采购品管理与供应商关系概述(PPT 37页).ppt

1、国际采购管理,采购品管理与供应商关系,（一）供应商关系的发展,竞争模式：采购商与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争的对手关系。 合作模式：采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。,在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类,供应商关系,公开竞价型、网络型、供应链管理型 重点供应商、普通供应商 短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型 商业型、重点商业型、优先型、伙伴型 专家级、行业领袖、低量无规模、量小品种多 自我

2、发展性的伙伴供应商、共担风险的供应商、运作相互联系的供应商、需要持续接触的供应商、已认可的供应商,注意：80/20规则细分的供应商不是一成不变的，随着企业生产结构和产品线调 整，需要重新进行细分。,根据采购80/20规则分类,根据供应商分类模块法分类,供应商关系的特点与发展要求,供应商关系谱,根据供应商的规模和经营品种分类,ABC分类法 简介,ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。,

3、ABC分类法 图表,1在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类： A类因素，发生累计频率为0%80%，是主要影响因素。 B类因素，发生累计频率为80%90%，是次要影响因素。 C类因素，发生累计频率为90%100%，是一般影响因素。,ABC分类法 实际运用,通过ABC分类法进行分析，企业可以将采购原料分为A、B、C三类，针对每类原材料的采购采取不同的策略。可

4、以将原料年采购价值大、对企业利润影响程度高、供给风险大的原材料采购决定权交给主管采购的公司副总经理，将对企业利润影响程度低、供给风险较高的食品原材料采购的决定权交给采购部经理主管处理，将对企业利润影响程度低、供给风险低的食品原材料采购的决定权交给采购人员办理。同时对ABC分类法的分析在采购管理过程中可以采取以下策略：,ABC分类法 局限性,ABC分析法只根据一种标准把项目划分为A、 B、C三类，明显地忽视了其他的重要标准。 运用ABC分析只能了解某一商品对财务状况的相对重要性程度，并不能真正了解该商品对企业的重要性程度。,供应定位模型,ITC: 供应定位模型（变化）,考虑以下因素: 该项目的年

5、度支出水平 供应项目的影响 供应项目的机会与风险,日常象限(Generics),主要特征 存在许多供应商，且要采购的产品或服务容易获得 采购项目为标准件 该项目上的年度支出较低 该项目对公司来说具有低风险 采购额只占单个供应商营业额的很小部分,日常象限(Generics),可以通过以下途径来实现： 简化这些项目的采购、收货与付款的处理过程 行政管理及其相关成本最简化 尽量减少对供应商的干涉 将实际的购买授权给最终用户 为日常项目使用多个供应商意味着很低效。 设法使用单一的“优先的供应商” 设法使用一个长期的不定额或定额的合同，它能够 尽可能地包含所有的项目。 可以通过与现有的价格指数挂钩来使你

6、的价格具有 竞争力，或通过在合同中写入降低成本的条款。,日常象限的实施战略,实施战略是指供应商确定以后遵照执行或采取行动的 战略。通用的实施战略适合于所有（或绝大数）日常项目的采购。特定的实施战略是为了某一种或某一类日常项目的采购设计的,流程重组：简单的和有效率的流程对降低工作量很重要 流程自动化：降低日常项目采购工作量的一种方法，是自动处理已经过简化的流程。 消除检查：由于是日常属于标准件和低风险的采购品，因此没有必要去进行检查清单选购的责任授权：最好不要介入这个工作，因为日常采购风险少低价值，故本项增值不大。 使用购物卡 电子商务,通用,日常象限的实施战略,实施战略是指供应商确定以后遵照执

7、行或采取行动的 战略。通用的实施战略适合于所有（或绝大数）日常项目的采购。特定的实施战略是为了某一种或某一类日常项目的采购设计的,保持库存 合并帐单 电子商务 客户经理是在供应商的组织内部专门负责 管理你的帐户并保证你得到适当服务水平的人。,特定,日常项目的供应商,合格供应商的特征 供应商应该能够提供尽可能广泛的项目。 供应商应该能够并且愿意长期不间断地为你供货。 供应商应该拥有简单的、长期一贯的和可靠的业务流程 供应商能够提供月度合并帐单 供应商应该拥有快速提供信息的系统 必要时，供应商原意委派一名客户帐户经理来处理你公司 的相关事务。,杠杆项目（Commodities）,它是什么？ 存在许

8、多供应商且产品或服务容易获得 产品为标准件 对你的公司而言项目的年度支出较高，项目对你的公司来说具有低风险 你公司相对高的支出水平使得项目的采购对供应商 具有吸引力,杠杆项目（Commodities）,什么是转换成本？ 谈判成本 重新培训人员的成本 为容纳新供应商而做的可能的设计上的改变模具成本 提前终止现有合同或相关合同而受得的惩罚在启用新供应商的前期的效率低下，等等。,杠杆项目（Commodities）,采购人员的特征 当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。 因为

9、转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工作交给更能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。,杠杆项目（Commodities）,采购人员的特征 当使用现货采购或定期采购方式时，并且当采用到杠杆产品的阶段性合同的时候，公司必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目工作的采购人员应是习惯于不讲情面的强硬谈判者。 因为转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工作交给更能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。,瓶颈项目的供应战略,它们是什么? 项目对企业具有高风险供应商很少 项目为非标准件 公司在该项目上的年度支出很低 由于支出相对低，这种生意对供应商的来说不会有什么特别

10、的吸引力。,瓶颈项目,怎么做： 关注于减少风险采购价格与成本是次要的。 如果可以，从一个供应商处购买项目，这将使你对供应商的有限影响达到最大化。 如果你的供应商评估结果显示，没有供应商愿意主动同你的公司做生意，这是应该考虑把业务扩展到两个供应商的这一选择。 与供应商发展长期的紧密合作关系。 谈判一个确保的量（如一个月），以减少长期合同的风险与风险征兆 成为一个顾客,瓶颈项目的实施战略,保持库存 质量计划 指定一名供应商账户经理业务流程重组/电子商务,瓶颈项目的供应商,合适的供应商特征 因为你的弱势谈判地位，所以找一个具有很高声誉的供应商就显得特别重要的，这样的供应商在对待客户的问题上保持公平和

11、可靠，并且不会以机会方式的方式做事。 供应商能长期地提供特定的项目也是很重要的。 如果企业的风险部分是由供应链更上游的企业导致的，那么你的供应具有足够能力和很好的策略来替换它自己的供应商以便能使风险最小化，是非常重要的。,瓶颈项目的采购人员,特征 瓶颈项目的采购人员应该是善于合作的人，他们能够同公司中其他部门人员共同来降低项目规格的独特性，能通过打开新的供应市场而降低供应见险，还能与供应商发展积极关系。 采购员有能力处理好以什么方式来展示公司形象的问题，这一点很重要。 该采购人员应更多地是一个关系管理者而不是一个强硬的谈判手。,关键项目,它们是什么 非标准的 供应商很少 不存在替代品 对公司的

12、风险高年度开支开,特征： 1、供应商通常拥有一些大客户，因此，尽管你的采购量可能对供应商具有吸引力，但很可能并不比供应商的其它客户的吸引力大。 2、供你转换供应商的数量有限。 3、合作伙伴关系是理想的关系,关键项目,发展合作伙伴关系： 合作伙伴关系涉及到时间与精力，它是以信任为基顾的。 你需要乐意地与供应商紧密合作，并乐意分享信息。选择一个能同它一起来发展竞争优势的企业。 合同更多地是购买方和供应商长期合作承诺的一种表达， 它只是用来陈述决定价格、质量、产权、收益分成等等基 本原则。,关键项目的实施战略,实施价值分析/价格工程,关键项目的实施战略,双方流程的重组与最优化 需求预测 产品规格的阶段性告知 企业间的学习和沟通战略如何持续地发展与改善关系。 获得供应商的专业技能和创新 保障将来低成本和可获得性 质量保证 供应商开发 供应商账户经理 所有权总成本建模