项目组织与项目团队(ppt 87页).ppt

1、第二部分项目组织与项目团队,北京航空航天大学 项目管理研究与发展中心 杨爱华,第一章 项目组织一、组织的基本概念二、项目管理的组织特点三、项目的组织结构,一、组织的基本概念1、为什么需要组织？,目标,约束,委托,组织,人员,2、组织与组织管理的概念,“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” 美Harold Koontz 组织管理：“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz,问题：(正式与非正式) 作为一个项目经理你考虑过你的组织中的一些“小群体”吗？你觉得他们“碍事”吗？ 作为一项目组成员，你觉得你和一些同事能形成“

2、小群体”吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体”？,3、组织设计,组织设计的含义：是管理者为实现组织的目标而对于组织活动和组织结构进行设计的活动。因此，组织设计是在特定的环境中，把组织的任务与组织的职能、部门、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。,4、影响管理幅度和层次的因素,工作能力 工作内容和性质 工作条件 工作环境,5、组织结构,第一，组织结构的基本形式：项目制组织结构，职能制组织结构，事业部制组织结构，矩阵制组织结构。 第二，组织结构的整合：非正式组织和正式组织相配合：集权和分权的合理配置；授权的类型：委员会是组织职能要求的一种特殊机构设置。,二、 项目管理的

3、组织特点,1、项目组织结构 对一个项目给出一个临时的最合理的项目结构设计。这包括：确定所有的组织单元；定义角色和接口；定义责任和权利；颁布各组织单元的结构及其相关制度；,2、组织与项目的关系。,根据项目要求建立组织结构； 根据组织结构安排项目人员，选拔项目经理，锻造项目核心； 组织对项目参与人员进行思想文化整合，为完成项目奠定基础； 建立激励机制和约束机制，是组织保证项目完成的有效措施； 组织的形成是项目启动的重要步骤；,3、传统组织的缺点,1）科层制度倾向于反应慢，缺乏弹性和官僚主义的。 2）制造了企业和客户间的障碍。 3）很难使企业家精神发扬。创新被传统的官僚制度扼杀。 4）更多的关注总部

4、，而很少关注其他关键的利益相关者。 5.）很少有注意力放到组织内部的横向过程和处理外部利益相关者关系上。,4、项目管理的组织特殊点,1）成员从组织的职能单位抽来完成特殊的任务； 2）组织是暂时的，是基于要完成的目的而建立； 3）以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。,三、 项目的组织结构,职能制组织形式 项目式组织形式 矩阵制组织形式 事业部组织形式,1、职能式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 S

5、taff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。 主要缺点：当项目需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个项目时，这些项目在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握项目间的平衡；当项目需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而忽视整个项目的目标，跨部门之间的沟通比较困难。 适用情况：规模小，以技术为重点。,2、项目式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目主管 Project

6、Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,项目主管 Project Manager,项目协调,优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。 缺点：资源独占易造成资源浪费，项目转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。 适应情况：一系统包含多个相似项目，长期的、大型的、重要的、复杂的项目。,3.强矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,项目经理主管 Manager of Project Manage

7、rs,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,职能主管 Functional Manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,项目经理 Project manager,矩阵式,含义：职能式和项目式的结合形式。纵横相交。 类型：弱式、强式、平衡式和复合式。 优点：目标平衡，功能协调，避免资源重置。 缺点：双重领导下的二难

8、，责任和功过。 适应情况：有多重目标，需要资源分享（物力、技术和人力等）。 保证条件：信息处理能力强。,弱矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,平衡矩阵式组织形式,执行主管 Chief Executive,职能主管 Functional Manager,职员 St

9、aff,职员 Staff,项目主管 Project Manager,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职员 Staff,职能主管 Functional Manager,职能主管 Functional Manager,项目协调,4、事业部式,总经理 Chief Executive,项目经理 项目A,市场部,人事部,项目经理 项目B,项目经理 项目C,总经理助理 Assi. Manager,市场,人事,财务,咨询部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,市场部,人事部,财务部,生产部,设计部,事业部的主要优点,实行分

10、权化管理，事业部成为一个比较完整的经营系统，便于统一管理，独立核算，管理的灵活性和市场的适应提高；有利于总公司能从具体事物中摆脱出来，致力于重大问题的研究，做好战略规划和发展决策；有利于发展产品专业化，将联合化与专业化结合起来。事业部制组织结构一般适用于经营多样化，规模大，跨地区的组织系统。 事业部制被看成是一个项目管理在其生命周期进程中进入“授权阶段”后，为解决越来越困难的职能机构之间的协调问题以及老总过多的被日常事务缠身的状况而采取的。集中决策,分散经营.,事业部结构使用中要注意的问题,第一是组织结构设立的科学性问题，一是许多公司并没有弄清楚事业部和独立核算单位，成本利润中心，以及子公司的

11、区别，其事业部也就显得不够规范；二是公司在事业部划分上需要科学规划，对于技术相关性和产品相关性强的项目，一般要放在同一个事业部内，以实现最大限度的资源共享，避免重复建设。 第二是资源分配的合理性问题，即公司如何从整体上对技术，人才，资金等重要资源在各事业部之间进行合理的分配，从而保证获得最大的收益。公司还需要大力鼓励各事业部之间的相互合作，促进技术传递和交融，以发挥有限资源的最大效力。 第三是协调性的问题，即组织结构有一个和战略相协调的问题。实行事业部制往往和经营的多元化战略联系在一起,项目组织结构形式对项目的影响,5、怎样才算一个合理的组织？,目标的一致性和管理的统一 有效的管理幅度和层次

12、责任和权利要对等 要合理分工和密切协作 集权与分权相结合 纪律和秩序 团队精神,6、组织统一的两面,静态的组织（组织结构）,动态的组织（组织的运作过程）,其他项目组织形式：如军工中的两师制、项目办公室等,第二章 项目经理一、项目经理的素质二、项目经理的能力三、项目经理与职能经理角色的比较四、项目经理的职责与绩效考评五、项目经理的授权与领导,一、 项目经理的素质要求,1、概念 项目经理是负责监督他的团体成功达到一个既定目标的人。 他主要需要的是人际技能； 经理需要领导，经理正在领导。,2、合格项目经理的基本素质,例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此

13、项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？,合格项目经理的基本素质,身体健康 心理素质（思维、个性、创新等） 知识 经验 良好的职业道德,项目经理应具备的素质 1)较强的技术背景。 6)在几个不同的部门工作过。 2)成熟的人格。 7)临危不惧。 3)讲求实际。 8)具有创造性思维。 4)和高层主管有良好的关系。 9)把完成任务放在第一位。 5)使项目成员保持振奋。,二、项目经理的能力要求,项目经理的任务是复杂的，这就要求项目经理具有高度的灵活性、适应性、协调能力、说服能力、交流技巧、处理冲

14、突的能力，以及在激烈的竞争中和复杂的组织关系中求生存的能力。换言之，作为一个成功的项目经理，需要有坚强的性格、高超的管理能力、熟练的技术手段。因而项目经理的选拔和培训应注重素质和能力两个方面。,项目经理应具备的能力,1、领导能力。 2、人员开发能力。 3、沟通能力。 4、决策能力。,三、项目经理与职能经理角色的比较,四、项目经理的责任,通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！,质量,成本,时间,项目经理的责任,确保项目全部工作在预算范围内按时优质地完成 保证项目的目标符合于上级组织目标 充分利用和保管上级分配给项目的资源 及时与上级就项目进展进行沟通 对项目团队

15、成员负责。需求得到满足，人力资源增值 客户满意，客户关系改善。 其他利益相关者满意。,五、项目经理的领导,什么样的领导最有权利？ 强制权（职位） 奖励权（职位） 法定权（职位） 专长权（知识） 个人影响权（资历，人品，感情）,职位权力的来源,1)组织特许。 6)高级指挥权。 2)组织中的地位。 7)代表权。 3)工作的特殊性。 8)较高的等级。 4)行政头衔。 9)经费控制权。 5)方针政策倾向。,非职位权力的来源,1)技术和管理知识。 2)管理经验。 3)保持与上级的友好关系。 4)保持和同事、助手的友好关系。 5)与其他项目经理建立和保持联盟。 6)分析问题、解决问题的能力。 7)保持正确

16、。,项目团队建设问题,例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？” “是的，我知道我的职责了，我会努力工作的” 这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。,在项目管理中存在的问题,资料来源：

17、Standish Group, 1484个项目，1997 请分析这些项目管理中的问题哪些是与人力资源和团队建设相关的？,第三章 项目团队建设,一、项目的利益相关者 二、项目团队的类型 三、项目团队的特征 四、“团队”成员的基本要求 五、开始建立“团队”的时机 六、建设团队的工具与方法 七、“团队”发展不同阶段需要的领导风格,团队是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的起始会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激

18、励、社会活动等。 团队产生了社会结构：特定的角色分工、角色期望、角色与地位、角色表演；,项目的利益相关者,外部客户,职能经理,团队负责人,团队成员,团队发起人,内部客户,同事,经理们掌握的内部资源,企业界线,团队界线,老板,团队包容系统的边界,项目相关者 参加或可能影响项目工作所有个人或组织。,顾客，项目产品的接受者 消费者，项目产品的使用者 业主，发起该项目的人 合伙人，项目的合作者 提供资金者，金融机构 承包商，为项目组织提供产品的组织 社会，司法、执法机构、社会大众 内部人员，项目组织的成员,二、项目团队的类型1、广义和狭义（利益相关者的共同体，项目经理与他的团队）2、传统的和非传统的项

19、目团队第一、传统的：团队的思考和行为模式是由过去的实践，主要是来自建筑和国防工业中的习俗和习惯确立的。,存在一个重要的知识体系，团队为什么生存。 物理实体的设计、开发、和生产(建造)，客户产品是物理实体。 明确的生命期，人财物等资源流明确。有一个较长的历史。 当人们想到用于现代团队时，往往会想到传统的项目团队因为这些团队在今天的组织中是最多见的。,这些团队处理的组织要素已经存在，团队的目的是提高那个要素，如通过过程的重新建造工程提高效率和有效性。 团队提高组织要素的效率和有效性，通常借助于改变要素所包含的过程。 尽管概念化的过程包含在建立这些团队中，这种团队的工作在处理现有的问题和已经存在于企

20、业中的机遇时是迅速开始的。 尽管可能包含硬件因素，在实现企业目的时，团队主要通过过程处理组织资源使用的改善。 “交付物”可能是一个报告。与战略设计和实施有重要的联系。 团队使用了许多项目管理的理论和实践，但是改变了其用法。 引起组织内个人和集体角色的巨大变化年轻人的机遇。,第二、现代的,三、项目团队的特征,共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 积极的参与 互相信任 良好的信息沟通 高度的凝聚力与民主气氛 学习是一种经常化的活动,四、“团队”成员的基本要求,候选人具备项目工作所需要的技能 候选人的需要可以通过参与项目而实现 候选人应具有于原有员工相融的个性 候选人应不反对项目工作的各种约束,五

21、、开始建立“团队”的时机从项目计划的制定就鼓励“团队”活动（核心团队成员）,新“团队”的建立 利用WBS等工具决定需要做什么 通过前段的结果决定需要什么样的团队成员 招聘团队成员 通过团队成员的参与制定项目计划,六、建设团队的工具与方法,团队建设活动 一般管理技术 绩效考评与奖励系统 人员配置 培训,Benchmarking-一种有效的组织学习方法,什么是Benchmarking? 对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索，也就是以领先组织为标准或参照，通过资料收集，分析，比较，跟踪学习等一系列的规范化的程序，改进绩效，赶上并超过竞争对手，成为市场中的领先者。,Benchmarking的出现,

22、时间：70年代末80年代初 公司：Xerox施乐公司 缘由：市场占有率下降，产品逐渐失去竞争力 活动：了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业，研究他们并向他们学习，善加利用他们的有益经验的活动。 结果：质量问题下降了2/3，制造成本降低了1/2，生产周期缩短2/3，提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。 广泛性：美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动，企业包括AT&T, Eastman Kodark, Ford Motor, IBM等,影响提升团队的凝聚力的因素:,外部因素。如果团队成员认为他们的团队根本无力应付外部的威胁和攻击，那么，

23、团队作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就很难提高。 内部因素。主要有如下八个方面：领导方式；团队规模；团队目标；奖励方式；团队成员对团队的依赖性；人际关系；团队以往达成目标的状况；个性特质与技能。,怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？,成员交流经常化，使他们感觉团队的存在 确保参与团队可以实现成员需要 使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者” 所有成员共享团队目标，“一只老鼠坏一锅汤” 使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争,“团队”发展不同阶段需要的领导风格,例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目

24、标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？,七、“团队”发展不同阶段需要的领导风格,形成阶段(Forming)-指导型的领导风格 (Directive style) 疑问阶段(Storming)-影响型的领导风格(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)-参与型的领导风格(Participative style)

25、 执行阶段(Performing)-授权型领导风格(Delegative style),第四章 项目人力资源管理一、项目人力资源管理概念二、项目人力资源管理过程三、项目中不同人在不同阶段的任务四、相关人的管理理论,“企业唯一真正的资源是人”-彼德德鲁克（1954） 企人=止。 项目的全过程缺少不了“人” 项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。,一、项目人力资源管理概论,人力资源漏斗,人,人力,人材,人才,人财,可造之材,可留之财,可用之才,人力资源管理系统,1

26、、项目人力资源管理的特点：,(1) 强调团队建设 (2)具有更大的灵活性 2、项目人力资源管理的主要内容 （1）组织规划：根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。 （2）人员配备：确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。 （3）团队成员的开发： 对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。,二、项目人力资源管理过程,1、一般流程 （1）制定组织规划 （2）制定人员配备计划 （3）制定团队成

27、员开发计划 （4）计划的执行和控制,2、制定人员配备计划的方法,（1）责任矩阵 责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。,责任矩阵 (符号式,字母式,数字式,文字式)( 负责 审批 辅助 承包 通知),（2）人力资源需求曲线,人力资源需求曲线是根据项目时间网络图中对各项工作的计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线。它具有绘制简单、解读容易的特点，可以帮助我们制定人员配备计划及进行人员配备的优化。,某项目的人力资源需求,人员配备计划,三、项目不同阶段不同人的责任,项目中主要的人 项目经理 项目高层管理者（大项目经理或总经理） 团队成员（项目组） 客户或业主,图1：项目主要四方参与者各自的责任,图2：与工作说明相关的任务/责任,图3：与工作分解结构相关的任务/责任,图4：与预算相关的任务/责任,图5：与质量保证相关的任务/责任,四、相关人的管理理论,马斯洛的需要层次理论 麦克利兰的成就需要理论 赫茨伯格的双因素理论 佛罗姆的期望理论 亚当斯的公平理论,需求层次论,（1