企业战略管理13146

1、第 2 章 企业战略,2.1 企业战略管理概述 2.2 企业核心竞争力 2.3 企业战略管理技术 2.4 企业战略管理过程,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,战略与企业战略 企业战略管理 企业愿景与战略目标 企业文化与企业战略,2.1 企业战略管理概述,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,20世纪2030年代，劳动生产率比较低，产品供不应求，因而人们的注意力主要集中在能否买到产品，而不是更多地关注产品的功能。因此，企业成功的关键在于：其生产效率和由此决定的产品成本的高低； 20世纪4050年代，劳动生产率有了很大提高，但人们购买力并没有同步提高，因而造成了商品积压。因此，

2、企业成功的关键在于：其销售的完善程度和促销水平； 20世纪6070年代，企业生产力水平和广告、产品促销水平都有很大提高，同时消费者对产品质量和特色有更高要求。此时，企业成功的关键在于：准确识别并满足消费者的欲望和要求。 20世纪80年代以后的超竞争时代，企业成功的关键在于战略上出奇制胜。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2.1.1 战略、企业战略与企业战略管理 1. 战略 战略一词原是军事术语,是指在一定时期内确定战争攻击的主要方向、兵力的总体部署和所要达到的基本目标。亦即根据对战争全局的分析判断所做出的谋划。,战略在希腊语Stratege的含义是：将军指挥军队的艺术。 毛泽东：

3、战略问题是研究战争全局的规律性的东西。 钱德勒：战略就是企业的战略性决策。 安索夫：战略是决策的基础，是企业为了适应外部环境对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策 。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,明茨伯格指出，战略由5种规范的定义阐明，概括为5P，即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。因此战略的含义是： 战略是一种计划 有意识的事先安排； 战略是一种计谋 充分考虑竞争对手的对策(博弈)； 战略是一种模式 自始至终的一系列行为，动态过程； 战略是一种定位 考虑外界环境、社会责任和自身利

4、益 战略是一种观念 决策者和员工共同认可的思想认识。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,赫发舒恩德尔认为，战略是企业的资源、技术与企业面临的环境、风险及企业目标之间取得平衡的过程。 1982年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了战略一词，并明确指出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点。 国家的五大发展战略？,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2. 企业战略 战略 简单地说，就是影响长远和全局的重大决策问题。 企业战略 企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的重大筹划和谋略。,G

5、DP增长要转方式、调结构，重点发展七大战略性新兴产业：即新能源、新材料、新医药、电动汽车、生物育种、节能环保和信息产业。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,3. 企业战略的构成与层次 1）企业战略的构成要素 经营范围 企业从事生产经营活动的领域； 资源配置 企业资源和技能配置的水平和模式； 竞争优势 由资源配置模式和经营范围决定的、与其竞争对手不同的市场竞争地位； 协同作用 从资源配置和经营范围决策中得到的共同努力的综合结果。 2）企业战略的层次 总体(高层)战略 揭示企业的愿景、使命和目标；确定重大方针与计划、经营业务和组织类型、企业贡献等； 经营(中层)战略 经营行业选择和竞争

6、地位的确定； 职能(基层) 战略 对各项关键职能活动的具体安排。,财务、市场营销、人力资源、产品研发等,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,4. 企业战略管理 对企业战略的制定、实施、控制和修正的动态管理过程。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,5. 企业经营战略制定程序,企 业 使 命,战 略 框 架,企 业 环 境,机 会 威 胁,战 略 目 标,战 略 重 点,战 略 部 署,战 略 实 施,明确,构想,考察,分析,确定,拟定,制定,组织,优势与劣势 机遇与挑战,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2.1.2 企业的愿景、使命与战略目标 1. 企业愿景 愿

7、景 即愿望、前景，是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。 简言之，愿景就是企业想干什么，想往哪个方向发展。 企业愿景必须回答三个问题：企业存在的理由、如何达成企业存在的理由和企业的价值观。 通过愿景，能有效培育与鼓舞组织成员、激发个人潜能、提高生产力，达到顾客满意度目标； 良好的愿景传递能力是首席执行官的重要特征。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2. 企业愿景对企业长期成长的作用 愿景说明企业将来的发展目标，目标具有激励作用. 研究表明：哪些具有持续竞争优势的企业，都有明确的愿景，引导企业沿正确的方向不断发展； 愿景通过高

8、远的目标来激励企业的追求，使各级管理者沿着具有前瞻性的理想不断前进； 愿景能够最大限度地发挥每个人的潜能和价值观，使人们工作更加积极有效；,海尔的长远目标是创造中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位员工在实现海尔世界品牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。摘自海尔研究,被全体员工所接受的愿景能够向外传播，使供应商、广告商和客户所接受； 通过制订超过竞争对手的愿景，可增强竞争优势。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,4. 企业使命 使命 说明企业的业务是什么？是对组织长期目标和发展宗旨的陈述。如学校的使命是“教书育人”，医院

9、的使命是“救死扶伤”。 5. 战略目标 战略目标 企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。 现代管理大师德鲁克在管理实践一书中提出了八大战略目标。,彼得德鲁克（Peter F. Drucker,1909-2005）。美籍奥地利管理学家，经验学派代表人物，对世人有卓越贡献及深远影响， 被誉为“现代管理之父”，“当代不朽的管理思想大师”，“大师中的大师”， “改变世界的管理大师”。 2002年荣获美国总统布什颁发的“总统自由勋章”。强调管理的人性和实践性，提出目标管理理论。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,企业战略目标德鲁克,市场占有率 市场覆盖率 竞争地位,技术创新 产

10、品研发 新型服务,原料利用 产品数量 产品质量,渠道建设 渠道利用,总利润 利润率,获得 培训 考核,激励 报酬 配置,所有者 债权人 消费者 政府 社区,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,核心竞争力及其评估 创新和核心竞争力培育 企业竞争战略选择,2.2 企业核心竞争力,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2.2.1 核心竞争力及其评估 1. 核心竞争力的提出寻求企业竞争优势的根源。 1990年，普拉哈拉德（Parahalad）和哈默尔在哈佛商业评论发表了“企业的核心能力”一文，受到了企业界和理论界的热捧； 核心能力 是指累积性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和

11、有机整合众多技术流的学识； 核心竞争力是一种扎根于组织内部的、能够获得超额收益并不断使自己立于竞争优势地位的能力，使一种巨大的战略性资源 核心能力是企业竞争优势之根源，因而企业应大力地培养核心能力以促进企业的持续发展。,例如，本田的引擎设计制造技术、西门子的液晶显示技术、惠普的光学成像技术、麦当劳的标准化。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2. 核心竞争力的特征 价值性能够为消费者和企业带来价值； 稀有性极少数企业能够拥有的能力； 难于模仿性其它企业不能较易地建立起来； 不可替代性其它能力无法替代，不可或缺。 3. 核心竞争力的评估 从市场、技术和管理三个层面上进行评估（了解）

12、1）市场层面核心业务和核心产品 2）技术层面核心技术或创造核心技术的能力 3）管理层面企业发展核心竞争力的能力,刘翔和2008奥运冠军,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2.2.2 创新和核心竞争力培育 核心竞争力是企业竞争优势的根源，创新则是核心竞争力的形成途径，包括技术创新、管理创新和文化创新。 1）技术创新提高企业核心竞争力 自我催化剂技术创新提高核心技术水平； 低成本与高收益； 增强企业整体实力。 2）管理创新提高企业核心竞争力 理念创新从一般性产品生产转向核心产品生产； 组织创新建立现代企业制度、完善法人治理结构； 控制创新确立控制标准、应用先进控制理论与方法； 战略创新

13、从纯竞争战略向合作性竞争战略转变； 人力资源管理创新。 3）文化创新提高企业核心竞争力 建设开放合作的文化、学习型文化等。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2.2.3 企业竞争战略的选择 制定战略的本质是应对竞争，增强竞争优势，需要选择合理的竞争战略。 当今全球竞争理论的权威专家美国哈佛大学的迈克尔波特在其名著竞争战略和竞争优势中提出了企业的一般竞争战略（三种基本竞争战略）。,1983年，迈克尔波特应邀出任美国总统里根的产业竞争委员会主席，2000年12月获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格。曾担任过杜邦、宝洁、壳牌、英特尔、爱德华、琼斯等多家著名跨国公司的顾问。 20世纪80年

14、代以来，先后出版了三本在全球范围内有重要影响的巨著竞争战略、竞争优势和国家竞争优势，称为波特竞争三部曲。,简单地说：比竞争对手分析更好地满足消费者。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,1）成本领先战略 核心 是要取得并维持比竞争对手更低的成本。 两个主要作用 在价格相同时获得高于行业平均利润； 在获得行业平均利润时，低成本带来的低价格能扩大市场份额，将部分竞争对手驱逐出市场。 适用条件 市场中有大量对价格敏感的顾客； 产品难于实现差异化； 消费者不重视品牌差别。 2）差异化战略 核心 向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,两个主

15、要作用 顾客产生品牌忠诚，降低价格敏感性，削弱讨价还价能力; 带来较高的价值。 适用条件 企业具有较强的技术优势和管理优势； 企业具有特色的宣传、灵活的推销和周到的售后服务； 差异化与成本领先有一定冲突。 3）专一（目标集中）战略 核心 把经营重点集中在一个特定的目标市场，满足特定领域的特定需求。 两种形式 在目标市场上取得成本优势，成本专一战略; 在目标市场上形成差异化形象，差异化专一战略。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,企业竞争分析方法 企业环境分析技术 战略匹配分析技术,2.3 企业战略管理技术,2.3.1 企业竞争分析方法,

16、企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,战略管理是一个决定企业生存与发展的重大问题； 影响企业生存与发展的一个重要因素是所在行业的平均盈利水平行业吸引力；,平均盈利水平取决于行业竞争的激烈程度； 迈克尔.波特认为，行业中存在着五种力量(五力)，其大小决定了竞争的激烈程度； 五力：现有竞争者间的竞争、潜在竞争对手的进入、替代品的威胁、客户和供应商的讨价还价能力； 五力综合作用，影响行业的价格、成本和投资，进而影响行业的长期盈利能力。 企业通过改变五力，或进入五力较低的行业，提高盈利能力和竞争优势。,同类企业的总称，如汽车行业、服装行业等。 同行业内的企业相互竞争：原料、能源、人才、市场等.

17、,现有企业间的竞争,潜在竞争对手,用户,供应商,替代品生产者,新进入者的威胁,讨价还价的能力,讨价还价的能力,替代品或服务的威胁,1. 五力竞争模型,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2. 五力的影响因素行业竞争结构因素 1）潜在竞争对手 新进入者威胁的大小，取决于该企业进入新行业需要克服的障碍和支付的代价，称为进入壁垒。 显然，进入壁垒越高越难进入威胁越小竞争激励程度越低行业平均利润率越高企业越能长期生存与发展。 进入壁垒受以下因素的影响。 进入行业的成本 越高壁垒越高威胁越小； 现有产品差异性 越明显壁垒越高威胁越小； 进入行业资本

18、需求量 越多壁垒越高威胁越小； 顾客更换供应者的成本 越高壁垒越高威胁越小； 建立销售渠道的难易 越难壁垒越高威胁越小； 政府批准的难易 越难壁垒越高威胁越小。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,新进入者威胁大小的计算 第一步，由有关专家采用模糊打分法，确定每一影响因素的分值（5分制），见表2-7，P53。,第二步，计算得分 得分各项得分的平均值第7项得分(3+4+5+2+1+3+2)/726,得分越高，越有利？不利？,2）行业现有竞争者 生产同类产品，相互争夺原料、能源、人才、市场等，竞争程度受如下因素的影响： 现有竞争者数量 越多竞争越明显； 竞争者力量对比 越相同竞争越明显；

19、 产品市场增长 越慢竞争越明显； 行业的固定成本 越高竞争越明显； 消费者转换成本 越低竞争越明显； 增加生产能力难易 越易竞争越明显； 退出壁垒 越高竞争越明显。 现有竞争者间竞争程度大小计算同上，见P54。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,3）替代品威胁 替代品 功能与现有产品相类似的产品，如猪肉与牛肉、面包与蛋糕等，对现有产品的威胁受如下因素的影响 替代品种类和数量 越多威胁越大； 替代品功能相似度 越高威胁越大； 消费者转变费用 越低威胁越大。 4）客户讨价还价能力 客户要求产品价格更低廉、质量更好、服务更周到，从而加剧现有企业间的竞争。 客户集中度 越高砍价能力越强竞争

20、越明显； 客户对企业依赖度 越低砍价能力越强竞争越明显； 企业对客户依赖度 越高砍价能力越强竞争越明显。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2.3.2 企业环境分析技术,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,企业环境指影响企业战略的各种外部环境因素和内部条件因素的总和。,任何系统都有特定的环境，系统的环境影响系统的功能。系统具有环境适应性。,宏观、中观和微观环境,客观物质条件 主观工作状况,环境分析是科学制定企业战略的重要依据，包括外部和内部分析； 不断变化的外部环境给企业带来潜在的可用机会； 抓住机会、抓住商机是企业经营活动利用外部环境的具体表现； 良好的内部条件则是将机

21、会转为现实的基本保证； 外部分析解决的是社会需求问题；内部分析解决的是满足需求的可能性问题。 外部分析包括政治、经济、社会和技术等方面； 内部分析包括管理活动、市场营销、财务活动和产品研发等方面的优势与弱点。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,1. 企业内部分析 内部分析 是认真把握经营管理的各种要素，运用内部因素分析矩阵（Internal Factor Evaluation，IFE）,定量地反映内部条件的优势和弱点，为战略决策做准备。 内部因素评价加权平均法 按照先优势后弱点的顺序，确定10 20个内部关键因素； 确定每个因素的权重；,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院

22、,权重反映各因素的重要程度，取值在01之间，所有因素的权重之和等于1。 有多种确定权重的方法。,根据各因素的现行状况对其打分（1 4分），1分为重要弱点；2分为次要弱点；3分为次要优势；4分为重要优势； 把各因素的权重与其评分相乘，得到加权分数； 把所有因素的加权分数相加，得到企业内部因素的总加权分数。总加权分数在1 4之间，平均2.5分。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,例，某汽车厂内部因素的评价,0.10 0.08 0.12 0.09 0.09 0.10 0.04 0.16 0.20 0.20,3 2 4 2 3 1 2 3 2 2,0.30 0.16 0.48 0.18 0

23、.27 0.10 0.08 0.48 0.40 0.40,合计 1.0 2.39,结论： 总加权分数2.39，不足平均值，企业内部条件略低于平均水平。,2. 企业外部环境分析（宏观环境） 1）外部环境内容PEST,政局是否稳定直接 影响企业的长期投 资意愿。包括社会 制度、经济体制、 政治风险、国际关 系等。,经济结构（产业、 分配、交换、消费等） 经济发展水平（国 民生产总值、国民收 入、居民人均收入等） 经济政策（分配、价 格、流通、货币、 外贸等政策）,社会结构：包括人 口、职业、民族等 构成； 社会风尚：包括风 俗习惯、宗教信仰 和时代潮流等。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理

24、学院,技术、专利、工艺 流程和基础理论的 研究成果及其应用 情况，竞争对手的 产品研发(R&D)投 资等。,2）外部因素评价 外部环境给企业带来机会或威胁。类似于内部因素评价，采用外部因素分析(EFE)矩阵和加权平均分，详见P57表2-10。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,3. 企业外部环境分析（微观环境） 与产、供、销、人、财、物、信息、时间等直接发生关系的客观环境。,同盟者,竞争 对手,供应者,顾客,顾客分析包括：顾客 需求的内容、特点及 趋势；顾客的规模、 结构、心理、习俗、 层次和偏好。 既要满足需求更要引 导消费。,供应者分析包括：供 应品的质量、价格以 及供应者的信

25、誉、交 货及时性等。 企业与供应商建立 战略合作伙伴关系。,竞争对手分析包括 对手的产品状况、市 场份额、销售渠道、 经营战略、生产计划 技术力量、财务状况 发展动态等。,企业与同盟者优势互 补性、资源共享、合 作双赢。 竞争对手也可能成为 同盟者。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,2.3.3 战略匹配分析技术,1. SWOT分析 SWOT Strengths (S)、 Weakness (W)、 Opportunities (O) Threats (T)，将内部因素中的优势与弱点以及外部环境中的机会与威胁结合起来，综合考虑内部条件和外部环境，以更加科学地制定企业战略。 SWOT

26、的核心思想 将企业的独特能力与行业竞争环境紧密结合，明确自身的优势和不足、把握面临的机会和威胁。 SWOT分析的步骤 第一步，罗列企业的优势和劣势、机遇和威胁；,例：某自行车生产企业的SWOT分析,内部条件,优势(Strengths),劣势(Weakness),外部环境,威胁(Threats),机会(Opportunities),1.加入WTO后，不能限制外国产品进口 2.国内生产厂家竞争激烈 3.钢材涨价 4.城市老型号自行车滞销,1.入世后，可以扩大自行车出口 2.入世有助于引进技术和设备 3.城市新型自行车需求量扩大 4.农村载重型自行车需求量稳定,1.专业技术力量强，管理得当 2.产品

27、知名度高 3.与协作企业有长期合作关系 4.有一批年富力强的工人,1.设备落后、资金不足 2.产品老型号多 3.生产厂区限制企业扩大规模 4.销售环节不适应产品更新的需要,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,第二步， 内外组合，形成四种战略,机会O,劣势W,SO发展战略 利用外部机会 发挥内部优势,WO扭转战略 利用外部机会 克服内部劣势,WT紧缩战略 规避外部威胁 减少内部劣势,ST多种经营战略 发挥内部优势 规避外部威胁,威胁T,优势S,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,第三步， 针对企业自身状况，进行甄别和选择，确定相应战略并组织实施。,2. 波士顿矩阵 波士顿矩阵

28、分析法，又称BCG分析法，由美国大型商业咨询公司波士顿咨询集团于1960年提出。 基本思想 企业的产品和业务活动较多，每种产品或业务活动对企业发展的贡献不同，所处的战略地位不同，投资策略不同，应加以区别和选择。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,核心 以产品的销量增长率和相对市场占有率为标准形成矩阵。针对不同区域采用相应的策略。 销售增长率 反映企业某种产品的成长性，以10为界，划分为低速和高速。 相对市场占有率 企业某种产品的市场份额与最大竞争对手的市场份额的比，以1.0为界限，分为高低两个区域。,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,相 对 市 场 占 有 率,10%,销 量 增 长 率,瘦狗,金牛,低,高,1.0,高,低,野猫,第一步，绘制波士顿矩阵,企业管理学教学课件 山东农业大学经济管理学院,第二步，根据每项业务或经营单位的两个指标数据，确定其在矩阵中的区域和相应战略。 发