日化行业KPI体系及分析报告(ppt 109页).ppt

1、2020/9/30,1,KPI体系及分析,2020/9/30,2,各级KPI指标的分析与管理,KPI体系,内 容 提 要,管理: 计划、 组织、 执行、 控制,. ？,SWOT,2020/9/30,3,KPI：Key performance indicator 关键业绩指标 RST：Recruitment, Selection, Trainee 招聘、选择、训练 SWOT：Shortness, Worthless, Opportunity, trance 内、外环境、机遇分析 POSDC：Planning, Organization, Staff, Direction, Control 计划、

2、组织、用人、指导（培训）、追踪 DOME: Diagnosis, Objective, Method, Evaluation 诊断、目标、方法、评估 PESOS：Preparation, Evaluation, Observe, Supervise 准备、说明、示范、观察、督导 KASH：Knowledge, Attitude, Skill, Habit 知识、态度、技能、习惯 KISS：Keep it simple and short 训练的内容和动作简单易行 PTT：Presentation 讲演 PPPPP in sales: Product, Price, Place, Promoti

3、on , Person产品、价格、渠道、促销、业务员 CCCCC in sales: Customers needs and wants, Cost to the customer, Convenience, Communication, Challenge,相关词汇缩写,2020/9/30,4,各级KPI指标的分析与管理,KPI体系,内 容 提 要,2020/9/30,5,内容提要,经营的目标 何为KPI KPI指标包括的内容 KPI的管理操作与应用,2020/9/30,6,内容提要,经营的目标 何为KPI KPI指标包括的内容 KPI的管理操作与应用,2020/9/30,7,综合绩效的不断

4、提升: 业绩的增长 网点的递增 销售队伍的稳定 合理的产品结构 市场份额的增长,2020/9/30,8,表1,2020/9/30,9,表2,2020/9/30,10,表3,2020/9/30,11,综合印象,业绩达成率平均较低 网点活动率较低 地区之间的业绩差别过大,2020/9/30,12,可能的问题,2020/9/30,13,努力的结果(一),2020/9/30,14,努力的结果(二),业绩增长率,活动率,网点增长率,市场份额,2020/9/30,15,人力,业绩达成,网点,活动率,脱落率,网点占有率,客户增长率,二次达成率,利润?,投诉率,平均价格,人均产能,点均业绩,费用率,2020/

5、9/30,16,解决的方法?,牵一发而动全身!,急需制定分析、解决问题的方法！,2020/9/30,17,内容提要,经营的目标 何为KPI KPI指标包括的内容 KPI的管理操作与应用,2020/9/30,18,营销管理的特性 生产过程需要对中间环节进行控制避免3M现象 发现问题的辅助工具 通过对问题的分析来解决问题 通过分析总结优点发扬光大,KPI是人为赋予营销活动的“中间过程”,2020/9/30,19,没有测量不成其为管理; 没有帐本不成其为买卖!,为什么需要KPI,1707年英国海军西太平洋舰队的覆灭就是因为没有精确的测量!,2020/9/30,20,KPI的作用,领导作用（指出方向）

6、 激励作用 限制作用（惩罚） 培训作用,2020/9/30,21,内容提要,经营的目标 何为KPI KPI指标包括的内容 KPI的管理操作与应用,2020/9/30,22,指标分析 业绩公式 网点匹配性分析 对比性分析 针对性分析 报表 会议体系,KPI不能单独表明好与坏， 而是分析问题的工具！,KPI需要细致的追踪!,2020/9/30,23,指标分析,2020/9/30,24,业绩 =人力 X 人均产能 X 人员活动率 （组织状况） （展业能力） （意愿+能力） =客户流量X 拜访率X成交率X 人均数量X 平均价格 （网点选择） （意愿） （展业能力） （产品组合） （客户购买力） =网点

7、活动率 X 网均产能 X 网点数 （能力+意愿） （网点的选择） （业务拓展能力） =网均业绩 X 网点数,业绩公式：,2020/9/30,25,活动率 = 有效人力 /总人力 = 人均业绩/人均产能 = 人均数量/有效人均数量 （战力结构） （组织情况）（留存情况）（展业能力） （意愿+能力） =有效网点 / 网点总数 = 网均业绩/有效网均业绩 = 网均数量/有效网均数量 有效网点率 = 有效网点数/ 总网点数 = 网均业绩/有效网均业绩 网点增长率 人员增长率 费用增长率 业绩增长率,1,努力提高有效人力、有效网点数及 有效人均产能、有效网点产能,2020/9/30,26,0 20% 6

8、0% 80% 100%,战力结构的两个基准点的业绩是否在不断提高？,业绩,人力、网点百分比,推动,推动方法,？,？,？,荣誉+激励,技能+激励,意愿+考核,2020/9/30,27,战略指标分析,2020/9/30,28,2020/9/30,29,2020/9/30,30,2020/9/30,31,2020/9/30,32,网点匹配性分析,2020/9/30,33,对比性分析,2020/9/30,34,针对性分析,各业务员汇报当天所跑网点情况及出现的问题 针对网点业绩变化情况作出分析、找出原因 用头脑风暴法寻找解决问题的方法 责任落实到人，明确解决问题时间,找出问题症结 制定改进措施 协调各方

9、关系 工作顺利进行,重要的不仅仅是发现问题本身, 还要找到解决的方法!,2020/9/30,35,报表,企划,人管,业管,2020/9/30,36,KPI是管理的基础和前提 KPI不是评估“好”与“坏”的工具,例,2020/9/30,37,KPI会议体系,2020/9/30,38,头脑风暴会,KPI周会,KPI月会,及时、持续解决具体问题,汇总业绩及活动情况 逐一分析差距原因并拟定具体改善措施 检讨上月拟定的改善措施是否达成实际效果及后续工作 针对下月目标制定行动方案,汇总业绩及活动情况 分析差距原因 制定下周工作计划,日例会,每日工作状况的追踪 计划的达成 问题的发现与解决,2020/9/3

10、0,39,KPI月会,周检讨会,头脑风暴会,频率 召集人 汇报人/检讨人/参加人 1次/月 分公司销售副总/销售部经理 渠道经理 1次/周 渠道经理 业务员 1次/日 渠道经理 业务员 不定期 根据情况定 业务员,日例会,2020/9/30,40,KPI月汇报会流程,内容,常见问题,解决方法,汇报人制作汇报工具 召集人获得KPI指标等会议用资料 职场、会议用具准备 工具填写有误 -数据渠道不统一 -未掌握数据定义、数据间逻辑关系 -未采用制式工具 未制作投影片 未进行展示准备 明确数据统计口径、收集渠道、责任部门 加强会议前工具填写辅导,汇报人汇报上期KPI指标达成情况，检讨差距、分析原因，制

11、定下期目标及行动措施 召集人点评，与会者质询 解决重要问题 传达政令信息等其他事宜 会议时间大量用于数据准确性、工具逻辑关系的质疑上，而不能专注于主要议题 汇报内容未经逐级汇总、提炼，其数据、措施同其他层级汇报内容缺少连续性 缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示 汇报措施不具体 没有点评或缺少权威性 鼓励与会者参与 培训主持人会议掌控技巧 召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向辅导沟通,由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实 及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划 召集人对汇报内容无备案 检查追踪无专人负责或不能及时 不能及时发现针对执

12、行中问题或无力解决 完善会议记录 订定检查办法 设定追踪检查的责任人,筹 备,召 开,落 实 跟 踪,2020/9/30,41,KPI月会的召开,分公司销售副总及销售部经理通报经营状况 各渠道经理汇报经营状况 重要问题探讨 销售副总总结,主要议程,上月业务总体经营状况、上月各项指标 上月KPI计划差距分析 上月措施检讨 本月关键业绩指标设定 业务改善措施计划 确立重要议题 讨论并明确责任人、时间、成果要求 销售部经理讲评 -讲评各渠道会议准备情况 -评价各渠道上月业绩 -公布上月措施追踪结果 -评价本月计划、措施 通报本月工作目标、工作重点,主要内容,发言人,销售副总或销售部经理 各渠道经理

13、与会者 销售副总,资源需求,投影机（电脑） 白板 管理工具 KPI排名表,销售副总 销售部经理 相关科室人员 各渠道经理,参加人员,2020/9/30,42,KPI周会流程,内容,常见问题,解决方法,检讨人制作工具 召集人获得有关会议用资料 职场、会议用具准备 工具填写有误 -数据渠道不统一 -未掌握数据定义、数据间逻辑关系 -未采用制式工具 未制作投影片 未进行展示准备 明确数据统计口径、收集渠道、责任部门 加强会议前工具填写辅导,检讨上期周计划的达成，分析目标差距原因，总结重点措施完成情况 计划下期活动，设定周目标，明确行动措施及预期成果 召集人点评，与会者质询 解决重要问题 检讨人过少，

14、使召集人难以掌握全面讯息或发现一般性问题 检讨人过多，使会议冗长，内容雷同、乏味 会议不能专注于主要议题 缺少积极会议气氛，检讨与汇报未经与会者质询、讨论，使会议成为单纯个人展示 制定的措施不具体 没有点评或点评缺少权威性 鼓励与会者参与 培训主持人会议掌控技巧 召集人事先获得汇报人报告以便会议点评、会前专向辅导沟通,由召集人根据汇报内容进行跟踪以确保措施的落实 及时计划执行过程中的问题，总结经验适时调整计划 召集人对汇报内容无备案 检查追踪无专人负责或不能及时 不能及时发现针对执行中问题或无力解决 完善会议记录 订定检查办法 设定追踪检查的责任人,筹 备 召 开 落 实 跟 踪,2020/9

15、/30,43,销售部KPI周会的召开,各渠道工作汇报 重点问题讨论 会议总结,会议议程,主要内容,检讨上期计划的达成 -上周会议设定指标的达成情况 -目标达成与否的原因分析 -重点措施完成情况及效果评估 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 影响周计划实现的共同难题的讨论 销售部经理布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 部门工作重点措施的落实及时间,发言人,销售部经理 渠道经理,参加人员,资源需求,投影机 白板 白板笔,渠道经理 销售部经理,2020/9/30,44,渠道经理 客户经理,参加人员,主要议程,主要内容

16、,发言人,资源需求,客户经理 渠道经理,渠道KPI周会的召开,投影机 白板 白板笔,客户经理工作汇报 会议总结,检讨上期计划的达成 -上周会议设定指标的达成情况 -目标达成与否的原因分析 -重点措施完成情况及效果评估 计划下期活动 -设定下期指标 -制定的实施及效果评估 -管理工具使用情况汇报 检查工作重点是否明确，并 检讨效果 渠道经理布置本周重点工作 确定本周辅导对象及内容 确定本组工作重点措施的落实及时间,2020/9/30,45,日例会的召开,T,E,2020/9/30,46,日例会的召开,有针对性的目标,明确角色,大家同意的程序,成熟的关系,找出每个人的需要 公开 个人的目标 -开展

17、需要 -生活方式 在小组目标上达成协议 -发展需要 -生活方式 分享客户的目标 -最后成果 -建立技能 清楚说明麦肯锡的目标 -客户开发 -业务发展,在谁做什么工作上达成协议 厘定工作方面的角色 -了解工作和最后成果 -把你的技能和发展需要与工作配合 -建立你的工作责任归属 设计流程中的角色 -了解所需角色 -观察是否有人扮演所需角色 -愿意采取行动重新保持流程的平衡,计划有效率地运用时间 设定沟通上的期望 -就相互交流的方式和频率达成协议 -了解驱使他人参与所需的职权 设定取得最后成果的限期 设立检查点 -同意检讨流程 -制定反馈和指导协议,建立有建设性的气氛 老老实实讲 -要坦白、直率 -

18、提出和接受他人反馈 -不要回避 确保有平衡的参与 -聆听 -寻求意见 -测试理解程度/共识 语调要保持正面 -根据目标来连成一体 -争论时不要作人身攻击 -适当时提供解决方案或选择，而不是提出问题,2020/9/30,47,内容提要,经营的目标 何为KPI KPI指标包括的内容 KPI的管理操作与应用,2020/9/30,48,设立专项工作小组 确定营业单位的数据标准 建立各部门的数据采集体系 调整各部门数据的误差 制作营业单位统一的“数据库” 统一制作报表 各部门的分析报告 将分析结果与实际情况进行对比 分析以取得经验 确定经验数据 设定追踪、反馈系统 6SIGMA,2020/9/30,49

19、,设立专项工作小组,人员来自于各个部门 分析当前的流程 确定可能的“最佳”流程 为配合最佳流程设计相应单据 确定最佳“节点”,2020/9/30,50,确定营业单位的数据标准,分析当前使用的各种数据标准 选择相对合理的数据标准 确定数据标准 设定相应的公式和格式,KPI不求绝对的准确，但求相对的统一,2020/9/30,51,建立各部门的数据采集体系,在各个部门选定相应的人员作为KPI专员 推广公司的数据标准 设定相应的格式 建立按时上报制度,2020/9/30,52,调整各部门数据的误差,找出误差 分析原因 确定解决办法（可能是硬性的规定， 不一定要绝对合理） 4. 追踪、反馈 5. 确定容

20、许误差、或以某一个数据作 为基准数据,2020/9/30,53,制作营业单位统一的“数据库”,充分利用公司电脑的数据资源，及时将各种可能的数据提取出来进行“标准处理” 建立一个尽可能长的数据统计库 数据统计库的格式一定要统一，要按标准的“基础单位”来处理,营销规律的捷变性决定了任何数据之间的函数关系 都可能是KPI中的关键因素!,2020/9/30,54,统一制作报表,利用公司的人力资源帮助基层单位及时获得相关数据，确保“准确性” 即时的报表能帮助基层公司及时调整工作重心,2020/9/30,55,各部门的分析报告,在公司大框架下的更进一步细致的分析报告 在公司的大环境下的工作状况 是否需要公

21、司调整政策，还是部门的工作需要改进 新的工作方法的评估 工作状况趋势评估,2020/9/30,56,将分析结果与实际情况进行对比 分析以取得经验,由相关人员到各基层单位进行现场调研评估 分析数据所反映出的问题是否正确 分析差距 改进数据经验 再次进行反馈、分析 对实际工作及下一步的行动方案作出指导意见,2020/9/30,57,6SIGMA,建立数据分析体系 确定改进目标 确定阶段性目标 确定具体行动方案 追踪、反馈取得的进展 及时分析可能的问题及解决的方案 分析成本效益 尽可能达到最佳效果,没有数据体系就没有改进的基础,2020/9/30,58,各级KPI指标的分析与管理,KPI体系,内 容

22、 提 要,2020/9/30,59,内容提要,KPI指标的分析 KPI指标的应用 案例分析,2020/9/30,60,KPI的分析有两种情况,针对性分析 常见、经常使用 不够全面 目的性过强 不能作为基础 经济 规律性分析 基础工作 指导意义 必须、但“不实用” “费用浪费”,紧密结合,2020/9/30,61,表1,谁做的好？,2020/9/30,62,表2,谁的效率高？,2020/9/30,63,表3,哪个渠道做的好？,2020/9/30,64,指标,表,应该是动态指标还是静态指标？,2020/9/30,65,分析的内容和方法（一）：自我对比,横向 （相同时间段）,纵向（以往同期）,-,-

23、,2020/9/30,66,分析的内容和方法（二）：与平均值对比,平均值,N,2020/9/30,67,分析的内容和方法（三）：与其它单位对比,2020/9/30,68,分析的内容和方法（四）：要素对比分析,、N、%,、N、%、￥,a,b,c,单一单位内的：业绩、人力、网点、单价、人均,2020/9/30,69,分析的内容和方法（五）：增长率对比分析,业绩增长率,网点增长率,活动率增长率,只有单位的统一，对比才能更加明显！,2020/9/30,70,分析的内容和方法（六）：“动作”追踪,“活动”期间,2020/9/30,71,KPI指标分析的要点,重在一套相对稳定的数据体系 重在数据的对比 重

24、在问题的发现 重在对某一个“动作”的效果追踪 重在趋势的分析 年度计划的制订,2020/9/30,72,重在一套相对稳定的数据体系,稳定的数据结构体系 长期、稳定的数据积累 相对的经验值 与社会经济数据体系建立“关联”,2020/9/30,73,历年平均值,当期数值,数据异常的原因？,2020/9/30,74,相关社会经济数据： 恩格尔系数 收入增长率 事故率,当期数值,建立相互关联！ 分析数据异常的原因？,这样的“理想”结果可能会对销售有更直接的帮助！,2020/9/30,75,由示例可以看出： 数据积累非常重要，否则缺乏基础 相互的关联非常重要，而非心目中的“分”及格线 与“社会经济体系”

25、建立“关联”能够最直接的发挥的“效益”,2020/9/30,76,重在数据的对比,没有对比的数字是苍白的、没有生命的 没有对比是无法发现问题的 没有对比是无法发现发展趋势的 没有对比就没有“好与坏”,2020/9/30,77,？,人民币？,日圆？,里拉？,英镑？,1.单位！,2.对比！,2020/9/30,78,惟我独尊、谁与争锋！,2020/9/30,79,解放战争时期的战前动员,时间,生活水平,地主,贫农,革命,2020/9/30,80,每个方块都几乎可以成为研究的对象！,2020/9/30,81,重在问题的发现,一系列的“滞后性”决定了KPI在工作中的作用： 短期计划中的问题发现和评估作

26、用 长期计划中的指导和过程控制作用 一系列的“滞后性”表现在： “控制”在整个管理过程中的滞后性 管理的特性决定了滞后性的存在 管理信息的滞后性 行业特性决定了信息的滞后性,2020/9/30,82,年度计划,年度达成,分析出造成“差距”的原因后调整后期的计划以期完成既定任务！ 但产生“差额”的原因是什么，能否弥补？,修订后年度计划 1,1,1,2,在执行年度计划的过程中常见的问题,修订后年度计划 2,2020/9/30,83,年度计划,年度达成,修订后年度计划 1,重点分析期间,通过“横向”、“纵向”，“阶段性”、“总体性”地分析各项指标，以期找出问题的原因，进而提出后期的修订方案以弥补前期

27、的“差额”！,修订后年度计划 2,一种常用的方法，但可能太“滞后”，难以有效弥补“差额”,2020/9/30,84,年度计划,年度达成,修订后年度计划,及早分析、及早发现问题可以及时“改正、解决”问题，使得问题在还可以“改正”的时期得到,2020/9/30,85,重在对某一个“动作”的效果追踪,年度计划的发展趋势是否良好 季度计划目标是否能够完成 季度计划的制订是否存在问题 月度计划的制订是否合理，是否有没有预见到的相关因素 激励案制订的是否可行，对业务有否帮助，相关经验及教训 某一项规定、政策 制订的是否合理，其长、短期效果的评估,2020/9/30,86,发现”问题”阶段,“动作”阶段,追

28、踪阶段,指标异常,趋势变好,持续稳定,KPI的高校、及时追踪保证了一切“动作”的实施和正确！ 即使出现判断、策略上的失误也可以及时改变策略、减少损失！,A,B,A,B,指标异常,趋势不变,改变对策,2020/9/30,87,重在趋势的分析,通过对相对一段时间内的数据的跟踪来充分地研究、发现当前各项指标的变化趋势 通过对这些指标变化趋势的“翻译”来判断管理动作的正确与否 时间的选择应该有非常强的目的性，时间的不同可能分析的问题酒会截然不同 同时，在分析整体趋势的同时还可以选择某一段来加以充分的研究，来发现可能的好的因素或不利因素,2020/9/30,88,不同时间段的选择所研究的问题也各有侧重！

29、,因商业机密，该页图标略，请谅解！,2020/9/30,89,整体良好趋势的原因：SWOT；全年策略的微调。 阶段性的好与坏的原因：SWOT；阶段策略的得与失。 下一年计划的整体的合理性的基础保障在于积累！,因商业机密，该页图标略，请谅解！,2020/9/30,90,年度计划的制订,基础KPI,即时KPI,年度计划,公司战略目标,市场SWOT分析,公司体能分析,市场规律分析,计划达成分析,客观规律 市场 公司 基础体能,即时体能 状态 能力 趋势预测,2020/9/30,91,N+1,N,a,b,c,d,e,f,0d,de,ad,df,0,“0d”、“df”分别代表”N“和”N+1“年的全年趋

30、势,“ad”、”de”分别代表”N“和”N+1“年一个区间的趋势,这样的计划可能更理性一些,2020/9/30,92,关键业务KPI分析,总体业务发展趋势,附件：各地区业务情况,销售数量发展趋势,网点发展趋势,销售额发展趋势,经营概述,例,2020/9/30,93,全年销售额发展趋势（1）,X X 地 区,5388,6923,全年目标12亿元,12亿,截止5月份累计完成销售额51937万元，完成全年目标的43%,（单位：万元）,11060,12130,8539,7897,因商业机密，该页图标略，请谅解！,2020/9/30,94,全年销售额发展趋势（2）,（单位：万元）,*-1年每月实际,*年

31、每月计划,*年每月实际,6月份XX地区销售渠道的业绩比5月有所下滑，实现销售额7897万元。,因商业机密，该页图标略，请谅解！,2020/9/30,95,关键业务KPI分析,总体业务发展趋势,附件：各地区业务情况,经营概述,销售数量发展趋势,网点发展趋势,销售额发展趋势,2020/9/30,96,某地区销售数量发展趋势,（单位：台）,截止6月份某地区累计完成销售数量3506台，距离全年1万台目标还有很大的差距。,因商业机密，该页图标略，请谅解！,2020/9/30,97,关键业务KPI分析,总体业务发展趋势,附件：各地区业务情况,经营概述,销售数量发展趋势,网点发展趋势,销售额发展趋势,202

32、0/9/30,98,签约网点发展趋势,某地区6月份签约网点数量比5月份有所上升达到3352个，占总网点数的28% （总网点以12000个计算）。,（单位：个数）,因商业机密，该页图标略，请谅解！,2020/9/30,99,某地区与其他地区的签约网点数量比较,（单位：个数）,某地区签约网点数量占我司总网点数量的比例6月份达到15%，在各地区中位于第四。,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,A B C D,因商业机密，该页图标略，请谅解！,2020/9/30,100,关键业务KPI分析,总体业务发展趋势,附件：各地区业务情况,经营概述,销售数量发展趋势,网点发展趋势,销售额发展趋势,2020/9/