财务诊断咨询要点分析(ppt 86页).ppt

1、整合专业知识与执业能力， 开拓财务诊断与咨询市场,北京工商大学会计学院院长 汤谷良 博士,报 告 提 纲,一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析,二、财务诊断咨询要点分析,三、提升专业技能，开发新型市场,一、财务诊断咨询市场的前景与难点分析,（一）方兴未艾的市场走势：,1、“社会化分工”,2、“业务外包” 3、“外来的和尚好念经” 4、“三个臭皮匠，顶个诸葛亮” 5、“因为有你，我更自信”,（二）难点分析：咨询的钱也不好挣 与CPA的审计鉴证业务比较（成长的烦恼）,1、工作目的：为什么请我？你的想法我经常读不懂。 2、工作标的：对项目内含与外延，你我的认识差异太大 3、工作标准：不听你的，我的事

2、情无法做；听你的，我没有主见 4、 质量标志：你的验收结论，让我生气 5、 项目收费：你的出价让我变得不自信,6、项目实施：我害怕虎头蛇尾； 知难而退；叶公好龙,7、服务对象：（企业、主要负责人、财务部，股东）此时古难全,8 、运行环境： 不该出手时就别出手。 先洗脑是清理“脏乱差”的第一步,二、财务诊断咨询要点分析,时代的悲哀：财务的混乱与混乱的财务 我的财务概念 （内含与外延分析） 内含分析,现代财务的三大基点： 产权（控制权） 战略（定位） 监控（实现）,财务管理是企业管理的中心,制约中国企业长期生存能力的三大瓶颈：,1.清晰的产权关系,2.正确的发展战略,3.科学的管理体系,外延判断

3、（财务诊断咨询项目名称， 利润增长点）,现代企业财务管理体系（价值管理）,产权管理,企业改制与改组（资本经营）,法人治理结构（财务分层管理）,财务战略,投资战略与募资投向的设计,企业组织与流程再造,财务控制,集团财务控制体制（结算中心）,全面预算管理,市场调查与可研报告,企业会计制度设计,内部控制制度,业绩评价与薪酬计划（期权）,法人治理结构与财务分层管理机制,股东大会,董事会,总经理,监事会,（权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构）,（一）法人治理结构与财务分层管理体制,法人治理结构： 权力机构、决策机构、执行机构、监督机构,市场经济下的财务分层管理,我是谁 ？ 业主、 领队、教练

4、、运动员、裁判员,财务分层管理： 出资者理财、经营者理财、 财务经理理财,美的集团公司机构图,电机,GM董事会功能： 决策、执行、财务、审计、薪酬、关系,制度创新： 架构极具财务控制力的董事会,OECD公司治理原则董事会应履行以下关键职能： 制定公司战略、经营计划、经营目标、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核主要资本开支、购并和分拆活动； 任命、监督高层管理人员，在有必要时，撤换高层管理人员； 审核高层管理人员的薪酬； 监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突； 通过外部审计、风险监控、财务控制等措施来保证公司会计和财务报表的完整性及可信性； 监

5、督公司治理结构在实践中的有效性，在有必要时进行改进。 监督信息披露过程。,从一则上市公司的公告谈起,一位董事长的烦恼介绍,上海华晨集团投资决策委员会(简称投委会） 投委会的主要职责： 审议公司投资金额在5000万元以上的项目；投资超出公司目前主要经营方向、经营范围的项目；董事会和经营管理班子认为需要由投委会作出评价和决策的投资项目。 投委会的人员构成： 投委会成员共有51人，17人由公司董事会和高管人员担任；17人由股东代表担任；17人由机构投资者、专家学者担任。 投委会的工作程序： 投委会对该项目安排一至数次专题讨论会，对该项目的可行性进行论证，不同意见进行辩论，对可行性报告及项目有关人员进

6、行质询；投委会对项目进行投票表决，一般项目需超过参加表决人数的半数才能获得通过；重大项目需通过51人的半数，即26票同意才能获得通过。,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）,（七）建立规范的法人治理结构。依照公司法明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用，建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职，董事长和总经理原则上不得由一人兼任。,问题出在前三排，根子就在主席台,董事长 如何 “当家作主”？,1.财务判断：利

7、润、成本、风险判断 2、老板不是企业家：战略思维与制度 3、学习型与创造型： 扬弃自我 4、整合各类人才：世上没有全才 5、恩威并用与人格魅力：,海信董事长周厚健： 自从我把执行总裁一位让出来后，对许多具体事情都不管了，但有一件事没有放松：每天通过电脑观察集团的经营特别是财务状况。我可能对企业当期的整体过程不熟悉，但是对结果以及结果反映出来的问题十分了解。,谁是“头”？“头”是谁？,1、公司法： 董事长， 总经理,2、英文表达: CHAIR , DIRECTOR , OFFICER , PRESIDENT, GENERAL MANAGER, CEO,CEO,CTO,CIO,COO,CFO,CK

8、O,CXO,弄不懂的实现“称谓”：,董事长法定代表人总经理,总裁（董事长） 法定代表人，总经理,主席， 总裁（执行总裁）,董事长， CEO,董事长，CEO， 总裁，副总裁 ： 海尔集团,董事长，CEO , COO ： 易网, 董事长， CEO (总裁） ：新浪,董事长CEO 法定代表人党委书记 ： 长虹集团,（二）企业投资战略与定位的财务分析,定 位 着眼点 利处 弊端,一元化 追求规模效益 低成本 风险集中 品牌效应 放弃潜在市场,多元化 注重分散风险 中和风险 资金分散 利用潜在资源 加宽管理幅度 新的利润增长点,1。一元化： 雅戈尔，格兰士，,2。一业为主，兼营其它： 王府井,3。相关多

9、元化： 亚泰集团,4。不相关多元化： 春兰集团，三九集团,5。不明确多元化： 深宝安,评说： 1。一元化规模经营是企业投资定位的首选,2。追求企业核心竞争能力是企业战略的着眼点,核心竞争力： 难以复制的产品（属性）； 知名的品牌； 提供给顾客特殊的服务与利益；领先与持续的技术； 独到的制度和管理体系。,3。清晰对多元化的功效和风险认识,过分强调多元化是不自信的表现。,新进入的行业,经营领域,电冰箱,单一家电,1984.,1992,93,94,95,制冷类家电,96,白色家用电器,97,白色、黑色家用电器,98,以家电为主的家居设备,年份,冰柜空调,洗衣机热水器,微波炉,彩电小家电,知识产业卫生

10、间厨房,（三）集团财务管理体制的设计（集权与分权）,集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,集团公司的财务特征 产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化,自有资本 5000万 母公司 负债 5000万,自有资本2000万 子公司A 负债 2000 万,自有资本2000万 子公司B 负债2000万,100%,100%,集团的实际负债率5000+2000+2000）/ 14000= 64%,设立子公司的四大动机：

11、（理性行为） 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作,设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）,集权与分权体制的界定与决择难点,（1）集团与分权体制界定的模糊性,（2）大体的认识,1、组织类型： 子公司 分公司,2、权力安排： 投资决策权 对外融资权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格财务报告的频率,集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点,体制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力（8人原理） 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触,分权 1+1 2 诸侯现象 ,案例介绍

12、（1）高度集权型 1.XXX集团财务管理 的“十个统一”： 统一资产管理。 统一资金管理与资金结算中心 、统一银行帐户管理。 、统一信贷管理。 、统一税费征纳管理。 、统一物资采购管理 、统一财务收入管理。 统一发票管理 、统一会计核算和政策。 、统一财会人员管理。,2、宝钢的资金清算系统 集中指挥、统一经营、主要管理权力和业务集中在总部。 一杆子插底、实行从头到尾的全过程管理,在主办银行（工商银行、建设银行）分别成立人民币结算中心。 实行“收支两条线”管理，收支严格分开在两个帐户内结算。 推行“自动划款零余额管理”。,（2）小分权型 北京城建集团 “三个层次的中心架构”体制 母公司-集团的投

13、资决策中心， 子公司- 集团的利润中心 项目经理部-通过规范化管理成为成本中心。,青岛啤酒集团： 为确保集团营销系统和财务管理的规范、高效运作，集团公司已成立的五个区域性事业部对“青岛啤酒”和“地方品牌”的市场销售进行了统一规划、管理。 实施了分层次、分品牌销售和财务管理，即“青岛啤酒”主品牌由集团公司附属的销售公司直接销售，并实行“收支两条线”的财务管理模式； 集团所属企业生产的“地方品牌”由子公司自主销售，自行收款。,（3）大分权型 XXX公司 “搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理” 集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命,集权与分权体制的困惑与制约因素 1、集团公司的发展战略 2

14、、集团公司的产品（产业）选择 3、 集团公司总部的控制素质 4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度 5、企业集团的不同发展阶段 6、体制本身的各因素分析,财务集权体制是中国现代企业集团的首选， 也可能 是一种无赖的制度安排,集团总部（母公司）,子 公 司,全 资子公 司,非全资控股公司,参 股 子 公 司,资本关系,出资人,经营层,集团母公司的统一与权威：“六统一”： （1）统一集团的核心思想和理念系统。 （2）统一带普遍性的企业制度，保持集团政令的一体化。 （3）统一规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性。 (4）统一财务管理系统，严格审计监控。 (5）统一人事聘用和业

15、绩评价，保持人事、薪酬制度的一致。 （6）统一提供能发挥总体效益的服务，包括融资、培训、信息、重大广告等.,财务管理理念： 以制度理财 ：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财： 以财务集权为主体体制 抓龙头控财： 以现金流转为中心 用指标管财： 推行全面预算管理,重拳出击 ： 1. 各自为政（上有政策，下有对策），诸侯 2、假账 3、小金库与资金体外循环,管理定义：决策未来、监控过程、关注结果,以权责清晰、相互牵制为原则， 架构集团组织结构,海尔组织结构的分析,H型、U 型、 M型 集团结构的分析,广东美的集团的“企业内部运作市场化”模式 （1）1997年实施以事业部制为核心内容，以充分放权

16、的机制改革。 （2）五个事业部实行相关产品的开发、生产、销售、服务一体化。各事业部成为利润中心，集团不再负责日常经营事务，主要履行战略规划、决策、监控、服务等职能。,(3)实行事业部制后资金由集团统一管理，事业部不能私自贷款，重大投资项目必须经过集团，尤其是新领域、经营目标的决策；集团只管到副部长以上人员.; 每个事业部薪水总额度由集团定，而人员多少集团不管，只要效益不减。,从麦肯锡兵败“实达电脑”所想到的：,98年10月前子公司体制,麦肯锡进入（3百万），提出打散子公司体制，推行事业部。,99年初推行事业部，业绩大幅滑坡。,99年6月改革停止，回归子公司体制,99年，2000年亏损，ST股票

17、,中国的胃吃不下西餐？！,（四）实施严格、规范的全面预算管理,1、治理机制运行体系,股东大会,董事会,总经理,监事会,财务经理,力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构）,治理结构下的“游戏规则”：,公司法 公司章程 公司预算,“预算是法治，决算是人治”,2、与企业发展战略相配合的战略保障体系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,3、与整合企业实物流、资金流和信息流要求相一致的经营指标体系 （价值指标为主体）,全 面 预 算 管 理,案例：英国GKN集团的预算控制,案例： 山东华乐集团的“以目标利

18、润为导向的企业预算管理模式”,确定目标利润,销 售 预 算,生 产 预 算,费 用 预 算,综 合 预 算,4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系,全面：全方位、全过程、全员 财务人员熟悉业务过程，业务人员必须算账,5、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,预 算 管 理 循 环,公司战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,目前我国企业全面预算管理做法必须改造,预算组织的乏力：董事会应该加强对预算管理统一组织领导，才能保证预算管理的严肃性和统一性，并提高预算工作效率。 预算制度的失灵：与预算管理相关的管理制度没有体系化，孤立存在；目标利润的下达、业绩考评等均没有与子

19、公司预算管理对接。 预算指标的缺陷：预算内容没有细化，太粗。预算责任没有落实到人。没有建立预算管理必须的责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据。 预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；预算反馈信息和考评体系空缺，致使预算的作用没有发挥。 预算的目标、重点、程序、方法的不足：重点不突出、程序影响了效率，方法需要改进。,国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）,（三十九）建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上

20、资金支出实行集体审议联签制。,（五）构造稳健经营、监控严密的内部控制体系,内部控制的重点: 内部经营、财务风险,企业经营风险 （非系统性风险）,1、 投资风险 与 资产缩水 2、 市场营销风险与竞争失利 3、 负债经营风险与清盘 4、 企业改制与先天性疾病 5、 控制失灵与“内乱” 6、 信用风险（经济合同风险、结算风险、担保风险） 7、 资本经营、资产重组风险与购并陷井 8、 资金调度失误与“贫血” 9、 多元化经营与“狗熊掰棒子” 10、 假账与小金库 （财会风险） 11、 回款、内部腐败与贪污 （法律风险）,企业经营风险 （非系统性风险）,1、 投资风险 与 资产缩水 2、 市场营销风险

21、与竞争失利 3、 负债经营风险与清盘 4、 企业改制与先天性疾病 5、 控制失灵与“内乱” 6、 信用风险（经济合同风险、结算风险、担保风险） 7、 资本经营、资产重组风险与购并陷井 8、 资金调度失误与“贫血” 9、 多元化经营与“狗熊掰棒子” 10、 假账与小金库 （财会风险） 11、 回款、内部腐败与贪污 （法律风险）,健全的企业内部控制的标准 1、资产安全 2、信息可靠 3、授权清晰 4、职责分离 5、政令畅通 6、监督严格 7、决策高效,案例分析,上海施贵宝的内部控制体系,德国如何管理子公司：,1、建立集团统一的会计制度和财务预算,2、建立电算化和自动化软件系统,3、建立周期性财务报

22、告制度,4、实施财务总监委派制：各大部门、分公司及控股公司都必须设立财务监督岗，辅助业务经理实施价值管理,5、建立内部审计制度,6、建立集团统一的外部审计制度,亚星比价制度分析,（六）业绩评价制度（指标体系）和薪酬制度的分析,现金与利润的问题： 机会成本问题： 标杆问题：,业绩评价指标选择的标准： 服从目标，易于理解 被评估对象可控 功能互补，不宜重叠 取数便利 数量适度（8个）,汤教授: 我发现，当预算编制完成后，在下一年度执行时，通常存在两种评判标准： 一种是对预算额与实际发生额作比较，实际数与预算数越接近则说明预算的编制质量高，更有利于当期及以后期间的资金调度和投融资安排； 另一种是带有

23、经济责任考核性质，收入、利润越高，成本费用越低，以及部分财务指标越优化，则预算执行情况越好。 我认为，相比而言，第一种标准注重的是预算编制的质量，防止了管理者、编制者的随意和故意编制行为；第二种标准注重的是执行时的经济责任考核，此时的预算更象是责任考核指标。我的观点当否？同时，不少公司在使用这两种标准时只是选择了其中一种，能否将两种标准结合使用？两者之间评价不一的问题如何解决？（比如：收入实际数高出预算数很多，表明预算编制不准确，又表明经营业绩提高）,东方创业经营者激励方案：（临时股东大会通过） 对象：公司经营者群体及主要业务骨干激励方案。 依据：以公司年度经营目标为基础，以年终会计师事务所审计报告为依据进行考核。 办法：实现年度经营目标（即税后利润），可提取税后利润的2作为基本奖励金，超额完成税后利润指标，划分超额区间，分段提取，逐步累进作为超额奖励基金。如超额完成目标利润的20以上，超额部分的50将归经营者所有。,经济增加值（EVA） 税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1