，如安全质量事故、环境污染、与顾客发生纠纷等；.灾难危机因不可抗力造成的危机，如地震、台风、洪水、战争、通货膨胀等； 财务危机因盲目投资、过度举债经营以及货币、股票市场波动，造成企业资金断流，经济状况恶化而产生的危机；法律危机因企业涉嫌违规经营以及与

3、合作伙伴或顾客关系恶化， 陷入法律纠纷而产生的危机；人才危机因人才频繁流失， 尤其是核心员工跳槽而引发的危机；稳定危机因利益纠葛或矛盾激化，引发集体上访、 聚众闹事等造成的危机；媒介危机因企业有关事项被媒体披露并产生不良影响而导致的危机。上述九种危机，有些是单独发生的，有些则是相生相伴的， 如决策危机通常会导致管理危机、 法律危机有可能造成财务危机、 安全质量事故往往会同时引发信誉危机和媒介危机等。无论是哪种形式的危机， 都不同程度地具有以下四个基本特征：突发性往往是不期而至，瞬间发生，令人措手不及；破坏性一旦发生，就会对企业造成物质损失或形象损伤；急迫性必须以最快的速度作出反应和处理， 任何

4、迟延都会带来更大的损失； 播散性危机的爆发容易刺激人们的好奇心理，成为公众谈论的热门话题和媒体跟踪报道的焦点， 企业越是束手无策，越会增添事件的神秘色彩并引起各方高度关注。尽管危机随时存在， 并且对企业具有较强的破坏性， 但是危机管理的对策并非无章可循。 通过有效的管理与控制， 不但可以防范和化解危机， 甚至还可以将危机转变为商机。 企业应深刻把.握危机产生和演变的规律， 坚持系统的思路， 采取强有力的举措，对危机进行事前、事中、事后的全过程管理。事前管理：“晴天修屋胜过雨天补漏。 ”在危机发生之前，对各种风险诱因进行充分识别、 认真评估和严密控制， 做到防患于未然，是危机管理最本质的要求，也

5、是最理想的效果。第一，要强化危机意识。 通过持续不断的理念传输和警示教育， 让每一位员工清醒地认识到企业时刻都面临着潜在的风险， 任何人的疏忽和失职都有可能酿成大祸并将整个公司拖入深渊， 从而自觉做到居安思危、履职尽责、防微杜渐。第二，要注重事先预警。成立专门的组织，指定得力的人员，甚至引入专业的咨询机构，全方位、多角度、不间断，密切关注企业生产经营各个环节的运行动态。尤其要深刻感知危机爆发前的各种征兆：如急功近利、好高骛远，往往会导致决策危机；利欲熏心、过河拆桥势必会引发信誉危机；效益滑坡、收支失衡， 通常会造成财务危机； 风气不正、待遇不公一般会带来人才危机；制度不严密、责任不落实，难免会

6、发生管理危机；合同审查不严、过程控制不力，大多会遭受法律危机；资源配置不足、人员技能欠缺，很可能酿成安全质量危机；利益分配不合理、矛盾化解不及时，极容易诱发稳定危机等等。企业上下必须对类似的问题保持高度敏感，对一切可能引起危机的“蛛丝马迹”都要做到见微知著、洞察秋毫。一旦发现苗头，应立即采取措施，尽可能将“火源”熄灭在未燃之际，把隐患消除于萌芽状态。第三，要制定应急预案。根据可能发生的危.机，分 制定出一整套 划， 弄清危机的演 路径和解决思路，明确怎 防止危机爆 ，一旦爆 做出何种反 、采取什么 的 策措施等， 力求做到思 有 、 有 无患。第四，要疏通公共关系。 里主要包括企 与 客、政府

7、部 、新 媒介的关系。要牢固 持 信 ，以此取信于 客；并且平 就要加 与政府部 和主流媒体的沟通 系， 避免“ 抱佛脚” 。万一 生危机， 就能 得广大 客的同情、 取得政府部 的 助支持以及新 媒体的客 真 道。 危机的化解就 有利。事中管理：“智者千 ， 有一失。 ”即使是再 密的防范，也无法做到天衣无 ，危机仍有可能不期而至。一旦 生危机，就 迅速行 、全力化解。要根据事故 型、 急程度、危害大小等，采取有 性的措施。 史的 和 的教 表明，危机事件本身的 理往往并不复 ，也不 做到。比如， 生安全事故 立即救死扶 、安 受众； 生 量事故 尽快修复缺陷、恢复生 ； 生 定危机 迅速控

8、制局面、平息事 ； 生自然灾害 力 、减少 失凡此种种，无 多 述。真正棘手且决定危机能否成功化解的关 ， 在于如何妥善 理外 关系， 尽快扭 被 局面， 并且最大限度地消除不良影响。 方面既要 究策略，更要注重技巧。 的原 是： 度要 而 恭、思路要 而 新、方式要恰当而灵活。在具体运作 程中 注意把握好以下几个重要 ：第一，要快速做.出反应。“兵贵胜，不贵久。 ”网络时代，“丑闻”一夜之间就有可能传遍天下。企业应在获悉危机之后的 8 小时之内就启动危机管理机制，完成相关的应急准备工作， 做到机构、人员、措施“三个到位”。第二，要明确核心立场。在最短的时间内，针对事件的起因、可能的趋向及影响

9、作出科学评估和理性抉择， 并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场” ，将其贯穿到危机处理的全过程。需要强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值理念相契合的。第三，要实行绝对领导。在紧急情况下，缺失权威必然会引起更大的混乱。因此，重大事件，企业主管领导应亲自挂帅，实行“高度集权管理” ；一般事件，可委托分管领导负责处理，但要赋予其充分的“权柄” ，必要时可以临机独断、先斩后奏。第四，要统一发言口径。纾解危机需要“疏堵结合”。“疏”对外；“堵”对内。对于同一事件，企业内部竟传出不一样的声音， 这是危机处理之大忌， 不仅会令原本

10、简单的事态趋于复杂， 更会暴露出企业内部的破绽， 甚至还会衍生出新的危机。所以对内必须堵住杂音， 戒绝那种未经授权便擅自发声的情况；对外则要加强沟通，根据事前的谋划和部署，由专门指定的发言人披露相关信息。 第五，要捍卫最高利益。 危机发生后，企业需要进行全方位的思量和筹谋， 寻求最佳方式平衡自身、 客户、合作伙伴、政府部门以及新闻媒体等各方利益。在常规的问题上，应本着最大的诚意、尽最大的努力，作出必要的让步与妥.协，以求“断臂而保全身” 。但对于涉及企业最高利益的原则问题（如诚信问题、核心价值问题）无论如何也不容侵犯和诋毁，不计得失也要誓死捍卫！第六，要保证信息对称。危机处理过程中，企业在对内

11、、 对外两个方面， 都应保持信息渠道的双向畅通。从操作层面看，其要诀有四：首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”；其次，无论如何也不能让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，对内、对外发布的所有信息都要经过精心准备、严格审核，切忌信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。第七，要适当留有余地。无论是对外沟通， 还是具体问题的处理，都应留出适当的缓冲空间。特别是对于不可测度的事态、无法预言的前景等，一定不能把话说死、把事做绝。只有这样，企业在复杂多变的危机形势下，才能做到闪转腾挪、进退自如。第八，要掌控舆论导向。危机处理的核心内容是信息传播管理。对舆论的掌控，

12、主要目的就是让媒介了解事实真相， 引导其客观公正地进行报道和评价。若事实真相对企业有利，就应让媒介公开揭示、全面报道；若事实真相对企业不利， 则要表现出真诚的悔过之意和坚定的改正决心， 以挽回企业形象。应该注意的是，对那些曾经作过负面报道的媒介，最好不要公开指责（避免越抹越黑） ，而要引导其视线，唤起其良知和公义之心， 并采取必要的交涉， 甚至利用法律武器使其自行对此前的报道进行更正。事后管理：“前车之覆，后车之鉴。 ”要真正彻底消除危机，.需要在事态控制之后，及时准确地找到危机的症结，对症下药，谋求治本之策。“风波”一经平息” ，企业就应立即着手对整个危机管理过程进行深刻反思与全面评估， 查明问题产生的原因， 盘点应对过程中的成败得失，找出管理上的漏洞和机制上的缺陷，总结经验、汲取教训、追究责任、亡羊补牢，做到“吃一堑，