PPP项目建设集成化管理PPT(56页)（全面）

1、建设项目集成化管理,1 现行项目管理模式的不足 现行的项目管理模式存在着各种弊端和不足.主要表现在： 管理活动在不同阶段上的非连续性； 实施主体各参与方项目管理的相互独立上.,一、集成化项目管理模式概念,对于业主方（运营方）管理来说,在建设项目的每一阶段有不同的管理,即开发管理(Development management)、业主方项目管理(Owners project management)和物业管理(Facility management).传统管理模式中,DM、OPM和FM分别委托、相互独立,给业主方和运营方管理带来种种弊端,主要表现在以下方面：,1.1 分隔的业主方项目管理,传统管理模

2、式中相互独立的DM、OPM和FM针对决策阶段、实施阶段和运营阶段分别进行管理,缺少对建设项目真正从全生命期角度进行分析,无法实现全生命期目标. 传统管理模式没有也不可能以建设项目的运营目标来导向决策和实施,最终用户需求往往自决策阶段开始就很难得到准确、全面的定义,无法实现运营目标的优化.,传统管理模式中承担DM、OPM和FM服务的专业工程师各自在本阶段代表业主方或运营方利益提供咨询服务.建设项目作为一个复杂系统,要实现全生命期目标,需要自决策阶段开始就将各方的经验和知识进行有效集成. 传统管理模式中DM、OPM和FM服务往往分别委托,很难对不同阶段之间界面进行有效的管理和控制.,传统管理模式中

3、DM、OPM和FM的相互独立,造成全生命期不同阶段用于业主方（运营方）管理的信息支离破碎,形成许多信息孤岛或自动化孤岛（Islands of information or islands of automation）,决策和实施阶段生成的许多对物业管理非常有价值的信息往往不能在运营阶段被直接、准确地使用,造成很大的资源浪费,不利于全生命期目标的实现. 适用于DM、OPM和FM的信息系统为各自管理目标服务,建立在不同的项目语言和工作平台之上,难以实现灵活、有效、及时的信息沟通（Information communication）.,图1-1 传统模式设计和施工过程,1.2 孤立的项目实施过程,由

4、于大量界面的存在,无法保证项目各参与方都能充分领会业主的需求,因而无法真正理解项目的目标； 在大多数项目中,项目参与方相互独立,各自以自身利益为目标参与项目,在项目进程中充满了各种冲突和争执,项目管理很大程度上主要致力各种协调和折衷上；,设计、制造和施工中产生的信息传递不畅,某一阶段产生的信息无法在下游得到正确使用和增值(Value-adding),同时出现了大量的重复信息工作； 计划和设计时缺乏对施工阶段、运营阶段的要求进行充分考虑,以及没有下游阶段活动的提前介入,无法真正实现设计方案的优化；,在分隔、独立的环境下,项目生命期中的参与方各自完成其专业工作,他们的管理活动之间缺乏集成整合、协同

5、工作； 缺乏对项目真正意义上的全生命期分析（包括全生命期成本、运营维护等）； 设计意图和原则的沟通不足,造成很多不必要的设计变更、索赔,延长了设计时间,增加了成本,并使设计前后的标准不一.,2.1 集成化项目管理模式特点 有必要建立一种新型的集成化项目管理模式,克服目前存在的建设项目过程之间的割裂情况、减少项目参与方之间大量的相互争执和冲突,实现项目的整体目标以及项目的良性循环.这种模式应该具有下面的特点：,2 集成化项目管理模式,由于项目的最终收益来源于项目的运营,因此在项目目标设定时应确保以项目的运营期而不是建设期目标为导向,寻求建设期和运营期的目标平衡； 运用相应方法和手段,如战略伙伴关

6、系(Strategic partner)、目标合同等,取得项目各参与方目标的一致,减少项目实施过程中的争执和冲突,使其共同服务于项目的整体目标； 实现建设项目全生命期各阶段过程的一体化,使各阶段有效衔接,减小阶段界面之间的能量损失；,建立统一的信息系统,实现项目各参与方和阶段之间的信息共享.同时,各参与方还应设法将项目的信息系统与企业的信息系统融合起来,实现项目流程与企业业务流程的协同； 完善建设项目环境下的知识管理,使知识在项目活动中得以运用和创新,同时在下一个项目循环中得以重用.,同济大学丁士昭认为,所谓建设项目全生命期集成化管理,是为建设一个满足功能需求和经济上可行的项目,对其从项目前期

7、策划,直至项目拆除的项目全寿命的全过程进行策划、协调和控制,以使该项目在预定的建设期限内、在计划的投资范围内顺利完成建设任务,并达到所要求的工程质量标准,满足投资商、项目的经营者以及最终用户的需求；在项目运营期进行物业的财务管理、空间管理,用户管理和运营维护管理,以使该项目创造尽可能大的有形和无形的效益.,2.2 集成化项目管理模式定义,南开大学的戚安邦认为,项目集成管理的目标是保障一个项目各方面的工作能够有机地协调与配合,它的内容包括为达到甚至超过项目相关利益者的期望去协调各方面的目标和要求、计划安排最佳（或满意）的项目行动方案,以及集成控制项目的变更和协调项目各方面工作等内容.项目集成管理

8、从本质上说就是从全局观点出发,以项目整体利益最大化作为目标,以项目时间、成本、质量、范围、采购等各种项目专项管理的协调与整合为主要内容而开展的一种综合性管理活动.,丁士昭的定义主要侧重于项目的全生命期,以运营目标为导向,寻求建设期目标与运营期目标的平衡. 戚安邦则更多地从项目管理的内容出发,谋求协调项目管理要素之间的关系,从而实现项目的集成管理.,本文对集成化项目管理的定义为：以建设项目全生命期为对象,以运营期目标为导向,采用组织、经济、信息和技术等手段,综合考虑项目管理各要素间的协调统一,实现项目各阶段的有效衔接,注重各阶段和各参与方的知识运用,从而实现项目效益的最大化.,建设项目集成化管理

9、的概念框架,理念集成,组织集成,信息集成,方法集成,经济,管理,技术,合同,建设项目集成化管理的系统层次模型,知识集成,过程集成,要素集成,项目集成管理的主要工作内容包括三个方面：其一是项目集成计划的制定（统一考虑项目各专项计划要求,通过全面的综合平衡编制出项目集成计划的管理工作）；其二是项目集成计划的实施（将项目集成计划付诸实施,将项目集成计划转变成项目产出物的管理工作）；其三是项目变更的总体控制（协调和控制整个项目实现过程中的各种项目变更,积极适应项目各种内外情况变化的管理工作）.,二、管理要素集成,招投标,信息 沟通,风险,人力,质量,工期,成本,范围,全要素项目三角,辅助管理活动,质量

10、规划,管理规划,风险识别,人员组织,沟通规划,采购计划,风险量化,风险对策,征集申请书,计划过程各项管理活动的相互关系,核心管理活动,范围核实,项目计划执行,辅助管理活动,质量保证,团队建设,信息传递,征集申请书,货源选择,合同管理,实施过程各项管理活动的相互关系,核心管理活动,实施情况报告,全程变更控制,辅助管理活动,范围核实,范围变更控制,进度控制,成本控制,质量控制,风险对策实施,控制过程各项管理活动的相互关系,过程集成思想在并行工程得到充分体现,它是集成地、并行地进行项目设计及其相关的各种过程（包括施工过程和支持过程）的系统方法.并行工程的概念由美国国防部于1988年提出,目的在于帮助

11、其供应商在更短的时间内,以更低的成本提供更高质量的产品.因而,美国国防部在与每一个制造厂商签订供货合同时,既要指导制造商按照特定的规格和标准进行设计和开发,又要求设计和开发的产品应该是全生命周期成本 Whole Life Cycle Cost (WLCC)条件下产品的总成本最低.,三、过程集成,并行工程的基本原则(Principles) 便于尽早发现问题：问题发现得越早,越容易解决； 利于决策：早期阶段的变更容易,发挥的作用更大； 结构化工作活动：将工作活动结构化,有助于每个任务的独立完成,从而实现平行安排工作任务,缩短工期； 团队的紧密合作：由项目各参与方形成的项目协调组必须密切合作,以项目

12、整体优化而不是某一领域或阶段的优化为目标；,有效的知识运用（Knowledge Leveraging）：各参与方的协作使各方面的知识得以共享； 有助于项目各方的相互理解：每一个项目参与方对其他参与方的工作和任务都能做到心中有数,相互理解和协作 项目协调组的成员在协作的基础上明确分工,承担相应的责任； 目标一致性：只有在项目整体利益得到实现的前提下,项目各参与方的利益才能得到保证.,Design Team,Facility Plan,Contracts,Planning Team,Available Resources,Facility Management Documents & Contra

13、cts,Optimization Information,Facility Team,Facility Champion,Facility Idea,Resources,Performance Information,Facility Management Knowledge,Operate Facility,Plan Facility,Design Facility,Construct Facility,Manage Facility,Available Resources,Facility Planning Knowledge,Project Participants Constraint

14、s,Contract,Design Plan,Contract,Construction Plan,Contract,Operation Plan,Facility Experience,Operational Information,Design Knowledge,Construction Experience,Post Design Documents,Operations Documents,Construction Team,Operations Team,Available Resources,Project Execution Plan,集成化建设过程概念模型,Operation

15、al Facility,Operational Knowledge,Post Construct Documents,实现过程集成的关键环节： 全生命期目标系统的建立 统一的项目分解结构 建立项目协调组 设计和施工活动的有效并行 即时供应的供应链管理,全生命期目标系统的建立 建设项目科学化管理的主要方法是“目标管理方法”(Management by objective),其精髓是“以目标指导行动”.即欲使建设项目获得成功,首先需要制定科学合理的建设项目目标,然后以实现目标为宗旨,对建设项目的实施过程进行有效的控制,建设项目管理即是追求项目目标顺利实施的活动过程.按照建设项目目标管理方法,项目在

16、实施前就必须建立明确的目标系统,并进行精心论证、详细设计、寻求目标系统的整体最优化.,项目分解结构和编码体系,投资编码体系,进度编码体系,质量编码体系,合同编码体系,资金编码体系,付款编码体系,设计文件编码,投资规划和控制,进度规划和控制,质量规划和控制,合同管理,资金管理,付款管理,CAD管理、物业管理,PBS和编码体系在编码体系中的作用,建立项目协调组 为实现项目参与各方的有效协作,在项目构思出现之后,即应当成立项目开发协调小组,小组成员包括各参与方的专家,共同负责项目的计划和设计,设计和施工活动的有效并行 设计和施工活动,按照其相互搭接顺序,包括分离式(Separate),设计、采购和施

17、工三个阶段相互独立,不存在搭接；项目分期实施(Phased),相邻建设期之间存在搭接,而阶段间不存在搭接；快速路径法(Fast Track),项目分期实施,相邻建设期以及阶段之间均存在搭接.,Design,Construction,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Phase 1,Phase 2,Phase 3,Separate,Phased,Fast-Track,时间,设计与施工阶段的不同搭接方式,即时供应的供应链管理,建设项目供应链管理的内容,供应链,施工现场,供应链,施工现场,供应链,施工现场,施工现场,供应链,a）供应链与施工的界面管理,b） 供应链的管理,c）现场施工活

18、动向供应链的转移,d） 集成化的供应链管理,自从1996年经济与合作发展组织(OECD)发表了“以知识为基础的经济”报告以来,无论在国外还是国内,都引起了研究讨论知识经济的热潮.作为一种建立在知识的生产、分配和有效使用基础上的经济,是继农业经济、工业经济之后的一个新的经济发展阶段,它将引起生产方式、生活方式以至于思维方式的重大变革.,四、知识集成,知识经济具有下列特点：知识密集型产业比重越来越大；知识和信息成为生产的基本要素；知识工作者的数量与比重日益增大；创新成为发展的关键；资产投入无形化,知识已成为无形的资本.与此同时,基于知识的企业核心能力(Core Competence)培养成为学术界

19、及实践界研究的热门课题.,核心能力是企业持续竞争优势之源已经成为不争的事实.1990年普拉哈拉德和哈默在哈佛商业评论上发表“企业核心能力”一文以来,“运用企业能力理论解释企业经营战略的奥妙是当今世界的最新潮流,这种理论也就一跃成为企业战略管理研究的时代主旋律”(C. K. Prahalad和Cary Hamel, 1990).,根据普拉哈拉德和哈默的经典定义,核心能力为“企业组织中的累积性常识,特别是关于协调不同生产技能和有机结构多种技术流的学识,组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,即组织的学习能力”.,个人 知识,团队 知识,组织 知识,外部 知识,企业成长,项目1,项目2,项目3,

20、项目n,项目、项目知识与企业成长关系图,同其他企业一样,建筑业企业一直以某种形式进行知识管理,但这种知识管理主要依赖于主要专家的知识和经验.因此对建筑业企业来说,知识管理并不是全新的概念和事物,真正缺乏的是一种更加结构化的知识管理的方法和意识.这种需求随着全球化竞争的日益激烈,企业规模的不断扩大以及地域的扩展和人员的更替,变得更加紧迫.,知识管理理论,知识管理理论通常划分为两类：东方观点和西方观点.东方观点强调隐性知识和知识的创造；西方观点则重视显性知识和知识的传递(Cohen, 1998).这一点体现东西方不同的分工方法上：东方的分工注重员工知识和技能的广度(Breadth),各个职能之间有

21、很大程度的交叉重叠；西方的分工则更重视专门领域知识的深度(Depth).,Nonaka和Takeuchi(1995)指出东西方分工理念的差异是东西方企业的根本差别.Nonaka认为信息冗余(information redundancy)对于创新过程至关重要,形成这种冗余的方法之一是使用有多种专业或职能背景的员工,他们之间的分工是一种模糊的分工.通过推动隐性知识的分享,这种知识或信息冗余将加速知识的创新进程.研究认为,信息的冗余在概念的形成阶段尤其重要.由于知识的相互交叉,员工可以向其他专业或职能领域提供意见和建议.这种方法被称为侵入式学习(learning by intrusion, Nona

22、ka和Takeuchi, 1995).,以西方理论来看,Grant(1996)强调专业领域知识的集成而不考虑组织成员之间的交叉学习.Grant同时强调,由于人类的认知局限性,个体应该集中于某一特定专业领域.当然,为实现知识集成,还应至少具有一些必要的共通知识.一种极端情况是个体之间没有相互重叠的知识,知识传递毫无基础；另一种极端情况是个体都具有相同的知识,知识传递毫无必要.与东方理论相比,西方理论要求较少的交叉知识,认为提高效率的关键在于专业或职能领域内的集成.,表1-1 东西方知识管理方法论的差异,第三种方法论由Dash提出,他认为若想成功地实现知识管理,需要综合利用各种手段包括业务流程、人

23、和信息技术.这种论点很快得到多个学者的相应,如Muzumdar (1997),Alavi和Leidner(1998),Ponelis和Fairer-wessels(1998),Prusak(1999),Davenport和Prusak(1998),Wiig(1999)以及Martensson(2000).,中国工程院院士,大连理工大学的王众托认为,近年来,关于知识管理的研究,是沿着两条主线进行的,一条是把重点放在信息管理上,因为信息是知识的载体,通过对信息内容和信息工具的管理来实现知识管理,致力于信息系统、人工智能等工具方面的研究.另一条主线则是把重点放在人的管理上,着重研究人的行为、技巧和思

24、维方式.由于知识管理的高度复杂性以及跨学科特点,应该利用系统工程的思想和方法来加以综合研究.,建设项目过程同时也是知识的运作过程,从时段上,项目的每一个阶段形成阶段知识,阶段与阶段之间存在知识的共享；从组织角度,项目各参与方的知识相互补充、协调集成；从层次上,每一个组织都涉及个体知识、项目组知识、企业知识和外部知识,以及它们之间的相互作用；从知识的内容构成上,涉及项目应用领域知识、一般管理知识和项目管理知识.,项目知识管理的难点,项目的目标导向的限制 项目是以满足或超越客户的期望为最终目标的,这种强烈的目标导向直接限制了项目团队成员对知识积累和转化的注意程度.同时,由于项目最终交付成果的支持性文字资料是为客户服务的,其往往是说明性的文档,对项目知识的积累与转化的作用有限.,时间资源限制 由于时间和资源的限制,项目团队成员不得不将全部精力集中于项目本身,而对于项目知识的获取以及转化为企业知识以备以后项目的需要投入的资源非常有限.另外,由于资源的限制,造成对项目团队成员的绩效评价集中于其在该项目中的表现,对该项目的顺利完成所做