组织设计与职务分析课件(PPT 32页).ppt

1、组织设计与职务分析,安徽大学 段华洽,问题与讨论,现行的组织结构是否适应企业战略发展？ 组织结构设计应当考虑哪些问题？ 如何防止和克服“大企业病”？ 职务分析应当/能够解决组织中的哪些问题？ 如何将职务分析推进到有效的职务管理？,主题目录,A、组织设计的原则与步骤 B、组织结构类型 C、职务分析的概念与作用 D、职务分析的程序 E、职务分析的方法 F、职务说明书的编制和使用,A1-组织设计的任务,组织结构类型选择 组织部门划分 管理流程设计 职务工作分析 组织设计的结果 组织机构系统图 部门权责分配表 组织管理制度文本 组织管理流程图 职系职等结构表 职务关系结构图 职务说明书体系 员工手册,

2、A2-组织设计的原则,目标至上 职能领先 合理幅度 统一指挥 权责对等 精简高效 富有弹性 因事设职,A3-组织设计的步骤,确定组织性质、规模和结构 设计、编制组织结构图 划分组织纵向、横向职能 设计、编制权责分配表 设计管理流程，调整部门相关关系 编制基本管理制度 完善各部门的实施细则,B1-组织结构类型直线制,特点：结构简单，指挥统一；但缺乏专业分工和横向联系,厂长,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,班组长,B2-组织结构类型职能制,特点：专业分工明确；但是多头领导，职能部门相互矛盾,班组长,班组长,班组长,职能组,职能组,车间主任,车间主任,职能科室,职能科室,职能科室,职能科

3、室,厂长,车间主任,B3-组织结构类型直线职能制,特点：直线指挥与专业分工相结合，但二者关系不太好处理,职能科室,职能科室,职能科室,职能科室,厂长,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班组长,班组长,班组长,车间主任,B4-组织结构类型矩阵制,特点：形成双重职权关系，横向联系密切，机动灵活，但容易产生临时观点，职责不清,厂长,项目组,项目组,项目组,职能部门,职能部门,职能部门,B5-组织结构类型事业部制,特点：以产品或区域为基础，形成独立利益和责任的分权化组织，由此形成投资决策中心、利润中心和成本中心等多个层次。 优点：把多种经营业务的专门化管理和公司总部的集中统一领导结合起来，各事业部职

4、责权利明确，相对独立自主，有利于培养综合型高级经理人才 缺点：对事业部经理素质要求高，职能重复，管理费用高，集分权关系、事业部关系协调困难,总经理,人力,财务,事业部,事业部,事业部,资产管理,人力资源,项目管理,投资发展,人力,财务,供销,人力,财务,供销,供销,B5-组织结构类型事业部制,实行事业部制的基本条件： 公司具备按经营的领域或区域划分事业部的条件，确保事业部的经营自主权； 各事业部之间相互依存，在产品结构、工艺、功能类似或互补； 公司能有效保持和控制事业部之间的适度竞争； 公司利用内部市场机制管理调控事业部； 公司经营面临有利和稳定的外部环境。,B6-组织结构类型集团控股型,在非

5、相关领域开展多种经营的企业，采取控股，不影响自主经营权和独立的法人地位。 形成母公司、子公司和关联（参股）公司的组织结构关系，不存在上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关系。,B7-网络型组织结构,利用现代信息技术手段建立起来的新型组织结构。 一般只有精干的核心机构，通过契约关系，形成互惠互利、相互协作、相互信任和支持的虚拟组织结构。 既是小型组织的可行选择，又是大型企业联结集团松散层单位的常见形式。,管理咨询公司,独立的研发机构,广告代理商,销售代理商,独立制造商,物流服务公司,经理小组,B8-问题：组织是否一定要正规化？,优秀公司小群体（专案小组）具有以下几方面的特征

6、： 、人数不多，通常不超过人，最佳为人 、其报告级别及成员的资深程度，与问题的重要性成正比 、存在的期限非常短暂，一般不超过个月 、成员通常都是自愿的 、组合非常迅速，一般不具有组织章程的程序 、接受迅速的追踪考核 、没有幕僚人员 、文件档案是非正式的，数量很少。一般不产生报告文件，他们是在解决问题。 、有一个开放的沟通环境,C1-职务分析的概念与作用,职务分析是根据企业的性质、规模、管理体制和技术水平等前提条件，对某项职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程。 职务分析是人力资源管理的基础性工作， 其作用在于： 明确工作职责 理顺业务流程 招聘选拔员工 确定考核标准 开展绩效评估 进行合理奖

7、酬 制订培训计划 指导职业发展,案例讨论：工作职责分岐,一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工把撒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工作应由勤杂工来完成，因为勤杂工的责任之一是做好清扫工作。 车间主任威胁服务工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。,案例讨论：工作职责分岐,有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书

8、：机床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板， 服务工的任职说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。 勤杂工的任职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间使从正常工人下班以后开始。 为什么会发生这样的事情？ 如何解决这样的问题？,C2-职务分析的相关术语,动作（不可再分的工作元素） 任务（特定工作内容，饱满与紧凑） 职位（组织正式岗位） 职务（相同职位的集合） 职系（行政、技术、业务操作序列） 职等（高级、中级、初级职位等级）,D1-职务分析的组织程序,组织培训，部

9、署工作 调查确定组织部门职责 分部门的人员编制预算（定编） 确定各部门的职务名称和职数（定岗） 编制职务关系图，职系职等表 组织职务调查，开展职务分析 自下而上编制职务说明书 职务说明书编制程序.doc,职系职等结构表,D2-职务分析的工作程序,初步调查职务信息工作分析信息收集资料类型.doc 进行现场初步考察 组织面谈访问职务分析面谈法问题清单.doc 开展问卷调查 补充与核实调查资料 对信息进行综合处理 编制职务说明书 试行 修订,E1-职务分析的方法,工作现场观察法（适用于有形劳动，直观形象，但有偶然性和表面性） 问卷调查法（全面或抽样调查，定量分析，资料全面）工作分析调查表.doc 个

10、别访谈法（直接上级和本人，有深度和个性，但不易量化分析） 工作日志分析法（定性描述，核实验收，进行分析）,E2-职务分析的角度,What 工作职责，任务内容 Where空间位置，工作环境 When工作时间长度、规律、节奏 Who任职资格条件 For whom所属部门、直接上级 How工作设备、手段、方式 Why对上述分析的解释和说明,F1-职务说明书的编制,职务说明书的形式 统一形式 两分形式： 工作描述（职位的职责和任务、工作环境与条件、工作标准、权力和资源） 任职资格（学历、专业知识、相关经验、个性特征、培训内容、特殊要求）,F2-职务说明书的内容,基本概况（职务名称、职系、职等、所属部门

11、科室班组、直接上级职务名称） 工作职责（概括、简明） 工作任务（具体、完整、写实、时间分配） 工作标准（数量、质量、程序、时间） 工作关系及频率（上下、内外、左右） 工作权力（决策计划、指挥调度、监督考核、分配奖惩、沟通协调、培训指导）,F2-职务说明书的内容,工作设施设备（使用、维护、保管的责任和能力） 工作环境（场所位置、固定流动、舒适程度） 工作时间（有无倒班、是否规律、加班情况） 任职资格（知识、经验、能力、特长、个性） 培训要求（知识、能力、态度） 职务发展路线（升迁、轮转的相关职位） 职务说明书样本.doc,F3-职务说明书编制和使用方面的问题,名称不规范（与职业资格标准脱节） 内容不完整（缺乏任职资格条件） 要求不明确（对任务、标准不够具体） 对人不对事（就汤下面、量身定做？） 缺乏发展性 （一劳永逸，固化不变） 编制不使用（与绩效管理脱