国际工程项目管理实务.ppt

1、国际工程项目的经营与管理实务,中国中铁国际经济合作有限公司 宋广森,国际工程项目的经营与管理实务,第一讲：国际工程概论 第二讲：国际工程经营管理实务概述 第三讲：国际工程项目管理实务概述 第四讲：国际工程的风险分析及对策,第一讲：国际工程概论,案例分析 案例一：CREC 总承包的阿联酋迪拜棕榈2岛工程项目 案例二：中国中铁一局、三局、四局承揽的蒙古国高速公路工程项目 案例三：CREC承建的泰国通号工程项目,国际承包商至少需要有两种技能： 一、实现标的所需的综合技术能力； 二、履行合同所需的国际商务能力。,一、预备知识,1 、学习讨论所需的预备知识 2、对工程所在国所处世界政治、经济环境的了解

2、3、对工程所在地法律、文化、宗教、习俗的了解 所在国的弱点正是我们的机会 所在国的优点正是为我所用的方面,预备知识,1、加深对国际惯例的理解 2、学习中应重点思考的问题 3、国际工程合同各方的地位 4、对于如何有的放矢的学习国际惯例提出的参考意见 未来国际承包商的竞争力不在于有多少机械设备，而是取决于有多少熟知国际惯例又用心实践的项目经理和良好的人才激励机制。,二、国际工程总论,在承包国际合同中要解决的是缔约双方基本的责权利及义务；合同执行以及特殊情况处理三大基本问题。 国际工程承包合同除专用和通用条款外还有两个附件，即投标书（TENDER FORM）和协议书（AGREEMENT FORM）。

3、 关于按国际工程项目的投标书，它是投标人递交投标文件时填写的程式化文件，投标书有六项条件作为投标人与业主的约定。 在执行国际工程合同中，无处不在发挥重要作用的中国文化和当地文化的有机融合的产物，而不是合同条款的约束，而后者更多用于有了问题的处置甚至付诸法律时法庭上的证据。,举例：在伊朗与咨询和监理工程师合作的经历. 监督土建分包商电缆沟、地线、DMT BENCH MARK 事件的见证方光缆被割,关于专用条款，它不是独立存在的文件，是针对 具体项目对一般条款所做的解释、修改、补充。 关于业主、工程师的权力。 工程师的基本权力及行使权力的补充。,三、承包商的一般义务,承包商义务的总体描述：承包商必

4、须在报价完备性和对现场充分理解的基础上，在提供履约担保和有关保险的前提下，承担实现合同标的的施工，并为此提供全部必须的人力和物品；承担合同期内的工程保护责任，安全责任和整洁责任。,1、承包商总体合同义务的责任界限共包含三个意思； 2、承包商对标书理解的责任共包含三个意思,解读：,国际工程承包合同中对承包商编制进度计划的要求 对承包商人员的规定 国际承包合同对承包商工程保护责任的规定,其中涉及的合同项目保险主要涉及以下内容： 1、工程险 2、第三方责任险 3、人员保险 4、对以上所有保险的共同要求,四、文化差异及相互融入承包商的应 对策略,1、作为承包商最重要的是把工程搞上去，只有能够证明自己是

5、有能力的承包商实体，才具备应对外事的基本条件。 2、担任承包对外工程工作的综合管理人员需要熟悉国际商务和合同，要尽可能粗知专业涉及的知识，要熟悉现场情况和事件的全过程。 3、一定要十分重视信誉，在对方心目中树立良好的公司和谈判人的形象，从心理上善待、征服对手。 4、合同是判定是非的唯一标准，但应适度的灵活。 5、与业主较量必须看到业主的弱点和优点。,五、国际商务谈判的基本技巧,商务谈判按性质可分为两类：第一类是建立或履行买卖关系的谈判；第二类是企业之间建立或履行某种合作关系的谈判。,谈判的注意事项： 1、要守信用； 2、勿以人身攻击的方式攻击他人或抬高自己； 3、事先做好策划工作，尽可能掌握谈

6、判的主动权； 4、与外方谈判切忌依附于人； 5、对谈判作用要有正确认识； 6、要把握好谈判的结果。,六、菲迪克条款和ISO9000系列标准,两个标准都是应用广泛的国际推荐性标准，菲迪条款规范了项目运作的整个过程，而ISO9000标准告诉我们每做项目具体的一件事应该采取哪些步骤，如何实施，如何检查，如何留有证据。-运用PDCA管理方法,第二讲：国际工程经营管理实务概述,1、国际工程投议标案例和问题分析 2、获取国际工程的几种方式 3、投议标整体策划和关键步骤 4、强化项目本地化因素是提高国际竞争力的一个重要方面 5、国际项目竞标注意事项 6、投标数据库的建立和快速应对机制,1、国际工程投议标案例

7、和问题分析,案例一、乌兹别克铁路牵引供电项目 乌兹别克Tukimachi Angren段铁路牵引供电项目，总长113公里。招标范围为牵引接触网以及变电所的EPC工程，工期2年，质量保证期为24个月。该项目由德国银行提供贷款，属于国际竞争性招标项目。中铁电化局与中技公司组成联合体参与竞标，我是主要参与者之一。竞争对手是德国西门子公司、德国英特应公司、一家俄罗斯公司以及一家拉脱维亚公司。业主咨询公司为一家德国设计公司。其结果是中方公司中标，目前项目正在有序实施中。,讲解：经验及遇到的问题分析,案例二、伊朗大不理士地铁项目 伊朗东阿塞拜疆省省会Tabriz城市轨道公司进行地铁机电系统国际公开招标，包

8、括牵引供电系统、SGADA系统、通信信号系统的EPC总承包，为现金项目。中铁电化局与北方公司组成联合体进行竞标。竞争对手为西门子、阿尔卡特、ABB公司、伊朗fulman公司和sepehang公司。投标结果是我方失标。其中技术标我们与西方公司仅差一分，而商务标我们的价格比西门子高了17%。,问题分析：,案例三 埃及地铁三号线项目 埃及地铁三号线项目为国际公开招标项目，工程范围包括地铁土建、机车车辆、供电系统、通号系统、小机电系统、综合检修基地，是地铁整体融资加交钥匙项目。中航技作为项目牵头方，技术和商务总协调为香港地铁公司，中铁通号公司、中电公司、北京城建、中铁电化局、清华同方、长客等多家单位介

9、入了此项目。其结果是项目失标。,问题分析：,2、获取国际工程的几种方式,国际获取工程项目的方式大致有政府框架内的投议标项目、国际竞争性招标（ICB）、有限国际招标（LIB）、国内竞争性招标（LCB）、国际及国内询价采购、直接采购和自营工程等方式。下面主要讨论三种方式： 1、政府框架内的投议标项目 2、国际竞标项目 3、地域性滚动性经营项目 招牌性令业主满意的竣工项目是地域性最好的经营手段,3、投议标整体策划和关键步骤,引出：伊朗巴马线的教训-2004年投标，当地公司中标，中国、西门子、印度公司扮演了陪太子读书角色。 关于伊朗德马线项目获取的运作过程（2006年4月至今线路概况 项目运作分五个阶

10、段： 1）前期策划阶段 2）宣传铺垫阶段 3）形成比较方案阶段（为业主出谋划策） 4）影响业主招标方案 5）在有较充分准备的情况下参加项目竞标,3、投议标整体策划和关键步骤,从以上例子我们引出投标的整体策划和主要步骤： 1、投标的前期工作 (1)项目筛选 (2)资格审查 (2)购买和熟悉标书 (4)做好考察工作 (5)市场行情及物价调查工作 (6)工程业主、咨询监理公司、竞争对手的调查 (7)确定合作伙伴、选好合作方式、签好标前协议,3、投议标整体策划和关键步骤,2、国际工程投标的报价计算工作 （1）核算工程量 （2）编制工程进度计划、制订施工方案 （3）计算工程实际成本 （4）确定基价 （5

11、）各项管理费用、摊销系数的计算、取值、摊销 （6）国际工程投标标价计算技巧 把标价做上去不是本事， 把标价降到合理的范围才叫本事。,3、投议标整体策划和关键步骤,3、如何判定标价的合理性 （1）通过算总帐（算大账）的办法和分部分项单价标 的总价来比较。 （2）进行纵向分析 （3）做横向比较 （4）与标底进行比较 写在纸上的不是钱，放在兜里的才叫钱。,4、强化项目本地化因素是提高国际竞争力的一个重要方面,（1）文化、环境差异给我们项目经营管理工作造成巨大的困难。 （2）深化本地化管理 1）施工力量本地化 2）项目管理本地化 3）施工机具本地化 （3）海外经营本地化的启示 1）要多了解工程所在国的

12、文化，从文化上分析 出他们行为，并找出相应的解决方案。 2）解除沟通方面的障碍，提升沟通技能。 3）总体管理本土化把文化差异压缩到最小。,5、国际项目竞标注意事项,1、认真评估筛选项目； 2、一定要进行现场勘察 ； 3、注重项目业主资信及资金到位情况 ； 4、注重项目支付条件及金融情况 ； 5、注意选择好合作伙伴 ； 6、严格按照标书文件要求做标 ； 7、要有高水平的翻译人员在文字上把关 ； 8、活用国内定额，编制好合理价格 ； 9、要派主要领导现场拍板 ； 10、根据需要选择代理 。,6、投标数据库的建立和快速应对机制,针对以上划分，考虑到合同采用的国际惯例模式，如菲迪克条款、香港英制合同条

13、件等，我们可以把以前投过的标进行按商务、专业、通用拆分，形成不同层次、不同地域的模块。,中国公司涉及的国外工程区域按发达程度大致可分为三类。 相对涉及的工程领域也大体可分为三个层次 。,对以上内容经过分类、归纳、加工提炼，再加上各类不同层次的现场考察提纲，各专业所需业主提供的前期技术资料提纲等内容就可以初步建立起企业的投标数据库，然后再逐步完善、逐步细化、逐步形成各类分库。,有了以上投标数据库，我们的做标效率就会大大提高，且不会因为人员的更迭而降低做标团队的质量 。,第三讲：国际工程项目管理实务概述,1、国际工程项目管理概论 2、国际项目管理的集成模式 3、对项目的管理模式 4、项目管理整体策

14、划和关键步骤及流程图分析 5、项目经理的主导作用、素质要求和主要工作 6、国际惯例在验工和验收中的应用 7、以伊朗项目为例阐述项目管理的过程分解 项目管理中复杂的关系使得信息的传递显得十分重要， 善于沟通是当代国际项目经理所必须具有的素质之一。,1、国际工程项目管理概论,国际工程项目管理（International Project Management）属于项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge）的范畴。项目管理知识体系是指项目管理这一专业领域中的知识总和。项目管理知识体系包括正在广泛应用的已被公认的传统经验，也包括在某个领域内开始被采用的先

15、进技术和创新。 （1）工程项目 1）工程项目的定义 2）工程项目的特征 （2）国际工程项目内涵 （3）工程项目建设周期 1）工程项目阶段 2）工程项目建设周期,（4）工程项目管理 1）工程项目的主要利害关系者及其要求和期望 工程项目利害关系者 工程项目主要利害关系者的要求和期望 2）工程项目管理的环境 比工程项目管理班子大的组织的影响 社会经济、文化、政治、法律等方面的影响 标准和规则的约束 3）工程项目管理的知识体系 不懂得用人的艺术，就不懂得项目管理的精髓。 用人就是让恰当的人去做正确的事。,1、国际工程项目管理概论,2、国际项目管理的集成模式,（1）北方模式：设计施工分包商单一，相互之间

16、信任度较高，配合较为默契。总包单位可采用简单性、以经营为主的项目部形式。 （2）中信国合模式：设计施工分包商复杂、技术和管理接口多、采用总包方综合项目部方式，技术和商务内外协调难度大，综合管理成本高，遗留问题难以克服。需要创造更为有效的管理模式，但总协调人难寻。 （3）中技模式 ：联合体各方投标时已建立共管风险基金，组成联合项目经理部，商务及分工明确，工作效率较高，内部协调难度较小，联合滚动经营作为项目管理的出发点之一。且管理成本性价比较好，是一种值得研究和推荐的项目管理模式。,3、对项目的管理模式,（1）直管型项目： 总分包方各建立自己的项目管理部，用于较大、专业较多、管理跨度大的大规模项目

17、。 （2）自营性项目： 规模不大，专业驾驭度高，地域较为熟悉的项目可采用自营项目管理方式，可直接组建项目部，从相关单位或社会招聘技术人员和劳务，由项目部直接对作业层加以管理。 （3）总部信息管理型项目： 对子分公司的项目，可采用信息管理的方式加以控制，充分发挥下一级组织对项目的管理作用。,4、项目管理整体策划和关键步骤及流程图分析,（1）面临的市场环境 （2）项目管理策划 （3）项目管理的几个阶段工作 （4）要处理好的几个关系 “百年大计、质量第一”，写在工地的大牌子上易， 但真正要刻在每个项目人员的心中难。,5、项目经理的主导作用、素质要求和主要工作,项目经理应首先抓的几件事 (1)项目的工

18、作目标 (2)明确职责权限 (3)熟悉合同和工作流程 (4)掌握技术要点 (5)了解人力状况 (6)把握内外资源 (7)制定项目计划 选好项目经理，项目就成功1/3了。,5、项目经理的主导作用、素质要求和主要工作,国际工程项目管理的几大重点 （1）方案设计 （2）场地布局和现场组织 （3）认真处理好公共关系，为施工创造良好的外部环境 （4）信守诚诺，取信于人 （5）要根据项目的大小协调处理好内部关系 （6）要及时兑现和调整工人工资,项目管理必须信守信守规范化、正规化、制度化、人性化、科学化的管理方略，并使之贯穿于管理的整个过程。,6、国际惯例在验工和验收中的应用,绪论：国际工程中商务工作的内涵

19、 国际工程的验收 1. 临时验收工作 1）FIDIC条款有关临时验收的规定 2）国际工程临时验收的实践 2. 国际工程最终验收工作的实践 3. 验收工作的总结 国际工程的验工 1. FIDIC条款的验工要求及其实践 2. 伊朗工程验工的实践,7、以伊朗项目为例阐述项目管理过程分解,在伊朗德黑兰郊线项目的基本做法 1、项目简况 2、精心按国际惯例运作工程 （1）管理模式的择选 （2）精心项目前期运作 （3）项目实施的控制和管理 （4）做好商务管理工作 （5）有效进行项目成本控制 （6）项目团队和文化建设是做好项目的重要保障 3、以既有项目为载体进行伊朗市场区域滚动开发 运作国际工程的几点体会 从

20、强化项目管理到经营开发的联想,第四讲：国际工程的风险分析及对策,1、国际市场开发的战略定位 2、国际工程市场开发的风险 3、风险预防的基本对策 4、关于对国际恐怖事件的认识 5、项目实施中安全应急预案的应用实务 成熟有实力的国际承包商的主要能力之一 就是对项目风险有效的驾驭能力。,1、国际市场开发的战略定位,从以下三点考虑，发海外市场是有识企业的必然之举：其一是大环境所趋 ，中国基建规模和基础工业设施按规律将呈波浪趋势，规模企业走向国际市场是正确的抉择；其二是企业快速发展所迫，能源市场将持续会成为国际的热点；第三是中国公司开拓海外市场已积累了一定的经验和教训，形成了一定的规模并付出了代价，没有

21、理由不下达气力做出更大的业绩。 不要反复证明我们在国内还行，与国际接轨后如果你真行才是真的行。,2、国际工程市场开发的风险,案例： 中国中铁电化局承揽的香港DB655和1400项目 原因分析： 1、投标决策问题 2、技术标准和制造保函原因 3、设计院对项目的理解 4、项目的整体运作方式 5、资金的控制 我们往往关注业主的底线在哪，其实这很难把握； 而我们能把握的是我们自己真正的底线在哪？,2、国际工程市场开发的风险,案例： 中国中铁电化局承揽的巴基斯坦铁路信号改造工程 项目问题分析： 业主权利更迭 中国中铁电化局承揽的尼铁信号改造工程 项目问题分析： 政府更迭.,结论：技术上没有优势的项目绝不

22、能拿到国外去运作的，有了技术能力没有懂得按国际惯例执行项目的人才也是不行的，以上两项均具备也是不够的，还应该了解、掌握当地化的要求、当地法律和文化。,2、国际工程市场开发的风险,由此可见，做一个国际承包商至少需要有两种技能，一是技术能力，这包括实现标的所需的技术、管理能力和由此形成的对标的的综合实施能力，业主从技术上购买的就是这种能力。 第二个必要条件是履行合同所需的商务能力，包括规避风险的能力。有了这种能力我们才能履行好合同，才能有利可图，才能真正站稳一方市场。 在投标阶段，承包商的预期风险与预期利润成正比； 在实施阶段，实际风险与实际利润成反比。,3、风险预防的基本对策,承包商面临的风险贯穿于项目的始终： （1）决策错误风险 买标风险 报价失误风险 （2）缔约和履约风险 合同条款责任不清、权利不明 合同管理方面的风险 物资设备材料管理的风险 （3）人员和资产风险：是指中方人员和其资产以及作为永久工程一部分的我方所供物资在项目实施整个