互联网VUCA时代企业课程体系的搭建.ppt

1、互 联 网 VUCA 时 代 下 企 业 课 程 体 系 的 搭 建,2015年12月,朱广宇,五 加 一 培 训,Five plus one Training institution Since 2002,目 录,、企业培训课程体系的思考,、VUCA时代下的课程体系的搭建,课程体系的相关探讨,VUCA时代课程体系如何定位,课程体系构建的要素,VUCA时代课程体系的搭建策略,、移动互联网下敏捷学习技术探讨,1、培训课程的主要目的是什么？,一、企业培训课程的思考,培训课程的相关探讨,培训课程的主要目的： 通过员工知识更新、技能提升与行为改变，达成个人、部门与组织 绩效，确保企业战略的有效实施与落

2、地。,2、培训课程为什么没有效果？, 80-20原则 ：培训项目或课程的有效性，80%以上都不是由培训项目或课程本身决定的， 而是由培训前的需求分析和培训后的跟进决定的。,Hay Group 被 Korn/Ferry 光辉国际收购 : 能力模型已死？,3、以岗位素质模型为基础的课程培训过时了吗？, 观点：一定时期内岗位胜任素质模型不会消失，企业培训需以人才为导向有更多的应对。, 引发讨论：人岗匹配,4、企业不同发展阶段培训课程侧重点的不同,什么是互联网VUCA时代？ V: Volatile（多样易变的） U: Uncertain（不确定的） C: Complex（复杂的） A: Ambiguo

3、us(模糊的) 这是互联网时代商业环境与过去商业环境之间根本的区别！,UVCA时代企业培训课程体系如何定位,企业价值主张,商业模式 创新,运营模式 创新,产品服务,赢利模式,客户选择,战略控制,组织结构,人才发展,价值流程,绩效管理,产品模式转型,服务模式转型,客户模式转型,渠道模式转型,价值系统转型,赢利模式转型,流程效率转型,用工模式转型,组织结构转型,人才模式转型,互联网商业环境导致企业价值主张的变化，导致企业不断的转型升级,战略规划调整频繁 （商业模式、运营模式） 能力要求变化迅速 （能力快速提升） 知识储备尤为重要 （LC; 学习环境变化） 学习文化变为必要 （学习型组织不再是空中楼

4、阁）,机遇与挑战,定位： 以终为始，建立以战略实施、知识管理为导向的课程体系建设,二、VUCA时代下的培训体系的应对,一、课程体系建设的要素,培训需求调研,课程体系搭建,培训实施,培训效果评估,以终为始,绩效输入,1、组织绩效,2、部门绩效,3、员工绩效,接触点的管理,战略实施,组织保障,知识管理,供应商与师资管理,岗位分类,ADDIE流程,培训项目设计与课程开发,沟通,开发,落实,验证,组织保障,组 织 架 构,描 述,典 型 公 司,与人力资源部门分设， 做为独立的利润核算部门,与人力资源部门分设， 但仍作为成本中心,在人力资源下设立培训机构 ，具有基本的治理结构,设立在人力资源部下，仅

5、作为一个职能模块，不具有 治理结构,惠普商学院 摩托罗拉大学,平安大学 中兴通讯学院,欧倍德学院 海尔大学,大部分没有成立企业 大学或学院的企业,直属上级是员工培养的第一负责人（纳入绩效考核）,总经理是学习文化塑造的第一负责人,培训部门参与战略研讨与制定，并实施 HRBP 角色,组织保障的四个要点,培训部门HRBP 角色,共同制定能力提升计划，提供资源支持,共同研讨业务战略需求，达成共识,协助直线经理进行人才培养与发展,培训部门或上级牵头开展企业知识管理工作,组织保障,关注战略,关注运作,关注员工,关注制度,变革推进者,员工绩效顾问,培训事务专家,战略合作伙伴,推动 企业变革,促进战略实施,帮

6、助员工成长 提高员工绩效,培训实施,现 在,推动 企业变革,促进战略实施,帮助员工成长 提高员工绩效,培训实施,未 来,组织保障,培训评估,以终为始,第四级评估 业务结果,第三级评估 行为改变,第二级评估 学习评估,第一级评估 反应评估,绩效输入,关键行为与驱动力,在规划课程阶段，从确定 预期的第四级结果开始,在课程实施后评估阶段， 从第一级反应评估开始,验证 过程,规划 过程,岗位划分,岗位分类1,岗位分类2,战略实施相关岗位 战略实施不相关岗位,创新性岗位 模仿性岗位,重点突出战略实施培训， 划分固化课程与面向企业 创新发展的课程,需求调研充分与业务部门研讨，划分与战略实施相关岗位、与战略

7、实施不相关岗位,需求调研,人员层级,领导干部,专业人员,一线人员,需求层级,战略需求,岗位需求,员工需求,针对不同的需求层级、不同的人员层次，进行不同的培训需求调研方法,需求调研,建立岗位胜任能力滚动机制,2014年,2015年,2015年战略需求,2015年岗位需求,2015年淘汰的岗位需求,2014年战略需求,2014年岗位需求,需求调研,决策者与领导者课程,中、高级经理者培训,初级经理人培训,市 场 营 销 系 列,客 户 服 务 系 列,人 力 资 源 系 列,财 务 管 理 系 列,生 产 作 业 系 列,技 术 研 发 系 列,行 政 管 理 系 列,供 应 链 管 理 系 列,通

8、用能力培训,入职培训,创新领导力课程的强化,前瞻力、亲和力 决断力和意志力。,前瞻性培训 解决问题的培训,在分层级、分条线建立课程体系基础上，划分创新性工作岗位、模仿性工作岗位，针对创新 性岗位，开展创新领导力课程与专业前瞻性培训,创新性 工作岗位,模仿性 工作岗位,课程体系,补能力短板 的培训,课程面授,行动学习,前沿论坛,供应商收集机制,通过多种途径收集供应商信息，掌握供应商的核心课程及擅长专业领域。,供应商库管理,供应商分类管理,供应商引入评估,建立供应商评估体系，确定供应商引入评估维度。(营业资质、社会口碑、价格优势、品牌效应等),分类管理的原则是通过划分各职能条线，将培训供应商予以匹

9、配，实现有针对性的管理。,现阶段，共将培训供应商划分在25个条线中予以管理。,供应商分层管理,特殊供应商：具有政策指导性的国家机构单位或行业认证机构。,普通供应商：综合性供应商为主。,高阶供应商（含专项）：在特定领域具有专业优势的供应商。,供应商信息收集,与培训供应商建立良好的沟通机制，每月开展培训信息收集工作。,强化供应商满意度评估，建立各供应商课程与师资的评估机制，提升培训质量。 建立培训供应商库进入、淘汰机制，并定期进行维护。,供应商管理,通过分条线、分层级构建培训供应商库，建立课程、师资与论坛等信息库，做到资源匹配,优先参加各项培训 职位层级晋升依据,每年内部讲师可享受1-2次外训或旅

10、游交流机会，由人力资源部统一安排 担任讲师期间，可获得每年500元的资料费，年底持凭证报销,综合培训效果评估、年终考核及学员满意度调查的结果，绩效不佳者予以降级处罚,绩效考核优异者可获得“优秀内部讲师”并予以奖励,助理讲师100元/时 高级讲师300元/时 特级讲师500元/时 设置课程开发费，课程教材经评估合格后，给予课程开发费的奖励,应对VUCA时代，强化内部讲师培养的两大作用：1）内部知识管理；2）外部知识转化；,内部讲师队伍建设：做好内部讲师的发展通道与激励,内部讲师队伍管理,（挖掘隐形知识）,培训实施,培训现场 管理,项目启动,了解受训 人员情况,提供课程 课件,营造开放 气氛,破冰,搭建交流 平台,准备工作,老师沟通,确认时间,培训大纲 沟通,场地准备,信息管理 系统,建立培训 档案,发布培训 通知,课程征询,记录培训 信息,课程评估,座椅安排,照明,音响,茶歇,室温,文具,培训实施,接触点管理,三、移动互联网下敏捷学习技术探讨,能力驱动,问题驱动,战略驱动,补短板的培训,解决现存问题的培训,前瞻性的培训,培训事务性工作逐步外包或实现信息化,模仿性或与战略不相关的工作岗位（较为固定的培训）逐步转为在线学习方式,E-Learninig 微信平台等,行动学习法,前沿论坛，内部研讨会,未来培训工作主