生产与运作管理-工作设计与工作测量概述(PPT 72页).ppt

1、第7章,工作设计与工作测量,重点掌握,本章要学习：,工作设计与工作测量的概念 提高工作效率的方法 影响工作效率的环境因素,7.1 引言,7.2工作设计(Job design),7.3工作测量(Work Measurement),7.4人机工程 （Human Engineering),建立企业 生产系统,工作设计,工作测量,人的因素,物的因素,本章内容示意图,工作丰富化 工作扩大化 职务轮换,环境因素： 气候温度 照明与色彩 噪声与振动,7.1 引言,一、生产效率与人的行为 生产管理的目标之一：提高生产率,生产要素,人、财、物,投入,转换,产出,生产的财富,产品、服务,生产率=产出/投入,技术,

2、管理,影响生产率的因素： 技术因素：生产技术和装备 行为因素：操作者的心理需求和感情变化,技术 物资 机器 布置 工作设计 环境,态度 个性 经验 教育 培训,二、工作设计与工作测量,满足生产率和质量目标 使工作安全、有激励性、工人满意,制定时间标准 作为计划、考核等工作的依据,以内涵方式提高效率。 通过优化作业过程、改进操作方法、整顿现场秩序等方法，消除各种浪费，节约时间和资源，提高产出效率、增进效益。 “work smart , not hard”,通过工作标准的不断完善来提高效率,三、工作设计与工作测量的基础,1900以前,1900,1950,1970,1980,2000,劳动分工,科学

3、管理,人机工程,行为主义方法,授权,团队作业,柔性作业,7.2 工作设计,一、工作设计的主要内容,二、社会技术理论,三、工作设计中的行为理论,四、团队工作方式,Who 谁来做？人员素质,What 做什么？任务,Where 何处做？地点安排,When 何时做？计划安排,Why 为什么做？ 激励,How 如何做？ 方法,明确目标，完成组织的任务,一、工作设计的主要内容,5W1H,完成了什么？ （what） 何处做？ （where） 何时做？ （when） 由谁做？ （who） 如何做？ （how）,为 什 么 ？,（why）,要做这，是否必要？有无其他更好的 成就？ 要在此处做？有无其他更合适之处

4、？ 要此时做？有无更合适的时间？ 由他做？有无更合适的人去做？ 要这样做？有无更好的方法去做？,工作研究的方法：5W1H设问技术,案例分析,案例1：某电池厂锌壳车间加工流程分析,冲壳机,切口机,掉入,锌粒,锌壳,箩,磅称,三轮车,去另一车间,砌壳车间,周 转 箱,来自冲壳,周转箱,入库,冲壳机,切壳机,箩,三 轮 车,冲壳车间,箩,周 转 箱,工人,砌壳车间,三 轮 车,改进：,机 器,锌壳下落道,周转箱,磨床,磨床,铣床,磨床,搓丝,车床,车床,车床,来自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品库,案例2：线路分析,改进：,车床1,车床1,来自料堆,铣床,2,车床,3,磨床4

5、,磨床5,磨床,6,磨床,7,搓丝,8,去半成品库,节约面积,案例3：人机操作分析,时间(分钟),2,1,4,1,2,完成件放箱内,卸下工件,空闲,装上工件,准备工件,人,机器,空闲,被装上工件,加工,被卸下工件,空闲,利用率,60/100,60/100,人机操作分析,时间,1,4,1,完成件放箱内,卸下工件,装上工件,准备下一工件,人,机器,被装上工件,加工,被卸下工件,利用率,100/100,100/100,二、社会技术理论,设备、工艺、方法,心理学、社会学,Sociotechnical theory,霍桑实验,马斯洛(Maslow)的需求层次理论 生理、安全、归属、尊重、自我实现 赫兹伯

6、格(Herzberg)的双因素理论 保健因素 激励因素 期望理论 动力效价期望值,激励对于提高员工的工作绩效非常重要,三、工作设计中的行为理论,工作中常见的问题： 工作内容和范围狭窄； 没有交流与沟通； 单调乏味； ,有何办法？,工作扩大化(Job Enlargement): 工作丰富化(Job Enrichment)： 工作职务轮换(Job Rotation),工作扩大化(Job Enlargement): 工作内容水平方向的扩大； 即增加每个人工作任务的种类，从而使他们能够完成一项完整工作的大部分程序； 增加的是相同性质的工作；,例如由单纯加工零件的某道工序到完成整个零件、甚至产品,工作丰

7、富化(Job Enrichment)： 工作内容垂直方向的扩大 给予职工更多的自主性，更多的参与决策和管理的机会 将更多的具有不同特性的任务加到某一工作上 增加的是不同性质的工作,例如一个生产一线的工人，可以让他负责若干台机器的操作，检验产品，决定机器何时进行保养，或自己进行保养,工作职务轮换(Job Rotation)： 将一名员工在不同岗位上轮换，让他经历不同的工作职责 轮换是定期的（小时、日或月）,例如，为培养一名接班人，先后让他在技术部门、生产管理部门、生产车间、财务部门、采购部门工作,团队 (Team work)工作方式是指，由多个不同职能和专业的人组成一个小组，共同完成一项完整的工

8、作。 小组成员的工作任务、工作方法以及产出速度等可以在小组内自行决定； 有些情况下，小组成员的收入与小组的产出挂钩,四、团队工作方式,传统工作方式与团队工作方式的对比,解决问题式团队 研究解决工作中遇到的问题的非正式组织 只提建议和方案，无权决策 日本的QC小组,特定目标式团队 解决某个具体问题，达到一个具体目标而建立的非常设组织项目组织 有决策实施权 项目团队,自我管理式团队 共同完成一项相对完整的工作：自行决定任务分配、工作轮换、自我承担责任 员工授权：决策权力和责任层层下放至每个成员 组织重构：组织“扁平化” 研发团队,视野：装配线上的团队,在很多美国公司和全球性组织中越来越多地应用了工

9、作团队这种组织形式。Square D是美国的一个主要的电器设备制造商。1988年，该公司决定在肯塔基州的列克星敦工厂采用工作团队来改善产品质量，加速对顾客订货的响应，提高生产率。 他们的经验是什么呢？,每天都从团队会议开始。共有800名雇员，每20-30个人分成一个自我管理的团队。在工厂里，每个团队就像一个小型工厂一样运作。团队成员控制他们自己的工作，他们有权做出决策，不必请示管理者。从头至尾，雇员团队全权负责他们的产品。,一个雇员描述了团队成员的作用：现在如果我看到不满意的事情，我就停止装配线的生产。但是过去不能这样做,老板告诉你怎样做，你就得怎样做,现在如果我不喜欢，我就可以停止生产线。,

10、Square D的管理者引进团队的决策不是轻率地做出的。管理者意识到，过去工人在装配线上从事的是一项专门的任务，他们从来看不到他们制造的成品。现在工人要在装配线上从头到尾管理自己的产品。为了有效地完成这一转化，必须对工人进行培训。培训内容包括帮助雇员了解作为团队成员应如何工作，学习如何解决问题，如何掌握新技术，学习如何更好地为顾客服务。,Lexington工厂花了工资的4%用于雇员的训练，取得了令人满意的结果。当机器发生故障时工人不再等维修人员，自己就能修理，他们在工作中表现出了一种自豪感和做好工作的更大的承诺。管理者非常高兴，产品不合格率降低了75%，对顾客订货的响应从过去的6周下降到了3天

11、。,7.3 工作测量,一、工作测量的概念,二、生产时间消耗及工时定额,三、工作测量的方法,一、工作测量的概念,工作测量（Work Measurement)： 运用技术和方法来测定合格工人完成一项特定任务必须消耗的时间，如：单位产量所需的时间，或单位时间内的产量 时间标准用途： 编制计划 控制 计算成本,最常见工作标准表现形式： 时间标准：完成单位产品所需的时间； 产量标准：单位时间完成的产品数量；,二、生产时间消耗及工时定额,定额 时间 （T）,非定额时间 (T非）,非生产工作造成损失（T非生产） 非工人造成的损失时间（T非工停） 工人造成的损失时间（T工停）,作业时间（T作） 布置工作地时间

12、（T照） 休息生理需要时间（T休） 准备与结束时间（T准）,全部时间消耗,宽放时间,无效时间,定额时间作业时间宽放时间 宽放时间：由于工作需要、休息与生理需要，需要作业时间给予补偿的时间 宽放率宽放时间/作业时间,三 工作测量的方法,制定标准所采用的方法 测时法时间研究(Time study) 预定时间标准法(Predetermined Time standard，PTS) 模特法 工作抽样(Work Sampling),（一）测时法,用秒表等计时工具，来实际测量完成一项工作所需的时间 1、选择观测对象 2、划分作业的操作要素，制作测时记录表 3、记录观察时间，剔除异常值，计算各项作业要素的时

13、间的平均值 4、计算该项作业的总时间，取各项作业要素时间平均值之和 5、效率评定，计算正常作业时间，修正观测到的时间值 6、考虑宽放时间比率，确定作业标准时间,标准作业时间正常作业时间（1宽放率） 宽放系数正常休息时间系数（5）工时损失时间系数（3）,（二）预定时间标准法 基本思想： 把所有的工作都简化为一系列最基本的动作单元 每个动作单元都用秒表或活动图片加以描述 制成基本动作单元的标准时间表 当要为实际工作确定作业时间时，只要把该项工作内容分解成各种基本动作单元，再从基本动作单元的标准时间表内查出相应的时间值，累加起来就可以得出正常作业时间，最后把宽放时间加进去，即可得到标准作业时间,（三

14、）模特法,把动作分成四大类：移动动作、终止动作、身体动作、其他动作。规定每个动作的时间（1MOD0.129秒） 原理：根据操作时人体动作的部位、动作距离、工作物的重量，然后通过分析计算，确定标准的操作方法，并预测完成标准动作所需要的时间。,工作抽样又称为间接时间研究，其基本原理是间断性地、大量随机地观测工作人员在瞬间时刻的工作状态（正在工作或处于空闲），以获得一定数量的样本； 根据数理统计理论，从大量事件中随机取样，当样本足够大时，就可以通过样本反映总体的特性； 该方法并不去测定具体动作消耗时间，而是为了了解某些行为在一项工作中所占的时间比例。,（四）工作抽样,7.4 人机工程,一、人-机-环

15、境系统,二、工作环境研究与设计,一、 人机环境系统,人-机工程正是以人-机系统为对象，研究其内部相互作用与结合的规律，使设计的机器和环境系统更适合人的生理和心理特点，达到在生产中具有安全、健康、舒适和高效率的目的。,对于人的方面，形成人因工程(Human Factor Engineering)的专门分支; 对于机器方面，人-机工程主要结合人的特性探讨了机器显示、控制、空间布置、作业地设计等方面的专门问题。,1. designing for human use 2. optimizing working and living,二、 工作环境研究与设计,工作环境是指人操纵机器设备或利用各种工具进行

16、劳动生产时在工作地周围的物理环境因素，它们主要包括气候状况、照明与色彩状况、噪声与振动状况三大类影响因素。,法拉利机械车间的可持续发展效率,法拉利机械车间项目创造了一个完美融合了高科技、复杂工艺和环境可持续性的场所： 自然光照(300lux勒克司)，密切注意暴露在太阳辐射下的程度，据此调节自然光照：在南边，配有旋转铝质翅片的遮阳罩投下片片阴影，减弱了直射光；在东边，配备了垂直移动百叶窗的三间“温室”屏蔽了阳光，同时有利于在冬季为大楼供暖。 十五个工作区间隔宽敞，宽阔的走道可供数个工作团队同时使用。 其他的重要因素包括出色的隔音效果(噪音音量不超过73分贝)，以及工作环境的空调/过滤效果。建筑周

17、围的花园与玻璃和金属外壳形成鲜明对比，而内部的植物又淡化了工作区中以技术为主导的氛围。,1、气候状况的影响 温度对人劳动的影响：最佳温度不是某一固定的数值，美国的统计资料规定的最佳温度范围是脑力劳动为6065F(相当于15.518.3)，轻劳动5565F(相当于12.718.3);体力劳动5062.5F(相当于1016.9 )。 空气流通对人劳动的影响：空气流动的最佳速度估计约为0.3m/s，在拥挤的房间中约为0.4米/秒，而当室内温度、湿度都很高，空气流速应最好达到12m/s。 空气污染对人劳动的影响,2、照明的影响与设计 照明对工作人员的影响照明条件与对比度情况越好，工作中的差错率、事故率越低 照明除对工作人员的效率有一定影响外，实验还表明在照明不好时人会更快地疲劳，工作效果更差。,3、色彩的影响 对人的机体影响内分泌、血液循环、血压 对人的心理兴奋、愉快、压抑 暖色（红橙黄）给人以温暖的感觉 红色：增加血压及脉搏、兴奋心理 橙色：增加食欲（食堂、餐厅） 黄色：近于中性、一般场合 冷色（青绿紫）镇静情绪,工作环境与设备的色彩调节 生产用厂房一般不主张把房间涂成单一的颜色，单一颜色会使视觉疲劳，采用对比色调效果较好。 普通生产用房：明快的色调 温度很高的厂房：冷色调,4、噪音状况的影响与控制 噪音直接或间接影响工作效率。在嘈杂的环境里，人们心情烦躁，工作容易疲劳，反应迟钝，