BCM认知教育训练.ppt

1、營運持續管理 認知教育訓練 (Business Continuity Management Awareness Training),Agenda,Why BCM BCM概念 BCM的實踐 問題與討論,Why BCM? (Business Continuity Management),組織正面臨的風險,能源危機,經濟危機,根據IDC統計資料顯示： 災難發生後，由於損失資料或數據，55的公司在當時就宣告停業或倒閉，而剩下的45中，也有有29的公司會在兩年內倒閉。 根據英國Oxford Metrica統計資料顯示： 每家全球性企業每年平均需面對23個嚴重的天然災害註1 。 若企業沒有能妥善處理災害意

2、外，將會對股價造成明顯危害，災害影響10天內股價明顯下跌註1 。 若企業能在遭遇災害意外時快速反應，該公司股價平均都有15的上漲註1 。 若企業能夠成功從災害中復原將可有效強化公司的聲譽，以及公眾的認同感註2 。,註2 Protecting Value in the Face of Mass Fatality Events, Oxford Metrica,註1 Impact of Catastrophes on Shareholder Value, Oxford Metrica,全球金融 危機,天災,人為破壞,恐怖活動,戰爭,人為疏失,全球傳染病 大流行,供應鍊 中斷,Why BCM ?,案例

3、分享: 供應商倒閉,January 14, 2002,唯一的底盤供應商UPF-Thompson因資金問題而停業破產。 Land Rover表示自2002年2月起，可能將暫停生產Discovery系列車款。,Land Rover, 福特汽車,透過扶植第二供應商，並給予一定數量的訂單，可避免因第一供應商無法提供服務，造成企業自身營運中斷。 在資源許可下，透過垂直整合，自行生產部分所需原料，亦可降低供應鏈中斷的風險。,圖片來源：BBC網頁,尋找第二供應商，但用於替 代的供應商需要六個月的時間才能投入生產。 最後決定向UPF-Thompson提供巨額資金，讓它能為自己繼續生產底盤。,Why,Why B

4、CM ?,案例分享: 供應鏈中斷的連鎖反應,September 30, 2007,松下電器的大阪守口廠發生火災，造成生產線中斷，損失估計達20億日幣。 影響對Nokia及Pentax的出貨，更可能造成Pentax新產品上市的延誤，台灣NB代工廠也開始固守原料。,日本Panasonic株式會社(松下電器),增加松下日本和歌山廠及中國無錫廠的生產量，以彌補大阪廠的產能損失。 進行業務復原，估計11月1日部分生產線可開始運轉，2008年3月底可恢復至正常營運。(1個月恢復最低運作水準, 半年才回復正常) 加強各廠的防火設施及人員訓練。 其他公司的應變方案 ：台灣宏碁因與三洋敲定大量供貨合約，所受到的

5、影響較小；而新普則緊急與松下商討應變對策，降低出貨衝擊。,當關鍵原料供應商遭遇營運中斷時，採購人員應立即評估可能影響，並擬定因應對策。 若平時針對原料尋找新來源，或備有第二供應商，當面臨第一供應生發生中斷時，可加快解決供應短缺的問題。,圖片來源：Panasonic官方網頁,Why,Why BCM ?,案例分享: 零庫存的風險,7,May 12, 2008,2008年四川發生大地震，當地車輛零件供應商的廠房及生產設備均受到影響，面臨生產及物流的中斷。 Toyota與Honda在中國的組裝廠，因採取零庫存管理，而面臨了關鍵零件中斷。,Toyota, Honda,高層主管在最短時間內親達四川了解受災

6、狀況，並評估回復時間。 決定是否啟動備用供應商，以確保能正常取得關鍵零件，維持生產線繼續運轉。,採取低庫存甚至是零庫存的策略可達到降低成本的目的，但同時也提升了營運或供應鏈中斷的風險。 針對關鍵資源應備有一定庫存，或於平時選定第二供應商，以預防供應鏈中斷而導致營運中斷。,圖片來源：大紀元網頁,Why BCM ?,案例分享: 罷工導致生產中斷,January 15,2010,2000多名員工抗議資方長期漠視員工權益與職業安全並取消年終將金，發起大規模罷工活動，並砸毀大量物品。 影響公司一日生產，並導致企業商譽受損，引來客戶的關切。,聯建科技（勝華科技轉投資）,勝華科技緊急派遣副總經理，前往大陸子

7、公司進行危機管理。 針對年終將金訴求，向員工澄清並承諾將如期發放。 撤換管理階層，並針對員工管理、薪酬計算、將金福利、餐飲服務等加強與員工溝通。,平時應注意加強勞資雙方的溝通，避免因溝通不良產生對公司的誤解。 平時應加強員工職業安全防護與教育，提供安全的工作場所，以避免勞工職業災害的發生。,Why,Why BCM ?,案例分享:Nokia & Ericsson,火災,2 weeks later,Ericsson損失5億美金，市佔率從12%降為9% Nokia之市佔率則從27%升為30%,Why,Why BCM ?,冰島火山爆發的慘痛經驗 零件無法即時取得1,時間,April 14, 2010,

8、自21日起，因製造於愛爾蘭的一種感測器供應中斷，被迫停止Cube小型車、Murano SUV與Rogue交叉車在日本的生產。 火山爆發致使Nissan將位於日本兩座組裝工廠暫停部分生產動作。,日本汽車產商Nissan,由於日本兩座工廠生產流程遭延誤，可望盡快回復工廠之正常作業。,企業需對易壞及有時間限制成品進行零件來源製造與運輸時間的審查。 查明產品及庫存明細時，應評估哪些零件是為某些產品所不可或缺的，以減少生產流程的延遲及中斷的可能性。,Why BCM ?,冰島火山爆發的慘痛經驗 零件無法即時取得2,時間,April 14, 2010,火山爆發致使德國寶馬供應鏈出現問題，重要零部件嚴重短缺；

9、德國3座製造廠被迫停止運作。 影響範圍為約7000輛汽車產出。,德國汽車商寶馬BMW,寶馬轉而將變速器從德國運往美國南卡羅來納州工廠進行組裝。 減少南卡羅來納州工廠生產產量；某些生產線被迫停工一陣子。 公司表示，德國3間工廠將於4月23日開始營業。,企業需對易壞及有時間限制成品進行零件來源製造與運輸時間的審查。 查明產品及庫存明細時，應評估哪些零件是為某些產品所不可或缺的，以減少生產流程的延遲及中斷的可能性。,Why BCM ?,冰島火山爆發的慘痛經驗 零件製造商輸貨受阻,時間,April 14, 2010,所有航班的取消導致台灣最大電子零件製造商鴻海無法將產品及時輸運至歐洲。 接收零件時間上

10、的耽擱造成生產得延誤3天。 某些分析師預估，全球航空公司與貨運公司可能因空中交通大亂及阻礙損失高達30億美元。,台灣鴻海精密工業公司,具有全球佈局優勢，在歐洲設有生産據點 (捷克、匈牙利、波蘭、俄羅斯等)，可配合客戶供應需求，占有短暫優勢；長期需後續持續觀察。,鴻海組裝工廠短期內受到營業運輸中斷影響有限，但如時間拖長，零組件供應鏈恐難避免嚴重損失的危機。,備註：歐洲於電子業部分，通路商短期仍有庫存應及，短線衝擊不大；但若冰島火山噴發超過2週以上，國內電子產業恐將受衝擊，後續需持續觀察冰島火山是否持續噴發。,Why BCM ?,營運持續管理的效益,營運持續管理可降低事件發生時的影響，或者縮短影響

11、時間，降低對企業的衝擊,Why BCM ?,營運持續管理的效益 (contd),嘗試計算導入BCM體系後所降低的成本或支出（例如中斷事件發生後額外的工作支出等），以及減少的營收損失（例如中斷事件發生後生產力降低的損失、或失去的機會成本等）。,Source:”The Business Case for BCM”, BCI (Business Continuity Institute), 2010/3,Why BCM ?,營運持續管理中的重要議題-供應鏈風險管理,國際大廠已開始要求其供應商具備營運持續管理之機制，以提升其供應練的彈性,根據BCI 2009年所做的Supply Chain Resil

12、ience調查，超過40%的受訪者表示若供應商未達其持續性的要求，將考量增加其他競爭之供應商；25%的受訪者甚至表示將更換供應商,超過71%的受訪者表示已要求其供應商提供營運持續管理相關機制的證據，包含提供書面證據、對其執行稽核，或委由公正第三方執行稽核.等,企業中斷事件及BCP啟動次數彙整,Source:”The Business Case for BCM”, BCI (Business Continuity Institute), 2010/3,受到全球氣候變遷的影響，愈來愈嚴重的氣候災害造成企業重大之影響,BCM概念,營運持續管理 (Business Continuity Managem

13、ent),發生任何事故或災害時，急難狀況下仍能確保企業持續運作。 藉由實施營運持續管理作業，將災害發生時所帶來的衝擊和中斷時間降至最低。,事前預防,時間軸,緊急應變,業務持續,復原並恢復正常運作,目標: 儘速回復正常狀態,BIA/RA/策略,計畫,演練,事變,營運持續管理營運持續目標,BCM是一個全面的管理過程，需要： 鑑別威脅組織的潛在衝擊，建立具恢復力及有效因應能力的框架，以保護股東、聲譽，有效因應能力之整體管理程序。,生存能力 維持企業的基本存活能力 收益/利潤的保護 保護企業的財務目標 持續新業務的發展 維持銷售產品或服務的能力 企業形象 避免因為營運中斷造成企業形象的損失,營運 持續

14、 目標,營運持續管理的演進 從作業面到管理面,在緊急情況下，資料的回復與提供備援設備與系統的運作 在災害發生後一般資訊及基礎建設作業設施的回復,依賴備援設施 (redundant facilities)的風險管理方法 範圍比DR廣，包含業務流程 (business processes) 的備援 以單一方案處理企業或組織持續營運的需求,Business Continuity Plan營運持續計畫,Business Continuity Management 營運持續管理,Disaster Recovery災害復原,對於營運中斷事件的風險，考慮相關的風險因素，如風險接受水準，風險機率及降低風險的成

15、本等，進行事先準備並減輕可能的衝擊 依據不同的營運流程設計不同的解決方案,Approach,Organizational Focus on Risk Mitigation,Late 80s,Early 90s,Mid 90s,Late 90s,Mid 00s,Early 00s,WTC 汽車炸彈事件,911 恐怖攻擊,東亞 SARS 事件,納莉風災,729 全台 大停電,阪神大地震,921 地震,卡崔娜風災,What Next?,2006 恆春地震,營運持續風險與企業風險的關係,營運持續管理是一種風險管理手段,總風險值,可接受風險水準,營運持續管理是一種風險管理手段 (contd),使生產力損

16、失的風險降到最低,提升運作熟悉度,擴大完整度,營運持續管理之效益,BCM的實踐,勤業眾信BCM實施框架,註：依數字順序進行營運持續管理體系建置,營運持續管理相關名詞解釋,營運持續管理應包含之面向,28,組織建立,1,2,計畫與文件建置,3,演練,4,分析與策略,衡量與篩選,Level 1：重要產品或服務,Level 2：支援產品的業務活動,衡量與篩選,Level 3：支援活動的關鍵資源（與相關風險事件）,火災,港口封閉,SARS,員工抗議,財務,商譽,合約,事件應變演練,桌面演練,復原演練,Phase 1 : BCM 管理架構建立,Phase 1 : BCM 管理架構建立 (contd),Ph

17、ase 2 :營運衝擊分析概念,找出關鍵業務活動,重要產品,網路類電路板,找出支援活動所需的資源項目,人員,場地/ 設備,系統,資料/ 文件,供應商,原料,Phase 2 : 營運衝擊分析(BIA)執行步驟,找出關鍵的作業流程,找出該服務所需之資源,決定Recovery Requirement,主管決定BCM策略,要優先恢復哪些？,經費考量之下，用哪種備援策略,要取得哪些資源？,復原時間目標,最小可接受服務水準,業務流程MTPD,品管,Phase 2 : 營運衝擊分析(BIA)執行範例,流程初步分類,關鍵衝擊因子,決定MTPD與最小可接受水準,衝擊分析,確定資源需求,Sample,生產製造,P

18、hase 2 : BIA資訊蒐集-關鍵資源/作業相依性,營運衝擊分析,風險評鑑,Phase 2 : BIA/RA之關聯,作業流程,無窮的事件,Phase 2 : 風險評鑑 觀點說明,無窮的事件,Phase 2 : 風險評鑑 觀點說明(2),符合以下兩種條件的情況，將會選為發展應變計畫與演練情境之用 高機率高衝擊：必須避免其發生率或降低發生之衝擊 低機率高衝擊：鮮少發生，但一旦發生則可能造成極大損害,發展應變計畫/演練,Phase 2 : 風險評鑑執行過程範例,Business Continuity Management,38,Step1: 威脅辨識,Step2: 衝擊辨識,Step3: 弱點辨

19、識,Step4: 風險評鑑(彙總),Risk Assessment,1.確認威脅是否會造成企業營運中斷。2.決定威脅的發生機率。,1.決定威脅是否會造成關鍵流程營運中斷?2.決定威脅影響關鍵及必要資源所造成的營運衝擊。3.是否需發展緊急應變計畫?,1.決定弱點項目的風險暴露等級。2.確認各個威脅事件會利用哪些資源的哪些弱點造成影響。,1.可看出威脅事件利用哪些弱點對營運造成衝擊。2.針對高風險項目發展風險改善計畫。3.在該威脅事件下，需特別注意哪些關鍵資源的保護。,Sample,Phase 2 營運持續管理策略擬定,BIA,RA,各業務活動復原時間 需求,最小資源 需求,威脅事件 項目,高風險

20、事項,分析活動獲得結果,營運持續策略,Phase 3:將策略轉換為行動計劃 -營運持續管理規範,40,營運持續計畫不僅有作業面的業務持續計畫、系統面的災害復原計畫、人員安全面的消防防護計畫，更應擬定企業遭遇危機時之處理計畫。,Phase 3 :文件設計範例,事件分級,角色職掌分工(RACI),事件管理流程,系統復原程序,Sample,Phase 3 : 營運持續管理相關計畫應包含內容,BCM文件應至少包含.,影響評估,IMP (Incident Management Plan)：事件應變暨處理計畫 BCP (Business Continuity Plan)：營運持續計畫,計畫建立,定義溝通管道 (如何通報?) 主要工作與相關資訊 定義於應變期間，權責人員與工作組別之角色與責任 決定能夠甚麼人能夠啟動計畫之指引與條件，以及在何種情況下可啟動 計畫啟動的方法 其他集合地點、最新之聯絡清單以及動員清單（包含相關代理人、組織、資源等） 當事件結束後的處理方式 管理由於事件造成中斷的立即影響，包含： 人員生命安全 回應事件之策略與作業選擇 避免進一步的損失或關鍵業務的中斷,管理事件的方式，包含： 事件應變的預備項目 能夠讓關鍵業務持續運作與回復的流程 組織在何種狀況下或如何向員工、其親屬、主要利害關係人與緊急聯絡人的細部說明