生产与运营管理.ppt

1、生产与运营管理讲授提纲,1. 生产与运营战略,2,目录,1. 生产与运营战略 生产与运营模式 生产与运营管理的演进 大规模定制 2. 库存控制 3. 生产计划与作业计划 4. 供应链管理,3,1. 生产与运营战略运营模式,生产与运营模式(Production and Operations model) 按满足顾客需求的方式分类 备货生产(make-to-stock) 订单生产(build-to-order) 按订单装配 (assembly-to-order) 按订单制造 (make-to-order) 按订单设计制造 (engineering-to-order),4,1. 生产与运营战略运营模

2、式（续）,按过程的流动结构(Process flow structure )分类 加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程 批量过程(Batch)或称为成批生产过程 装配线 (Assembly Line)或称为流水生产过程 连续流程 (Continuous Flow )或称为连续生产过程,5,1. 生产与运营战略生产模式,备货生产 (make-to-stock) 根据市场需求预测，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。 生产管理重点：按“量”组织生产过程，准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本最小。 订单生产 (build-to-o

3、rder) 按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。 生产管理的重点：按“期”组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。 按订单装配 (assembly-to-order) 按订单制造 (make-to-order) 按订单设计制造 (engineering-to-order) D/P比：D/P 1.0，或D/P 1.0,6,1. 生产与运营战略分销模式,直销模式(Directed selling Model) 直接销售，直接接触顾客，省去渠道环节，按顾客订单定制； 管理重点：产品平台设计的标准化与通用化，减少零部件品种，

4、加强供应链管理，降低系统库存水平，提高响应速度。 多级分销模式(Multiechelon Distribution Model) 通过分销渠道（批发商、经销商、代理商、零售商）销售产品。建立多级的、分布式的分销库存体系。实行备货生产。 管理重点：市场预测的准确性，终端销售信息的及时采集，产销计划的一体化，分布式仓库系统的布局，及时补货和统一配送体系的运行。,7,生产与运营模式选择的战略意义,麦当劳(McDonalds)、汉堡王(Burger King) 和温迪(Wendys)的生产模式之争 戴尔(Dell) 与康柏(Compaq) 的分销模式之争 TCL 与长虹的运营模式之争,8,生产与运营管

5、理的演进,1910s 科学管理运动和大量生产方式 代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford 动作与时间研究 大量生产 ( Mass production ) 装配流水线 1930s 统计质量检验与工业心理学 代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo 霍桑试验 (Hawthorne studies) 1940s 运筹学 代表人物：George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法,9,生产与运营管理的演进,1950s 项目计划技术 计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP) 成组技术(GT) 1970s 物料需求计划与全面质

6、量管理 代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨 物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统 代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt 准时生产方式(Just-In-Time ) 柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM， 服务领域的工业化大量生产方式 最优生产技术 (OPT),10,生产与运营管理的演进,1990s 业务流程重整与供应链管理 代表人物：Micheal Hammer, 业务流程重整 (BPR) 因特网，EDI, 电子商务 供应链管理 企业资源计划系统

7、 (ERP) 2000 - 大规模定制 大规模定制 ( Mass Customization ) 运营管理的竞争焦点 成本 质量 交货期 柔性,11,业务流程重整(BPR),业务流程重整的定义 从根本上重新思考和彻底地重新设计业务流程，以获得在关键绩效上的戏剧性的改进。 业务流程重整的规则： 1. 识别顾客需求，从以产品为中心转向以顾客为中心； 2. 识别核心流程及其与辅助流程的关系，集中重整核心流程； 3. 从客户出发，打通端到端的流程，建立端对端的流程团队； 4. 重复的流程操作尽量模版化； 5. 在工作实施的地方设立决策点，将控制建立在过程中； 6. 在信息来源处随时随地地一次性地获取信

8、息； 7. 运用 IT 简化和自动实现业务流程； 8. 考核流程绩效；,12,生产系统柔性的概念,柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。 生产系统柔性的度量 产品品种数 作业转换时间 (Setup time) 经济加工批量 不同种类零件数 通用性和标准化程度 产品零件表平均层数 不同种类工序数 操作工人掌握不同工种技能系数 盈亏平衡点占产能比例 最大生产能力平均利用系数,13,大规模生产的原则和逻辑 大规模定制的原则和逻辑 大规模定制产品和服务的方式 围绕标准化的产品和服务来定制服务 创建可定制的产品和服务 提供交货点定制 通过构件模块化以定制

9、最终产品和服务,大规模定制,14,大规模生产模式的原则和逻辑,以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润； 在相对统一的大市场环境下可以卖出更多的产品； 通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而降低价格； 需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升； 随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性； 为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所吸收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低； 任何时刻都要保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要

10、流畅的运转； 产品生命周期应尽量延长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入； 产品生命周期较长，使得有更多的时间不断进行产品改进，这又推动更大规模市场的形成。,15,基于时间的竞争 准时生产 产品生命周期缩短 个性化、定制化需求的增长 产品品种激剧增加 服务重要性的提高 柔性制造系统 信息技术的广泛应用以及 Internet的普及 全球化 网络组织 “范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法,市场竞争的新特征,16,大规模定制模式的原则和逻辑,对标准化产品的需求日益向个性化需求转化； 由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化； 适应需求个性化和市场多元化、细分化，

11、产品品种大量增加； 产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降； 需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机；,17,大规模定制模式的原则和逻辑（续）,以柔性制造系统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信息技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性； 由于个性化产品和服务的延伸更好地满足了顾客需求，故带来了较高的附加值； 产品多样化和差异化的竞争使产品技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；由此使得通过不断改进过程降低

12、成本日益转向在设计中构建成本优势； 技术与产品设计的创新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过零部件的大规模生产降低成本，通过产品的定制化和服务的延伸创造价值的大规模定制模式； 结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。,18,交付定制化服务以及 标准化产品和服务,利用标准化产品或服务 来销售定制化服务,继续生产标准化产品或服务,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之一 -围绕标准化的产品和服务来定制服务,利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案 McDonalds快餐 在标准信息的基础上进行定制化服务,19,交付标准化（可定制） 的产品和服

13、务,销售可定制的产品或服务,生产标准化（可定制） 的产品或服务,开发可定制的产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规模定制方式之二 -创建可定制的产品或服务,多个方向可调节的办公家具， IKEA的可自由拼装的家具 体育健身器材,20,交付标准化部分,销售定制化产品或服务,集中生产产品或服务 的标准化部分,继续开发标准化产品或服务,开发,生产,销售,交付,生,产,生产和交付定制部分,大规模定制方式之三 -提供交货点定制,在购买时按顾客要求喷字、印图和刺绣的 T恤衫 海尔整体厨房,21,交付定制产品或服务,销售定制产品或服务,生产模块化产品或服务,开发模块化产品或服务,开发,生产,销售,交付,大规

14、模定制方式之四 -通过构件模块化以定制最终产品和服务,规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业 范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 -软件行业,生产与运营管理讲授提纲,2. 库存控制,23,目录,1. 生产与运营战略 2. 库存控制 控制库存的重要性 独立需求与从属需求 连续检查库存控制策略 定期检查库存控制策略 分销系统的库存管理 3. 生产计划与作业计划 4. 供应链管理,24,控制库存的重要性,库存的作用 周转库存( cycle stock ) 由于批量生产或订货而周期性地形成的库存 安全库存( safety stock, or buffer stock ) 为了应付

15、需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存 运输库存( pipeline inventory ) 处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量 预期库存( anticipation inventory ) 为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存,25,控制库存的重要性,Littles Law 库存可能掩盖的问题 制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供应商交货不及时，作业计划安排不当，设计或工程改动，等 例：TCL与长虹的经营模式之争,26,存货单元(Stock Keeping Unit, S.K.U.) 需要加以区分和单独控制的品目( Item )

16、 库存水平(Inventory Position) 库存水平 = 现有存货 + 在途订货 - 积压订单 净库存 净库存 = 现有存货 - 积压订单 安全库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平,库存控制的常用术语,27,三种主要的库存成本,保存成本 CI, 与存货单元的价格成正比 订货成本 CT 处理一笔订货业务的平均成本 缺货成本 CB 由于缺货造成的损失,28,库存的ABC分类控制,Pareto定律 按存货价值分类 A类：高价值 B类：中价值 C类：低价值 按存货订货提前期分类 A类：高价值长订货期 中价值长订货期 B类：高价值短订货期 C类：低价值长订货期,20%,50%,0.8,0

17、.95,1.00,A类,B类,C类,29,独立需求与从属需求,独立需求 ( Independent Demand ) 由市场决定的，不可控的需求，每个品种之间的需求是不相关的 从属需求 ( Dependent Demand ) 由其他产品或品种的需求决定的，可以直接计算出来的需求,30,库存控制系统,库存控制的基本问题 什么时候再订货（补货）？ 一次订货的数量是多少？ 库存控制系统 连续检查系统 (Q model )(Fixed-order quantity models) (Continuous-review System, Reorder-point system ) 定期检查系统 (P

18、model ) (Fixed-time period models) (Periodic-review System, Fixed-order interval system),31,什么时候订货 - R 一次订多少 - Q 经济订货批量 EOQ (Economic Order Quantity ),连续检查库存控制策略,TRC: 全部库存成本 EOQ: 经济订货批量 D: 年需求量 CT: 订货成本 CI: 保存成本 n: 年订货次数 T:订货间隔时间,EOQ 的强壮性,32,CIQ/2,CTD/Q,TRC(Q),Q,C,成本随订货量变化的示意图,Qmin,33,R,U,SS,L1,L2,L

19、3,Q,Q,Q,连续检查库存控制策略,在连续检查系统中，缺货的风险只发生在订货提前期内。因此，关键 在于如何确定订货点水平，而后者取决于如何确定安全库存水平。 决定安全库存水平的因素：1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确 定性；3)服务水平。,34,考虑非同时补充存货的情况,p-d,-d,Q(p-d),其中：P: 生产率，d: 需求率,35,每日平均需求； ：订货提前期 z：对应特定服务水平（或缺货率）的安全 库存标准差系数,其中,订货点 R 与安全库存 SS,36,订货点 R 与安全库存 SS,例 恒大公司某存货单元的控制策略为连续检查控制策略，有关订货提前期的历史资料如下标所示，另据上

20、半年的逐日统计，日平均需求量 （单位/日），方差为 （单位/日）2。 求：当期望的服务水平为95%时的订货点和安全库存水平。,37,订货点 R 与安全库存 SS,解：,查标准正态分布表可知，当服务水平为95%时，z=1.65，因此,相应地,由本例可以看出，需求和订货提前期的变异性越大，用户服务 水平越高，订货点和安全库存水平就越高。,38,定期检查库存控制策略,什么时候订货 - T（每隔固定期间） 一次订多少 - Q（数量不固定）,其中,T: 定期检查期间 S: 目标库存水平（库存水平上限） I : 现有库存水平（包括在途订货）,39,SS,L1,L2,L3,Q1,Q2,Q3,T,T,T,S,

21、定期检查库存控制策略,在定期检查系统中，缺货的风险不只发生在订货提前期内，还可能发生在检查 期内。因此，决定安全库存水平的因素：不只包含1)提前期内需求的波动； 2)提前期的不确定性；3)服务水平；还要考虑4)检查期内需求的波动。,40,C 类存货的控制方法,选择性补货系统 (Optional Replenishment System ) 两箱系统 (Two-bin System ) 单箱系统 (One-bin System ),最大库存水平,最小订货批量,其中,否则，不订货，直到下一个检查期。,订货,41,分销库存管理,分销库存管理的基本问题 储存在哪？ 储存什么？ 怎么补货？,工厂仓库,区

22、域分销中心,地区配送中心,零售商店,多级分销库存系统,42,原点,原点,目的地,目的地,原点,目的地,原点,合并点,目的地,(a),(b),(c),(d),分销库存系统的结构,43,中央库存系统的库存总成本,分销库存系统的库存总成本,结论：中央库存系统有利于平滑需求的波动和减少系统的总安全库存量,分销库存系统的库存总成本,44,1. 分销资源计划系统(DRP) “拉”式机制 2. 合理份额分配系统 “推”式机制 3. 连续补货系统（CRS) 多级分销系统库存的动态 连续补货系统-目标库存与定期检查库存系统 供应商（制造商或分销商）管理库存(VMI),三种分销库存管理系统,生产与运营管理讲授提纲

23、,3. 综合生产计划与作业计划,46,目录,1. 生产与运营战略 2. 库存控制 3. 综合生产计划与作业计划 生产计划系统框架 综合生产计划的图解法 综合生产计划的表上作业法 主生产计划MPS 物料需求计划MRP ERP系统简介 4. 供应链管理,47,生产计划系统框架,生产计划系统框架 中期生产计划(又称为综合生产计划，Aggregate Planning) 需求管理(Demand Management) 需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式 主生产计划(Master Production Scheduling, MPS) 主生产计划是生产计划系统的核心 物料需求计划(Material

24、Requirements Planning, MRP) 能力计划(Rough Cut Capacity Panning) 只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的 生产控制(Production Control) 生产计划系统必须形成一个“闭环”,48,生产计划的对象和层次,生产计划的三类对象 产品品类 ( Types )，level 1：综合生产计划 产品或零件品种 ( Families )，level 2：主生产计划 MPS 产品或零件品目 ( Individual items ) ，level 3：MRP和详细作业计划 分层生产计划系统(Hierarchical produc

25、tion planning) 对象的三种类型 决策的三个层次 组织的三个层次 计划及期限的三个层次 例：日产的生产计划系统,49,工厂覆盖区域 和产品类的 年度预测,产品类、品种 和零部件的 月度预测,工厂/产品 分配子系统,产品类综合 计划子系统,产品品种 进度计划 子系统,品目 进度计划 子系统,品目 进度计划,品目和品种 轮番生产周期 子系统,产品品种和零部件月度预测与订单录入,库存控制 子系统,分层生产计划系统的决策顺序,公司决策,工厂决策,车间决策,LPP,APP,MPS,MRP,50,综合生产计划的主要任务,生产计划的恒等式： 综合生产计划的主要任务： 满足顾客需求（对综合生产计划

26、来说主要是预测的需求） 维持期末库存的合理水平 使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平） 尽量使生产率保持恒定,51,综合生产计划的成本项目 正常生产成本 加班成本 改变生产率成本 库存成本 缺货成本 生产计划策略 追踪策略 ( Chase strategy) 均衡策略 ( Level strategy ),综合生产计划考虑的成本项目,52,综合生产计划的图解法,最低累积生产要求(Cumulative requirement) 图解法的步骤： 作出累积需求曲线 加上适当的安全库存，作出最低累积生产要求曲线 以初始库存为起点，作最低恒定生产率(Minimum constant pr

27、oduction rate plan)曲线，与最低累积生产要求曲线相切，然后检查其是否可行 选择介于最低恒定生产率曲线与最低累积生产要求曲线之间的更好的计划方案，使总成本水平尽可能低 图解法的例子,53,生产计划图解法基础数据,54,最低累积生产要求 CRt,55,综合生产计划的图解法示例,56,综合生产计划的表上作业法,表上作业法的例子 表上作业法例子的解答,57,物料需求计划(MRP),MRP系统框架 物料清单文件 库存纪录文件 最终品目 (end items )需求 主生产计划,58,物料清单( BOM ) BOM是对产品构造的完整描述，它不仅包括材料、零件和部件，还包括产品构建的顺序。

28、BOM文件是MRP程序三个主要输入之一。 唯一标识码 BOM的唯一性 BOM的类型 BOM的不同构成和表达形式主要是为了MPS的预测和计划要求而设立的,物料清单(Bill of Material, BOM),59,BOM的类型,工程物料清单 ( Engineering BOM, E-BOM ) 工程BOM 销售BOM，制造BOM，计划BOM 模块物料清单 ( Modular BOM) 可构建的分装件或部件模块，它们是标准的，可用于不同的最终品目，在模块内不存在可选择的零件。 尤其适用于 Assembly-to-order生产方式。 超级通用物料清单( Super Common BOM )。在模

29、块BOM基础上，将每个模块的通用件分离出来构成通用BOM，以简化主生产计划工作。,60,BOM的类型（续）,计划物料清单 ( Planning BOM or Percentage BOM) 在模块BOM基础上的、一般是单层的，每个子项零部件附带备选件的平均需求百分率。又称为百分比BOM。 适用于销售预测和生产计划。 模块一般不单独分离出来做计划，都是从属于end product的。,61,主生产计划MPS,为什么要编制主生产计划MPS 主生产计划的对象 end items的定位：对最少品目数进行排产原则 备货生产方式：对最终产品排产 订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产 主生产计划的时间范

30、围 计划期 ( Planning horizon ) 时间单位 (Time buckets ) 时间栏 ( Time fence ) 确认区间 ( Firm portion, Frozen ) 暂定区间 ( Tentative portion ),62,MPS,销售预测 客户订单 地区仓库 内部协作订单 顾客定制,需求,库存 供应状况 设备能力 劳动力 生产周期 资金占用,供给,MPS的作用,冲击吸收器,库存 制造柔性,促销 折扣,63,MPS,备货生产方式,按订单装配方式,MPS,材料 / 零件,材料 / 零件,标准部件 和分装件 模块,标准产品,不同生产方式下MPS对象的选择,64,生产

31、能力,8,15,26,冻结期间,部分确认区间,预测区间,确认的顾客订单,销售预测和 可用生产能力,计划期（周）,主生产计划时间范围示意图,品目Item 工程BOM,品种Family 模块BOM,65,主生产计划的编制 均衡策略 ( Leveling strategy ) 追踪策略 ( Chase strategy ) 批量策略 ( Lot sizing ) 滚动计划 ( Rolling plan ) 可承诺能力 ATP ( Available-to-promise ) ATP0 = 期初库存 + MPS 下一个MPS之前的订单之和 ATPn = MPS 下一个MPS之前的订单之和,主生产计划的

32、编制,66,毛需求,计划订单入库,现有库存,计划订单下达,1,2,3,20,毛需求,计划订单入库,现有库存,计划订单下达,1,2,3,20,毛需求,计划订单入库,现有库存,计划订单下达,1,2,3,40,20,20,40,MPS,MRP,主生产计划的编制示例,67,主生产计划的编制策略,68,主生产计划的编制策略,69,主生产计划的编制策略,包含可承诺能力的主生产计划 (1),包含可承诺能力主生产计划 (2),70,针对关键工作中心和瓶颈环节进行负荷平衡 产品资源清单 (Bill of Resources, BOR) 单个产品在标准批量下消耗工艺路线经过的各种资源生产能力的一览表 工作中心负荷

33、曲线 模拟不同的 MPS的效果,粗能力计划,71,#145,#126,#146,#158,#180,#148,#149,#201,#150,#167,#132,#197,#188,#153,#160,#162,#171,#140,9,10,11,12,13,50,100,150,200,250,标准工时,计划期（周）,关键工作中心负荷图,72,主生产计划员的职责,主生产计划员的职责 预测和确定 MPS的需求 将产品型号转换为物料清单的最终品目 编制 MPS，将需求订单从月度分解为 MPS要求的时间单位 跟踪安全库存水平的变动 计算 FAS所要求的最终品目与MRP提供的最终品目及其数量的差异 不

34、断采取措施维护 MPS的时间性和有效性 降低原材料和产成品的库存水平 与市场、分销、制造和采购部门保持密切的联系,73,主生产计划员的职责（续）,主生产计划员的职位要求 精通产品，34年的调度经验，对供给需求的宽广的知识 组织和计划技能，个人计算机技能，人际关系技能 APICS Certification，获得过第二个学位,74,物料需求计划MRP,MRP编制逻辑 毛需求(Gross Demand) 净需求(Net Demand) 计划订单入库(Planned Order Receive) 现有库存(On Hand) 计划订单下达(Planned Order Release) 需求的展开 一层

35、接一层处理 ( Level-by-level processing ) MRP的处理逻辑是绕不过去的,净需求 = 毛需求 - 计划订单入库 - 现有库存 计划订单下达 = 净需求,75,MRP的处理逻辑是绕不过去的,例 假设要生产 100 辆卡车 X，每辆卡车装有 1 个变速器 A，每个变速器装有1 个齿轮箱 B，每个齿轮箱装有 1 个主齿轮 C，每个主齿轮由 1 件锻坯 D制造。现有库存数据如下： 变速器A： 2， 齿轮箱B： 15 主齿轮C： 7， 锻坯D： 46,传统计划方法： 零件： 投产数量 A： 98 B: 85 C: 93 D: 54,MRP方法： 零件： 投产数量： A: 98

36、 B: 98-15=83 C: 83-7 =76 D: 76-46=30,76,MRP系统的批量确定技术,批量对批量 ( Lot-for-Lot ) 经济订货批量 ( EOQ ) 最小总成本 ( Least Total Cost, LTC ) 最小单位成本法 ( Least Unit Cost, LUC ),77,企业资源计划ERP系统简介,企业资源计划系统(Enterprise Resources Planning) SAP AGs R/3 R/3的模块 财务会计(Financial Accounting) 制造与物流(Manufacturing and Logistics) 销售与分销(S

37、ales and Distribution) 人力资源(Human Resources) ERP, IT与生产率 将产业“最佳实践”标准化的利弊： 优点：按产业最佳实践规范运作可以大幅地提升运营管理水平。 缺点：业务流程的差异不再是竞争优势差异的重要来源。 “IT的生产力困境” McKinsey Co. report, 2002.9.,78,SAP AGs R/3 框架,生产与运营管理讲授提纲,4. 供应链管理,80,目录,1. 生产与运营战略 2. 库存控制 3. 综合生产计划与作业计划 4. 供应链管理 “牛鞭效应” 连续补货计划 供应链管理技术 供应链功能与产品的匹配 供应链绩效的度量S

38、COR模型,81,供应链管理,供应链管理的概念 供应链管理是运用系统方式和IT手段，管理从原料供应商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流、物流和服务流，其着眼点是整个系统的集成和优化。 供应链管理的目标是，降低供应链的不确定性，提高企业响应顾客需求的速度和柔性，为顾客和企业创造价值。 供应链管理正在成为企业竞争优势的重要来源,82,理解供应链的动态,牛鞭效应( Bullwhip Effect ) 需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动现象。 例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象 宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(

39、Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。,83,连续补货计划CRP,连续补货计划(Continuous Replenishment Planning) 目的是同时降低渠道库存和零售商的缺货率。 通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息。 采用基于准时制(JIT)的“推”式连续补货计划。 一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统。 简化产品定价

40、结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息。 简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理。 更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力。 案例：Barilla公司,84,集成供应链,供应链管理技术 准时生产方式(Just-in-time, JIT) 大规模定制(Mass Customization) 面向制造的设计(Design For Manufacturing, DFM) 营销制造一体化计划(Marketing-Manufacturing Connection) 供应商管理库存(Vendor Managed Inve

41、ntory, VMI) 品目层管理(Items Level Management),85,外包(Outsourcing),自制还是购买( Make or Buy) 通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势 外包( Outsourcing) 专注于价值增值活动和核心竞争力的提升 信息系统 ( IS )作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注 Outsourcing: reasons and risks (P. 340, Exhibit 8.5 ) 第三方物流(Third-Party Logistics),86,搞清自己的成本 通常要使用作业成本法( Activity Based Costing )来估计自己的成本 第三方物流提供商的客户化能力 即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力。 第三方物流提供的可靠性。 第三方物流的专业化 考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符 有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。,选择第三方物流提供商要考虑的因素,87,电子商务(Electronic Commerce),电子商务的性质 利用电子计算机通过网络进