六西格玛管理的推进战略(ppt 87页).ppt

1、1,6概论,2,内容,3,6s的背景-出现,6s从哪里开始？ 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。 质量改善工作表明需要改进分析工具。 研究出6s工具。 1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。,4,6s的背景-实施的公司,哪些公司在实施6s？,5,6s的背景-GE成功实施6s,General Electric成功实施6s,从1995年开始使用6-Sigma 已经有5000多名黑带工程师,6,6s的背景-效果,7,6s背景-应用领域,只要有过程存在的地方,无论是制造产品,收集数据,还是写发票,都可以应用6s方法.,6s Methods 6s方法,SERVICE 服务,DESIGN 设计,

2、PRUCH。 采购,Marketing 市场,MFG. 制造,MAINT. 维修,QA 质保,ADMIN 管理,8,6s描述,用户推动的6工程 是一种用于提高用户满意度，同时通过减少商业活动中的各个方面的变差提高股东收益的工具。 “除非你做，否则6就什么也不是 它就是你所做的”,9,6s特点,懂得顾客的需求 方法与工具 数据导向 统计上验证 黑带工程师100%时间致力于减少缺陷 采用项目方式专注问题 管理层的参与和承担责任 其它工具和工艺的支持（例如：FPS）,10,6s的六项要素,以客户为中心 由数据和事实驱动 过程的聚焦、管理和改进 有遇见的积极管理 无边界的合作 追求完美容忍失误,一切以

3、客户满意和创造客户价值为中心,一切建立在数据和事实基础之上,一切活动都是过程，所有过程都有变异，6帮助我们有效减少变异,6谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来讲，它是预见性的，是积极主动的推动改革,“无边界”合作打破了部门界限，密切了团队之间的关系，加速了业务发展,6倡导探索，一辈子不犯错的员工不是好员工；第二次犯错也不是好员工,11,数据是一切工具的基础,数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。 数据用于对事物、情形或现象进行分类、描述、改善或控制。,1. 我们只用经验，不用数据。 2. 我们收集数据，但只看数字。 3. 我们将数据分组，以便制成图表。 4. 我们用描述统计的调查

4、数据。 5. 我们用描述统计的采样数据。 6. 我们用数理统计的采样数据。,分析水平分级 :,成本 改善的可能性 理解深度 知识质量,12,收集数据、数据的重要性,以客观 方式交流 收集有关问题或机会的可量化事实 建立有关问题或过程的基本信息 便于对提出的方案进行成本效益分析 前 、后 比较对方案的影响进行量化 证明 方案,数据 这种共同语言的重要性,数据形成知识,13,用数据向导做决策,我们只能根据掌握的情况采取行动 我们研究探索后才能掌握更多情况。 我们对提出的问题进行研究和探索。 我们对事物测量之后才能提出问题。 如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。

5、,14,MONTY HALL给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。他请你选择一个箱子，你选择后，他告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。他问你是否愿意改变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？,中大奖的机会,15,改变 不改变,I II III,直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断,16,6s,拓宽我们考虑质量和业务问题的思路,s是一个希腊字母,6s是对顾客的承诺，用其所蕴含的设想、观念和战略来实现突出的绩效水平,6s是一种清楚地说明设想、观念和目标的独特标志.,6s指绩效水平，这种绩效水平反映大幅度降低产品和服务中

6、的缺陷数,6s是工序能力的统计衡量，以及用于同业的比较,6s是一组统计“工具”，帮助我们测量、分析、改善及控制 过 程(MAIC),标志,设想,观念,衡量尺度,行业比较,工具,方法,价值,什么是6s？,战略,目标,17,6s 组 合,设 定 目 标 过 程 有 效 的 工 具,18,6 = 3.4 DPMO,6s,-,-,目标,s,s,PPM,PPM,Process,Capability,工序,能力,每百万,机会缺陷数,能力 通过瞄准正确目标 通过缩小分布实现,s,6s 总图,19,6s项目确定标准,是否是重复事件？ 范围是否可以逐步缩小？ 能否进行确定的度量？ 过程是否能够受控？ 是否能改变

7、用户满意度,6-Sigma项目 工作重点,20,6s工作的核心,CTQ(uality)CTC(ost) CTD(elivery),CTS(atisfaction),CTP(rocess),过程,输入,输出,因素,厂商,CT = Critical To ,21,一再出现的一组活动 有“ 一 个结果”（输出）,D-M-A-I-C方法与过程有关,什么是过程?,必须从一个过程开始,6s工作的核心-过程,22,过 程 混合输入 以实现 某些输出,输入 材料 控制 机器 等,输出,作为衡量 过程成功指标的量,成功:由顾客判断-顾客声音 输出:由过程决定-过程声音 衡量尺度: 通过你测量的东西来进行观察,过

8、程图,23,测量方法错误会导致错误的行为 例： “服务器停机时间” 与 “PC 停机时间”：衡量 “服务器停机时间” 无法说明 PC 硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。,测量评价行动,24,25,低质量成本 - 冰山,隐蔽的低质量成本,(无形的、隐藏的),(切实的、可见的),紧急定单,产能损失,索赔,明显的损失,传统的低质量成本看法,降低产品等级,返工,重新认证成本,过长的生产周期,赶工成本,小额费用,库存,保证成本,用户忠诚度降低,过度的维修成本,诉讼费用,延迟交货,丧失销售机会,隐含的损失,26,93.32%,99.38%,99.99966%,长期的合格率,

9、长期的合格率,新的标准,长期的合格率,传统观点的绩效,“99%好”的实际含义： 每小时丢失20,000个邮件 每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水 每星期有5,000次外科手术错误 在主要机场每天有2架飞机班次延误 每年开错20万张处方 每个月几乎有7小时停电,27,以用户为中心,1_01_01_017,现在我们衡量什么？,在你的领域中，最关注的是什么数字？ 我们有哪些质量评估方法？ 我们将如何使用这些方法？,28,对用户来讲什么是重要的？我们怎么知道？,29,什么是用户？,用户是产品和/或服务的接受者,用户,外部用户 产品/服务,内部用户 产品/服务,30,假设你是一位非常成功的连锁经营影剧

10、院的总经理，拥有许多雇员。你将出国三个月，并要求雇员每星期一早晨将周报传真给你。你希望在周报上看到什么？,好莱坞公司周报,练习,31,你带一些朋友去看电影 你喜欢的电影正在该地区几家影剧院上映, 所有的影剧院距你家的距离相同。 你用什么标准决定光顾哪一家?,练习内容,32,供应商的观点 (影剧院管理层),好吃的爆米花 干净的地板 干净的大休息室 舒适的座椅 大屏幕、好的音响,用户的观点 (看电影的人),. . . 为什么在观点上存在这么多的差异?,售票 让利销售 工时/劳动力数据 利润报告 其他,满意度的关键,33,当提到某项是CTQ时 ,我们能从顾客的角度说明它吗? 能从我们的角度说明它吗?

11、 我们能论证二者的关系吗?,顾客说： 长寿命 可靠 功能强大的计算机.,公司说： 20，000小时的寿命 3000小时的平均故障间隔时间 2000MHz,顾客能告诉和不能告诉你的 顾客知道自己想要什么！ 顾客能告诉你需求,不能告诉你准确的特性和解决方案 顾客不是工程师，通常不会设置技术要求 听取顾客的意见意味着了解需求,用户使用不同的语言,34,用户最介意什么问题？,产品 质量,可靠性 耐久性 可用性/特色,知名度 实用性 可维修性能,服务 质量,方便程度 可靠程度 响应速度,待遇和交流 真实程度 维修,价格,较低的原始价格 费效比 打折/减价,总价 经常性的顾客活动 期限、税和三包,35,什

12、么是变差,36,变差,1_01_01_014,变差是敌人,37,确定 +,知道 +,相信 +,可信度 +,合格率 +,不确定,不知道,不相信,风险,缺陷率,= 100%,= 100%,= 100%,= 100%,= 100%,1_01_01_015,变差带来的结果,38,如何衡量变差,39,另一种角度,USL,LSL,偏离目标,变差太大,达到目的,集中过程,减少分散,从统计角度看问题,USL,LSL,LSL = 规定下限 USL = 规定上限,问题的本质-从统计学角度看,40,工 序 能 力 和 表 现,LSL,工序宽度(2*VOP),设计宽度(2*VOC),USL,T,+ 3s,- 3s,能

13、力 = VOC / VOP,42,VOP=3s 当VOC=3s时，能力=1 有时在测量工序的s后，我们用 VOC代表能力, 如3s 。,LSL,过 程宽度(2*VOP),修改后的设计宽度(2*VOC),USL,T1,+ 3s,- 3s,偏离目标问题,LSL,设计宽度,T,能力 = VOC / VOP,44,m,拐 点,1s,T,USL,缺 陷,规格上限 (USL) 目标值 (T) 规格下限 (LSL) 分布的均值 (m) 分布的标准偏差(s),3s,拐点与均值的距离是一个标准偏差。 若目标值与规定界限间有3个标准偏差，我们就说 过 程具有“3s 能力”,什么是 ?,s,标准偏差,LSL,工序宽

14、度(2*VOP),设计宽度(2*VOC),USL,T,+ 3s,- 3s,变动问题,能力 = VOC / VOP,46,m,1s,T,USL,p(d),p(d),1234 5 6,s,这是6s工序吗 ?,拐 点,标准偏差,47,m,1s,T,USL,p(d),p(d),1234 5 6,s,拐 点,这是6s工序,拐 点,标准偏差,48,6s方法鉴别偏离目标过程和（或）变 动较大的过程，并对过程进行修正。,偏离目标,变差太大,击中目标,集中过程,减少分散,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,X,问题的本质,49,了解对顾客最重要的是什么 减少缺陷 集中到目标上 减少变动,突破改善

15、，不是增量改善 !,战略,50,6 s的目标,增加股东收益,提高用户满意度,盈利增加,缺陷减少,51,(DPMO 分布 移 动1.5s),s,PPM,工序能力,每百万个 机会中的缺陷数,6 s - -目标,52,IRS - 税务通知 (电话接入) (140,000 PPM),7,衡量尺度,饭店帐单,医生填写处方,工资处理,填单,杂志收据,电汇,民航行李搬运,购买的材料 批次不合格率,国内民航死亡率 （0.43PPM）,(在1.5内变化),顶级公司,一般公司,1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0,1994 6 Academy,当前工业立足于何处?,53,99.99966%

16、 好 (6 s),每小时丢失20,000个邮件 每天有几乎15分钟人们在饮用对人体有害的水 每周有5,000次外科手术有误 在主要机场每天有2架飞机提前或延迟降落 每年开错20万张处方 每月几乎有7小时停电,每小时丢失7个邮件 每7个月有1分钟人们在饮用对人体有害的水 每周有1.7 次外科手术出差错 每五年在主要机场有1架飞机提前或延迟降落 每年开错68张处方 每34年停1小时电,99% 好 (3.8 s),6- 实际意义,54,检验 能把我们带多远?,(分布移动 1.5s),s,PPM,2,308,537,3,66,807,4,6,210,5,233,6,3.4,开始 6,55,6方法,定义

17、,策略,在即将开发的模型中 预防缺陷产生,消除产品生产 过程中的缺陷,描述,定义,优化,确认,测量,分析,改进,控制,通过黑带项目实施 提高产品过程能力,在生产过程的改进 不能产生理想的 改进效果,DCOV,DMAIC,56,DMAIC,DFSS,6s,过 程 控 制,设 计 质 量,6s方法,57,D-确定 Define M-衡量 Measure A-分析 Analyze I -改善 Improve C-控制 Control,58,为了得到结果，我们的重点应放在Y上，还是X上？,若我们能很好地把握X，为什么要不断测试和检查Y？,焦点是X，而不是Y，历来如此,6焦点,59,过 程,KPIV,K

18、PIV,KPIV,KPOV,CTQ,管理,“正确” （符合规范）,无缺陷！,KPIV,1. 从统计上证明输入与输出之间的关系,2. 系统 控制,管理好输入就会有好的输出,KPIV：Key Process Input Variable关键 过 程输入变量,KPOV: Key Process Output Variable关键 过 程输出变量,6有何不同之处？,60,DMAIC,61,DMAIC的各阶段,定义,测量,分析,改进,控制,项目选定 改进组成立 简洁过程 描述 执行和效 果图,过程图 CTQ工作表 数据收集计 划 柏拉图 运行图 箱形图 直方图,基准描述 正态分布 F-测试 相关分析 样

19、本分析 散点图 主向量分析,头脑风暴法 建立改进过 程图 FMEA 设计改进实 验 成本效益分 析 确定改进方 向 执行计划,控制图 错误验证 预防性维护 维修 长期测量计 划 Audit计划 统计过程控 制,62,确定问题 明确受问题影响的过程或产品用户 从顾客的角度来确定关键质量特性(CTQ) 将项目限定在明确的可操作水平上,确定阶段的目的,63,确定阶段的工具,了解顾客的声音 鱼骨刺图,64,确定过程的测量方法 制订数据收集计划 进行测量系统分析 (MSA) 收集数据 确定现在的过程能力,测量阶段的目标,65,测量阶段的工具,测量系统分析 抽样方法 过程能力： DPMO， 合格率,66,

20、用图形分析工具找出变动的根源,4,分析阶段目标,67,分析阶段的方法,相关分析 主向量分析 样本分析,68,分析阶段的工具,柏拉图 运行图 直方图 箱式图 散布图,69,制定改善措施 创建应该的过程图 进行有关过程改善的成本/效益分析 进行过程改善试行 分析过程能力以验证改善,4,改进阶段目的,70,头脑风暴法 DOE 试验设计,改善阶段的工具,71,建立相应的策略以保持改善。,5,改善的目的,72,预防 防错系统 目视管理 监测 SPC 检查,控制阶段的工具,73,绩效衡量尺度,12,15,17,8,14,11,15,16,9,12,11,16,14,15,13.2,10.8,8.3,5.9

21、,3.4,1.0,1.0,1.0,1.0,9,13,5,0,2,4,6,8,10,12,14,16,18,98年3月,98年4月,98年5月,98年6月,98年7月,98年8月,98年9月,98年10月,98年11月,98年12月,98年11月,98年12月,99年1月,99年2月,99年3月,99年4月,99年5月,99年6月,99年7月,99年8月,99年9月,99年10月,99年11月,绩效衡量,历史数据,历史平均值,目标值,实际值,历史平均值,13.2,74,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

22、- - - - - - -,甜蜜的果实 工艺性设计， 6设计,大量的果实 工序特征化与优化,低悬的果实 七种基本工具,落地的果实 逻辑与直觉,- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -,我们不懂我们不知道的 我们无法做我们不懂的 直到我们调查后我们就会知道 我们不调查我们不质疑的 我们不质疑我们不测量的 总之，我们只是不知道,3 s墙，挤压供应商,4 s墙，改善工序,5 s墙，改善设计,1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0,收获 6的果实,75,世界级,用户购

23、买车辆后在第一个三个月使用期以后的满意度指标,80%,92%,71%,世界级,用户推动的6-Sigma工程,历史成绩趋势,启动6-Sigma项目时的成绩 (2000),6-Sigma项执行5年以后的预计成绩 (2005),* 基于全球质量研究系统第一个三个月车辆满意度,福特公司,收获 6的果实,76,世界级,用户购买车辆后在三年使用期以后的满意度指标,77%,89%,59%,世界级,用户推动的6-Sigma工程,历史成绩趋势,启动6-Sigma项目时的成绩 (2000),6-Sigma项执行5年以后的预计成绩 (2005),* 基于全球质量研究系统三年车辆满意度,福特公司,收获 6的果实,77

24、,6的推进,78,推进战略,6突破战略,79,项目指导,推进指导,项目指导,项目指导,黑带大师,黑带,黑带,黑带,绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,业务领导,6分工,80,前期工作与项目选定,范围与文件,培训,分析现状,明确希望的后果,找出问题的根源与提供解决问题的方案,提炼与实施方案,优先排序、计划与对方方案进行实验,跟踪进度和控制已获得的成绩,表彰团队和交流成果,再发现机会,形成团队与定义项目,成为一名合格的黑带,培训和辅导绿带,在其它改进方面起先锋作用,6 工具,从这里出发,定义,测量,分析,改进,控制,6实践过程图,81,简要回顾,82,Hence, We just dont know 总之，我们就是不知道,We dont know what we dont know 我们不会知道我们所不知道的,We cant act on what we dont know 对我们所不知道的我们无法采取行动,We won