第四章组织文化.ppt

1、第四章 组织文化,组织文化概述 组织文化的核心要素 组织文化的建设与传播 不同国家的企业文化比较,认识组织文化 组织文化的功能 组织文化的构成 文化与管理,第一节 组织文化概述,什么是文化？,文化首先是一种复杂的行为模式；其次，文化不是指个别人，或者少数人，而是指某一群体共同的行为模式；再次，文化是一个综合的概念，它几乎包括人类的所有行为领域，但其核心是人们的价值观念。,定义：组织文化是一个组织共有的价值体系，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和，及其在组织中的反映。 内容：组织的最高目标、共同的价值观、作风及传统习惯、行为规范和规章制度、

2、组织价值观的物质载体。,组织文化,简言之，组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。,组织文化的三个层次,从文化的表现形态来看，组织文化的构成要素可以分为三个层次：物质层、制度层和精神层，即表层的物化文化、中间层的中介文化以及深层的观念文化。,组织文化对管理成本有显著的影响如内部组织成本、代理成本甚至外部交易成本。,组织文化对管理职能的影响,第二节组织文化的核心要素,在组织文化三层次的构成要素中，组织的观念文化是“根”，决定着组织的中介文化和物化文化。 在组织的观念文化中，组织精神、愿景以及价值观是核心

3、的三要素，从这三要素出发，才能把握组织文化的精髓。,使命,组织在制定战略之前，必须先确定使命（Mission），使命是组织的根本性质以及存在的根本理由，是组织文化最本源的构成要素。就企业使命而言，是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 对组织使命的理解，可以从以下几点入手：（1）组织的使命实际上就是组织存在的原因或者理由，也就是说，是组织生存的目的定位。（2）组织使命是组织生存发展的哲学定位。（3）组织使命是组织的形象定位。,国内外卓越的企业无一例外都有自己独具特色的使命。,荷兰银行透过长期的往来关系，为选定的客户提供

4、投资 理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意 投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰 富的个人电脑软件。 耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 IBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的 进步。 麦肯锡公司帮助杰出的公司和政府更为成功。 华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的 通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 联想电脑公司为客户利益而努力创新。,经营理念,经营理念即是系统的、根本的管理思想。管理活动都要有一个根本的原则,一切的管理都需围绕一个根本的核心思想进行，这个核心思想就是我们这里所说的经营理念（t

5、heory of business）。 不论是营利组织还非营利组织，不论是企业，还是团体机关，任何一个组织都需要一套经营理念。,有效的组织经营理念有以下基本要求： 1）对大环境、使命与核心竞争力的基本认识要正确，绝不能与现实脱节。脱离实际的理念是没有生命力的。 2）要让全体成员理解经营理念。虽然经营理念本质上就具有渗透性，但要切记经营理念需要宣贯。 3）经营理念必须经常在接受检验中修改丰富。经营理念不是永久不变的。事物是发展变化和运动的，企业经营理念一定要随着外部和内部的环境的变化而变化。,战略目标,在组织的目标体系中，战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。 战略目标的设定，

6、同时也是使命以及经营理念的展开和具体化，是已经确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。,共同愿景,所谓共同愿景，是指发自组织成员内心深处的真实愿望和远大景象，是个人愿景与组织愿景的结合，能够让员工在实现共同愿景的同时实现个人愿景。共同愿景用清晰的图像和具有号召力的语言表达一个特定的形象化的目标，让组织中每一个人为它而努力而执着。 马克利普顿明确地表述了共同愿景的作用：“愿景可以团结人，愿景可以激励人，愿景是拨开迷雾指明航向的灯塔，愿景是困难时期或不断变化时代的方向舵，愿景是可用于竞争的有力武器，愿景能够建立起一个命运共同

7、体。”,构建共同愿景的基本方式： 1）从个人愿景到共同愿景。 2）把握方向，塑造整体图像。 3）使命宣言与使命感。 4）发展核心价值观，融入组织理念。,核心价值观,组织的核心价值观通常是指组织在生存发展的过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的价值观。 核心价值观是组织文化的重要组成部分，它是解决组织在生存发展过程中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工以及其他利益相关者的看法或态度，它是表明组织如何生存发展的主张，能体现组织对待利益相关者的轻重缓急的态度。,比较好的组织核心价值观应该符合如下标准： 1）核心价值观应该是组织的核心团队或者是领导者本人发自内心的肺腑之言，是

8、领导者在组织生存发展过程中身体力行并坚守的行为准则。 2）核心价值观应该是真正影响组织生存发展的精神准则，要经得起时间的考验；一旦确定下来就不要轻易改变。 3）核心价值观，数量不应该太多，通常是五到六条以内就可以了。,成员的同一性； 团体的重要性； 对人的关注； 单位的一体化； 控制； 风险承受度； 报酬标准； 冲突的宽容度； 手段结果倾向性； 系统的开放性。,组织文化的特征,核心价值观的作用,第三节组织文化的建设与传播,一、组织文化建设的基本原则 二、组织文化创立的程序 三、组织文化建设的具体实践 四、与组织文化发展相适应的环境建设 五、组织文化的传播,组织文化建设的基本原则： 每个组织在建

9、设自己的组织文化时，不可忽视具 体的原则。,组织文化创立的程序,一般说来，创立组织文化需要经过一定的程序，才可能逐步实现。综合考察组织文化创立的过程，一般分为六个阶段：调查分析阶段、总体规划阶段、论证试验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。 这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前后继承的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后一阶段是前一阶段的文化发展的继续。每一阶段的工作并不独立存在，它可能与其他阶段的工作交叉进行，在空间上并存。同时，在这些阶段都存在着信息反馈，根据反馈信息，不断地修正自己，使整个文化创立工作处在良性循环之中。,组织文化建设的具体实践,1、捕捉价值“生长点” ；

10、2、组织社会“认同” ； 3、发挥示范效应； 4、文化调适； 5、网络建设； 6、资信积聚。,与组织文化发展相适应的环境建设,每个组织都需要从外部环境输入人、财、物、关系以及信息等资源，通过在机体内部的优化组合和生产制作的转化过程，变成产品或劳务，再输出给外界环境，并在交换过程中使消耗得到补偿，获得生存和发展。组织文化就是在这个不断反复的生产和再生产过程中逐渐沉积形成的。 要塑造良好的组织文化，需要分析研究制约组织文化发育的环境因素。,建设与组织文化相适应的硬环境，即组织所处的自然环境以及组织建立的人工环境； 建设与组织文化相适应的软环境，即组织内人与人之间构成的社会环境； 组织文化与组织环境

11、的良性互动：组织文化建设要适应和服从环境需要，同时也应当结合文化塑造去改变环境或完善与创造新环境，以利于自己的生存发展。从这种意义上说，组织环境与组织文化具有双向的制约关系，可以相互作用和影响。,组织文化的传播,没有传播就没有文化。 人类的文化现实和文化遗产，是由于传播的存在才得以实现的，文化的共创和共享借助于传播才得以完成。离开传播，文化不可能形成，更谈不上文化的发展。 如果不能有效地利用各种传播媒介，遵循传播沟通的基本原则，就不可能完成创立组织文化这项工程。,第四节 不同国家的企业文化比较,一、日本的企业文化； 二、美国的企业文化； 三、其他一些国家和地区的企业文化,日本企业文化,日本企业

12、文化是在传统的东方伦理基础上建立起来的。 日本一些企业的企业文化的内容十分广泛，其中心内容是尊重人、相信人、承认员工的贡献，培育员工的现代心理，激发员工的自主性、创造性。 “社风”、“社训”、“社长信条” 等等是日本企业文化的主要表现形式。,日本企业文化的主要特征： -“经营即教育” -重视风土建设； -以“人”为中心； -尊重、信任员工,美国企业文化,美国企业文化在20世纪70年代末，20世纪80年代中期走向成熟。 美国企业文化十分重视人的作用，主张要宽厚待人，并要求他发光发热，要生产确有成效的产品。 管理者不把自己关在办公室，而是经常到现场和工人一起工作。 著名的美国学者彼得斯和沃特曼在总

13、结了美国43家杰出模范公司后，认为美国企业文化重视硬件和软件两部分，其中结构和策略是硬件，而软件中的核心是整个企业共同遵循的价值观念。 企业领导者最重要的任务是塑造及维持整个组织的价值共识。,美国企业文化产生于日本之后，是向日本企业文化学习的结果，然而美国的企业文化又带有典型的西方文化色彩。 -个人主义； -英雄主义； -理性主义。,德国汉尼华克公司的企业文化：关心员工及其家属；公司任命主管的制度为“主管一定要被部属接受”；公司十分重视激发员工的工作热忱。 韩国的企业文化重视精忠职守，主张对家庭、对社会、对部下、对自己负责。 香港的企业文化强调个体对组织的忠心、家长式的权威、家庭式的集体性、尊

14、敬长者及长幼有序的规定，从而有助于处理员工之间的相互关系，也颇能加强企业主及管理人员对员工的管理。,组织成员激励中的文化匹配,美国激励理论代表人物，如马斯洛（需要理论）、麦考里兰（成就理论）、赫兹伯格（双因素论）、费鲁姆（期望理论）等人及其提出的各种理论，都与美国的传统文化有极密切的关系。美国的个人主义比较强，为此需要自我利益来激励。另外，美国弱的不确定性避免和男性度结合，就体现出高度的成就动机与冒险精神的企业文化特色。 对于具有强的不确定性避免和男性度的结合的日本国家，它的企业文化就体现出创造成就加上安全第一的特点。 中国民族文化的权力距离大，不确定性避免程度大，集体主义强及男女平等等特征，

15、在企业文化中，鲜明地表现为权力高度集中、冒险精神不强、集体主义第一、男性度弱的特点。,组织领导工作中的文化匹配,美国是中等权力距离国家，所以美国的企业文化是提倡（或有利于）下属参与管理。 在权力距离很大的日本和中国，企业文化就呈现出高度集中、不利于民主意识和创新意识发展的弊病。,组织权力配置中的文化匹配,在小的权力距离文化的国度中，决策一般为非集中化的。 在美国，增加员工的事公司经营者自己就可以决定，而在权力距离大的日本和中国，事情就不那么简单了。日本由员工的上两级说了算，中国国有企业是国家说了算。 呈现在企业文化上的特点就是：美国企业自主权极大；日本次之；中国企业自主权最小。,组织文化更新的

16、当务之急观念更新,海尔集团创立于1984年，2002年实现全球营业额723亿元，当年3月在美国纽约中城百老汇购买原格林威治银行大厦这座标志性的建筑作为北美的总部，此举标志着海尔在美国设计、生产、销售三位一体本土化战略上升到新的阶段，表明海尔已经在美树立起本土化的名牌形象。 3万元员工,海尔：外形方方正正的海尔中心大厦中央的圆形图案与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面是开阔的文化广场，旁边为如意湖，湖中有乾泉，戟泉上是一艘启帆的船，海尔兄弟正团结协作驾船预发。 -思方行圆、自强不息、厚德载物,海尔文化和理念通过各种生动活泼的方式进入每个海尔人心中： 标语：敬业报国，追求卓越 员工胸牌画着微笑的脸 海尔企业文化手册（30页，不足5000字，海尔精神、海尔理念、海尔战略、管理制度、道德规范等） 管理模式：OEC（overall，every control and clear),小结海尔文化,海尔理念海尔只有创业没有守业。 海尔精神敬业报国，追求卓越。 海尔作风迅速反应，马上行动。 海尔管理模式日事日毕，日清日高。 海尔人才观念人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度三工并存，动态转换 海尔