海尔公司治理ppt模板.ppt

1、公司治理案例分析,海尔公司,公司简介,海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联中国品牌500强。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。,海尔集团的前身是青岛东风电机厂，在引进了德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上发展起来

2、的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过二十多年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 海尔集团从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的发展业绩，可以浓缩在下面这几组数字中： 2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍； 2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了 3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产

3、品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。,CEO简介,张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。1995年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。 1984年，张瑞敏临危受命，接任当时已经资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长。28年创业创新，张瑞敏始终以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策引航海尔，持续发展。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际(Euromonitor)统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司(BCG)评选的2012年度“全球最具创新力企业

4、”前十名，排名消费及零售类企业第一。 2012年12月，张瑞敏再次登上顶级商学院的讲坛，应邀在西班牙IESE商学院、瑞士IMD商学院演讲人单合一双赢模式，收到热烈反响。因其在管理领域的创新成就，张瑞敏获得2011年度“全球睿智领袖精英奖”、 “IMD管理思想领袖奖”。,海尔公司董事会运行机制,公司设立战略委员会、审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，选聘各专门委员会委员，并制定了各专门委员会实施细则。 董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。 董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作

5、机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。 董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。 薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策方案，对董事会负责。,公司董事会专业委员会认真履行职责，为进一步完善公司的法人治理结构，规范公司运作发挥了良好的作用。独立董事分别担任董事会审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会的主任委员，积极参与所在专业委员会的工作，对公司重大事项的决策提供专业的意见，

6、规范了公司重大事项的决策程序，对董事会科学决策和公司的健康发展起到了积极作用。,海尔公司系统化的激励机制,首先，海尔实行与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。目前，海尔已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、 年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式，海尔都采取了将 工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。 其次，在满足员工基本需要之后，海尔更注重员工的自我实现。海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，收到了良好的效果： 鼓励员工的创造发明，使员工在为企业创造效益的同时实现自身价值； 设

7、立海尔奖、海尔希望奖，对做出成绩的员工及时进行富于企业文化色彩的奖励，真正激发员工的事业心。,再次，海尔十分注重员工的充分参与。主要是开展三方面的活动： 劳动竞赛与班组升级达标； 合理化建议与课题攻关工程； 岗位轮换与内在激励。 最后，海尔还结合感情激励，利用企业的资源尽力为员工解决后顾之优，比如设立排忧解难小分队等，使广大员工能够安心工作。 所有的这些制度和措施，在海尔内部形成了多种激励手段相互配合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管齐下”的激励制度，满足了员工从低级到高级的各种需要。这就使得海尔的员工表现出突出的积极性和主动性，为海尔的发展做出了卓越的贡献。,海尔公司独创的管理体制,1.

8、海尔集团提出了著名的“斜坡球理论” “斜坡球理论”通过“三工” （即优秀工人、合格工人、试用员工） 并存，动态转换，即干得好的好的可以成为优秀工人，干得不好的可随时转为合格工人或试用员工，增强了内部紧张气氛，使员工之间更加拼命的工作，并能迸发出更新的思想，激发新的活力。 2.在海尔的企业内部，将激励手段分为正激励（奖）和负激励（罚）两种 正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。 负激励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己

9、的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。,海尔公司治理中的监督机制,1.海尔独创OEC企业管理方法。OEC管理方法本身就是一个监督体系，以目标量化分解和责任层层落实为前提，任何一个当事人在问题出现之后都难辞其咎。你在海尔任何一家下属公司都可以看到“日清栏”上的表扬和批评。无论是表扬还是批评，都会在下月的工资单上得到相应体现。在海尔，干部犯了错误，没有什么不能批评的，而且是公开批评。 2.根据中国证监会关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见，海尔公司于2001年设立独立董事制度，是国内首批设立独立董事制度的企业之一。独立董事的引进保证了股份公司所有权与经营权的分离，实现投资者对公司经营运作的监督

10、，保证股东利益最大化的实现，提高了公司治理水平。,海尔公司治理对其他同类公司的启示,海尔文化的核心是创新。体现公司治理中就是公司根据市场变化不断完善制度。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。不断创新发展的企业文化有如源头活水为企业的发展不断注入新的活力。 海尔公司股东大会授权董事会按照激励计划考核办法及公司业绩考核体系确定激励对象和激励额度，授予后需经监事会核实名单，并在两个交易日内进行公告，公司需聘请律师对该等激励对象的资格和获授是否符合本激励计划