6sigma概述(PPT 40页).ppt

1、6sigma概述,. 什么是6?(WHAT) . 为什么实行 6?(WHY) . 怎么进行对6的推进?(HOW) IV. 6阶段（ PROCESS-DMAIC） #. 6 共同用语,对6(Six Sigma)的理解,. 什么是6? 1. 什么是统计? 2. 6的问题解决方向 3. 6的定义 4. 6的本质5. 6 的适用范围 6. 6 改进过程Process） 7. 与已有改进工具（ Tool）的比较 8. 6的哲学,1. 什么是统计?, 某总体和样本,样本 (Sample,n),某总体 (N=1,000),测定10个样本 (规格 : 1004), 可以判断样本中10个个体都位于规格内，是良好

2、的， 但，再引入平均值和偏差的概念，可以发现在该总体中含有约2.8%的不合格品。 是常见的（ Epidemic） 存在不合格可能的情况. 要是扩张这类概念，可以应用在所有业务过程，测定在过程中存在或发生的不合格， 也可测定其过程的能力。,96,97,98,99,100,104,101,规格下限,规格 上限,102,103,. 什么是6?,全数检查在时间上， 经济上没有可能!,使用样本的统计参数 (平均值和偏差等) 推断总体.,USL,LSL,T,均值在公差中心Target,2. 6 问题的解决方向,6 的 目标在于 过程均值 中心化 减少 偏差,均值偏离公差中心,USL,LSL,T,偏差大，超

3、出公差界限,USL,LSL,T,改进偏离 (平均值向公差中心移动),偏差改进 (减少偏差),. 什么是6?,3. 6的定义Define,标准差(Standard Deviation,) : 表示数据（质量特性值）离公差中心值远近的分散程度的统计参数,6 ,3 ,. 什么是6?,在统计意义上的6,3.4ppm,中心值,规格下限,+ 6 ,- 6 ,- 3 ,6.68 %,是质量特性值分布的总体标准差 标准差（)变小在现有条件下是可能的 包含6个的水准，叫做6。 6在统计上能推断成3.4ppm的不合格品率， 在生产或业务上活用于改进过程。,规格上限,6在活动目标的意义,6 3.4 5 233 4

4、6,210 3 66,807 2 308,537, PPM,在100万字和书本当中有3.4个字错误 在一亿美元的资产规模340美元的负债 在一年的时间里1.8分钟的时间,每一页书本里1.5个字的错误 在一亿美元的资产规模中670万美元的负债 在一年的时间里24日,. 什么是6?,3. 6的定义Define,在所有过程、业务上, 使用科学的统计方法, 找出发生问题的缺陷， 进行分析、改进 , 通过减少不合格品，提高效率，提高顾客满意度, 取得经营成果的经营革新（质量改进）的方法,达成3.4 PPM (在百万个中3.4个不合格品) Cp=2.0, Cpk =1.5,1.统计学的推断手段:明确地说明

5、我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准. 2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具 3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用 确定问题 把握现在位置 设定目标 全公司改进活动 测定活动成果/奖惩和管理 4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智., 水平（Level）上的意义,收获掉在地上的果实 基础的生产结果,只收获长在低处的果实 运用QC7种工具的结果,果实的大量收获 过程最佳化

6、的结果,好吃的果实在适当时期全部收获,. 什么是6?,4. 6的本质,6水平的结果,5水平 设计的革新,4水平 过程的革新,3水平 培训协作企业,5. 6的适用范围,开发,对重要质量特性值（CTQ） 选定 合理的公差（Tolerance） 设定 在开发阶段确保重要质量特性值（CTQ）过程能力,生产,改进活用软件（S/W）的Field 慢性不合格 利用I.T（integration & test phase of a program） 的及时纠正（Real Time Monitoring） 保证生产品质,业务,业务部门的改进活动 对业务的改善的焦点（Focusing）,确保在开发阶段的设计完成度

7、,在生产阶段确保品质,间接部门的输出（Output）极大化活动,6是开发、生产、业务等公司所有过程应用的工具 。,. 什么是6?,6. 6改进过程 Process,6改进过程 (生产和业务Manufacturing& Transaction),从顾客的观点 规定重要质量特性值CTQ,规定影响质量特性值的 核心过程,解决各阶段别问题,1. 你的顾客是谁? - 内部 - 外部 2. 给你的顾客提供什么? 3. 为了顾客要求的品质，什么是重要的?,1.给你的顾客提供产品和服务的重要质量特性值 CTQ的内部过程是什么? 2. 在这过程中在哪里会发生问题?,easure,nalyze,mprove,on

8、trol,M,A,I,C,6是致力于严格地解决问题, 是改善过程方法的一系列技法 !,Practical Problem调查表 测量系统分析（MSA） Yield Calculation,Process Mapping流程图 过程能力分析Cp、Cpk,Benchmarking水平对比法 帕累图（排列图）& 分层,因果图,实验计划 头脑风暴法,Action Workout Techniques效果测试 Piloting目标对比,Control Mechanism控制体系 控制图,Procedures建立程序,M,A,I,C,D,. 什么是6?,* CTQ(Critical To Quality)

9、 :在顾客的立场上致命的产品，服务Service或过程Process的质量特性值 * D : Define,*,*,开发使用6的开发过程示例,. 什么是6?,开发 6,Kick-Off去除不合适的,现象 分析 评价会,基本 抽象 评价会,企划 确定 评价会,E/S 确定 图面,顾客 需求 调查,QFD质量功能展开 S-1,预备 CTQ 选定,类似 过程 资料 入手,CTQ的 Z值 分析,CTQ 评价 会议,Z值 最低化, 改进,QFD S-2,设计 FMEA 故障模式及影响分析,过程 FMEA,开发 过程,E/S 制作,确定 开发图面,部品 入库,E/S 品评会,P/L 制作,P/L 品评会,

10、部品 入库,P.P 制作,P.P 品评会,CTQ 初品 资料 入手,过程 改进 活动,CTQ 初品 合格,CTQ 确定,CTQ的 Z值 确认,6. 6改进过程Process,7. 与已有改进Tool的比较,.什么是 6?,- 定义/测定 区分 把握CTQ的 偏差,- 重点分析 出现现象,在专家建议下的改进,- 根据控制图 进行管理 - 过程 4M管理,把握现象,- 把握现象 - 把握频率,根据统计 资料分析 分析原因因 子的 影响,采取统计分析 的最佳条件,已有,6,- 根据计数值的多少进行重点管理 - 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业,根据计量值的偏差进行重点管理 - 用于

11、定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法),分析,改进,管理,PTS 根据课题体系的事后管理 (CTQ, 成果),经验/技术 为主,* Project Tracking System : 项目管理及其体系,*,改进过程侧面,100ppm和 6 比较,管理过程的不合格品率,100ppm,规格范围内的产品管理,根据Know-How知道情况判断,非统计技法的质量资 料的所有管理及分析,过程的偏差管理,根据统计资料 判断,利用统计技法简 单且有效地分析,对致命因子的 事前预防管理,管理工具Tool,改进工具 Tool,6, 选定改进对象 实施 FMEA 过程 - 在顾客

12、的观点上选定对价值 影响大的过程 确定CTQ 过程 过程分类 - 一般管理过程 - 重要管理过程 - 法规过程 - 偏差改进过程等 根据过程分类决定 适用100ppm / 6,100ppm / 6 适用,. 什么是6?,7. 与已有改进Tool的比较,8. 6 哲学,6活动是在对什么样的体系，在顾客的观点上 选出影响大的问题作为质量特性值（CTQ） ， 对选定的CTQ 通过6改进达到目标 6活动不是对选定的CTQ自身改进，而是 对引起问题的因子(X1, X2.)进行改进的活动,CTQ(Y) = F( X1, X2, X3, . Xn ),Y, 因变量 输出 结果物 症状 观察，监视的对象,X,

13、 自变量 输入 原因 问题点 管理对象,对CTQ(Y)有影响的X因子构成： 致命少数因子占20%, 细小的多 数因子占80%.,. 什么是6?,注意点,8. 6 哲学,. 什么是6?, 对有的现象不能以数字说明 对现象还没有正确的了解。 不了解，说明不能管理 这就意味着：不能再改进现有的这种状态,（图中）对已有的现象不能用数字说明；对现象还没有正确的了解；不了解，说明不能管理；这就意味着：不能再改进现有的这种状态,目的 为了企业的生存要持续成长. 为了持续成长要满足顾客. 为了满足顾客要提供良好的QCD（质量、成本、交货期） 为了提供良好的QCD要有过程能力. 为了有过程能力要减少过程的不稳定

14、波动. 为了减少过程的不稳定波动要找出引起不稳定的原因. 为了找出引起不稳定的原因要了解什么是主要问题. 为了了解什么是主要问题要测定基本原因.,1. 质量和故障成本,* 推断主要产品的该年度的NC率,推断质量指标,*,SVC NC率 (%),96,97,98,2002,革新的 不合格改进活动,93,. 为什么实行 6?,1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6的特征 4. 先进事例,1. 品质和故障成本,“现在的质量成本中的故障成本是这冰山的模样”,检查,SCRAP废品,再作业（返工）,不合格,服务,传统的故障成本 ( 容易定义),销售损失,交货期延迟,顾客满意度降低,不合格造成

15、的办公成本,过多库存,过多再作业,生产周期长,设计变更,隐藏的故障成本 (测定有难度或困难),. 为什么实行6?,2. 质量观念转变,达到高品质不是用很多成本, 是高品质创造低成本,已有的错误的品质概念,费 用,费 用,品质水平,故障 成本,预防 鉴定 成本,4,品质改进 就增加成本,新的品质概念,费 用,品质水平,4,5,6,对品质的质量观念的转变,. 为什么实行6?,故障 成本,预防 鉴定 成本,费 用,品质改进 就减少成本,3 / 6 公司比较,3 水准的公司,6 水准的公司,故障成本是销售额的20-30% 百万台中有66,807台的不合格品 依据检查不合格的检查标准 会想高品质消耗很多

16、成本 不能收集及分析体系化的数据 对竞争公司采用水平对比法 99%的合格率认为足够充分 依据内部需要规定CTQ,销售额的5%或以下是故障成本 百万台中有3-4台的不合格品 焦点集中在不生产不合格的过程上 已知高品质创造低成本 适用测定，分析，改进，管理的基本方法 对世界最高水准采用水平对比法 不认为99%合格率是足够充分的 依据外部需要规定CTQ (在顾客的观点规定CTQ),. 为什么实行 6?,2. Paradigm Shift,为什么99%水准 的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有

17、200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电 4 = 99.38%,比较传统的品质改进和6品质改进,传统的品质改进,6品质改进,%(不合格率) 计数值资料 满足制造过程 脱离标准 (改进不合格) 经验+ 职务 从下往上 制造过程,Sigma () 计数值 + 计量值资料 满足顾客 规格内(改进偏差) 经验+ 职务能力+ 统计能力 从上往下 购买, 销售, 服务等 公司业务全过程,项目ISSUE,测定指标 资料 目标 改进范围 改进方法 推进方法 适用范围,. 为什么实行6?,3. 6的特征,追求共同的改进目标 加速全公司革新活动 在原阶段的因子管理 不合格及返工的减少 把统计学使用在

18、生产现场 可以解决实质问题（治本） 统计技法支援 容易活用统计法 根据实验的资料分析 把不明确的情况明确化 重点看待资料 排除经验或成见,6的优点,6 进行效果/ 优秀性,进行效果: 减少故障成本, 产品及服务的质量改进, 提高顾客满意度 通过这一经营性和可视化的方法做贡献。,优秀性, 适用领域的多样性: 包括金融业等各产业领域均可适用, 3P Focus（产品、过程、人）的结合及合理的测定指标 不仅是产品，服务，造成这一过程的人力资源的品质也要通过正确的测定， 才可能同一水准准确地认识、设定目标值., 高的投资效果 几乎不投资硬件投资, 对人力资源的教育看成投资的第1位., 成本对比效果的透

19、明性 从课题(Project)初期阶段会计（管理，企划）部门的参与管理预算效果和金额， 能确保改进效果的透明性., 通过资料输出结果的观点以及采用统计方法,易适用质量工具. 根据实验的资料分析, 通过重视资料等把不明确的情况明确化 排除经验或成见. 通过技法易活用统计方法.,. 为什么实行 6?,3. 6的特征,* 3P : Product, Process, People(产品，过程，人),*,80年代初从日本无线传呼机进入市场开始, 与日本企业的品质差异受到冲击, 1981年树立5年内的品质改进目标后开始进行， 但与实际目标有大大的差距. 各事业部门的品质评价顺序，以前是随意使用， 现利用

20、统计知识开发成统一标准，就是6. 1987年以总体顾客满足的关键要求设定 6目标.,95年以很多经营环境的变化到达 最有挑战性、最有机会的世界品质. 与Productivity,Inventory Return, NPI同样 领域的改进因过程缺点速度会变慢 跟着世界品质是向前发展的最大机会 我们为下一个世代创造6.,. 为什么实行 6?,6 开始和发展,4. 先进事例,发展 :GE公司,开始 : Motorola公司,1987年 1988年 1995年 1997年 质量成本减少 质量成本率 预计质量成本减少 到2000年为止 32亿美元 1988:30% 38亿美元 (2000年) 2000名

21、 B B 养成 1993:7.4% 6 Sigma的初期 部门间协助 服务/办公间接 日本最初采用 (4年间品质向上100倍) 采用 包括全部门展开 西式文化和 由上往下的 教育和课题 6 Sigma 东洋式文化结合 品质教育 同时进行 academy学术预约,MOTOROLA T I G E SONY,采用 成果 特征 推进 方法,先进公司进行现况,努力成果,战略成果,执行与组织间的行动协调一致 （Boundaryless Behavior）作用 改进力强,变化成学习组织 全世界的组织使用6共同语言 在未来的GE会确信成为中心角色,G E 成果,Motorola 成果,Motorola在92

22、年到达5.5从87年到92年 得出32亿$的成果,. 为什么实行6?,先进公司成果,4. 先进事例,0,200,400,600,800,1000,1200,96,97,98,成本,利润,1. 6 成功要因, 从上往下强力推进实施,表明最高经营者的坚定意志 最高管理者自身熟知创造条件并强力和持续 推进的要求,参与组织的全面性,不局限在制造部门，对非制造部门也适用 重新设计顾客中心过程, 把6为全公司的共同标准,根据共同语言实行 (CTQ, , Cp, .) 把所有水准,目标以表示 制定课题（Project)活动的基准,. 怎么进行对6的推进?,系统方面, 从顾客的立场出发,在顾客的立场选定CTQ

23、。 从影响（Impact）大的开始改进,通过培训，使员工熟知工具和过程 创造经营成果. 对全部参加人员要求理解透彻, 构筑课题（Project)实施基础(Infra),构筑课题（Project)成功的基础 改进组织、制度体制 合理的评价及合适的报酬、奖励体系,方法方面, 彻底的以实施为主的培训计划,1. 6 成功要因 2. 6 推进体系 3. 课题管理 4. 活动基础,成功条件,作用,对顾客重要的,成果大的Project,选定正确 提议,有能力的人才构成小组,正确的 适用,自己的事,Define阶段的 结果物,阶段要彻底,统计解决,科学的,2. 6 的推进体制,Champion Review

24、: Champion以阶段别 (决定主题 验证成果)管理进度，决定事项的会议 Commitment承诺,冠军Champion,- 6 活动实施的推进主体,课题组,- 实施有目标成果的课题（Project) - 使质量特性值达成6水准,黑带主管MBB,- 6 技法Skill 支援,Commitment,现况报告/ 邀请支援,Support寻求支持,指导/支援,邀请支援,最高管理者,- 6 活动推进的主体 - 对6活动作出承诺并承担责任 （Involvement & Commitment）,Commitment,Champion Review,. 怎么进行对6的推进?,冠军Champion,定义,

25、直接推进6的主体 负责人 (董事长,总经理, 法定代表人等) 执行冠军作用,作用,建立 6 目标 在全体综合确定的课题设定并建立 按课题别不同点建立各自的目标,6实行的Ownership及对课题活动的参与是很重要的,- 建立活动目标,通过阶段推进会议，指导及支援 扫清6活动的障碍,- 参与,通过强有力地承诺引导持续改进的活动 与MBB联系，成果的验证及推广,- 6活动推进,在改进/管理阶段积极引导各部门的支援 决定投资及资源的分配 对改进结果的F-Up及 鼓励、指导活动， 然后针对课题组的付出给予一定的奖励 （为了能带有Ownership同期付与）,- 课题支援,2. 6 的推进体制,. 怎么

26、进行对6的推进?,黑带主管MBB,6 技巧的指导 全职参与6活动 MBB 接受相关培训后,或认为 具有同等的资格的由总经理任命,定义,- 技巧推广,解说6正确的推进方法，进行训练 带着技术背景传播提高水平的技法 传播成功事例,- 6 成果推进,确认课题进行阶段 收集课题成果/把成果直接向冠军 反映 保证成果的真实性,- 课题 指导/支援,6教育及BB / GB 指导 对障碍（Barrier）的解决的支援 把被改进的过程巩固好,作用,有用的黑带主管（MBB）选定和持续 的提高技巧（Skill Up）是非常重要,6SIGMA管理机构（ Belt 制度）,概 要,角色Role,资 格,BB / GB

27、 指导 课题推动 验证成果的真实性 教育,6 技巧指导 带着技术背景传播技术,全职负责6SIGMA课题,执行课题 改进组推进 给成员工具知识 教育,负责某一课题 （部份时间参与）,执行课题 改进课题的领导,黑带主管 Master Blackbelt,黑带 Blackbelt,绿带 Greenbelt,构 成,2. 6的推进体制,资格 : 6承担者 . MBB 培训知识完成者 或 在实行4个课题（Project)以上的人 中评价,选拔 资格维持 : 年指导5个以上课题,分派课题任务，进行指导 . 资格 :完成2个以上6课题 . 维持 : 每年执行1个以上课题,执行课题及任务成员 资格 : 完成2

28、个以上课题,. 怎么进行对6的推进?,3. Project 管理,PTS 活用 Flow,期待效果,对完成的课题 CTQ 及成果的事后管理 课题的进行状态管理及报告容易 - 6Project的 成本减少额合计 - Project 情报共有活性化 - 把握6Project 全体推进现况, 在Home Appliance事业本部抽出System后, 99年初预计全扩散,Project个数/CTQ的Z水准/改进金额等 本部全体/各部门/产品/MODEL别分类,所有课题,Belt 黑带,PTS,Champion, 冠军,课题总结,-确定资料,目标 - 活动进行状况 改进结果 -进度管理等 (每周 Up

29、date),每周总结 成本, 成果,改进结果 确认,合计 事后管理 Check,*,* PTS : Project Tracking System 课题跟踪系统 PROJECT 课题,. 怎么进行对6的推进?,4. 事例,作成6 教育教案,全公司员工教育对象,6推进树立战略,- 6 采用6报告 - 6 推进战略/ 目标报告,情报化 抽取系统,- 改进慢性不合格 : Minitab 软件 - 过程最佳化IT : 及时指导 : 收集CTQ的资料 - 管理RTY IT System - PTS : 课题跟踪系统,- 6第一步 :对象是全公司成员 - 6实行过程 : 职务对象 - 6职务过程 : 现场

30、班长/科长 - 协助6过程 : 经营者/ 管理者,6推进 构成组织,- 实行主体 生产 : QA组长 开发 : 研究长 - 6 支援 构成组织 :23名 / OBU 实施构成 6课题组(57名),- 全公司员工为教育对象 - 高级职员职务教育 课题评论 - 积极参与者Core man : 若干名/年 - 职务教育 : 若干名,示范 课题实施,- 6课题承担 者为对象 - 示范 课题 对象:1件OBU,* Home Appliance是事业本部事例.,. 怎么进行对6的推进?,IV. 6 Process - DMAIC,管理 (Control),定义 (Define),测量 (Measureme

31、nt),分析 (Analysis),改进 (Improvement),具体执行内容,活用 Tool,什么是问题? (在顾客的立场) 期待的目标/努力的效果? (在质量/成本/交货期等方面) 组长/成员/设定日期,对选定的项目的资料收集/分析 选定对Y有影响的潜在X因子 注意X因子的测定系统是否妥当?,Pareto Diagram 特性要因图 Logic Tree Process Mapping,FTA/FMEA Gage R&R,从潜在的 X因子中 分析出致命少数因子,对X因子的数据收集及统计分析 偏差(管理)的问题? 平均值(技术)的 问题 ? 针对Y有影响的X因子是什么?,Rational

32、 Subgroup 4-Block Diagram Graph 分析,实验目的/目标/设定环境 作成实验计划表 追加通过实验实施及结果分析的最佳条件 确定通过验证实验的最佳条件,DOE (完全布置法/部分布置法) Main Effect Plot/Interaction Plot/ Cube Plot Regression/ANOVA Contour Plot,目的,项目选定 组成人员,通过现象分析的 问题的技术及Y 明确化 Y=f(X1,X2,Xn),通过实验确定致命 少数因子影响， 选定最佳少数因子,维持改进成果， 建立体系,Process Mapping Logic Tree Brain

33、storming Pareto Diagram,RTY QFD/FTA/FMEA,Normality Test 假设检验 (t-Test/F-Test/ ANOVA/Chi-Square,树立对致命少数因子的管理计划 与改进前比较确认过程能力 标准化及实施教育,Control Plan Process Monitoring System 控制图 Training & Audit,Step,1. DEFINE STEP,9/13,流程图Process Map (1.Define),注意点Focusing Point,问题的把握 及定义,组成成员,作成对问题的 Logic Tree,Project

34、 范围 /设定目标,去除不合适的课题,在Quality, Productivity, Problem-Solving 立场考虑成本 Effect 选定Theme Process Mapping/QFD/FMEA/Logic Tree/Pareto Diagram 等活用 考虑项目的性质及技术事项决定组长/组员 对定义的问题进行Break Down检讨改进项目 Logic Tree/Engineer Meeting/检讨关联技术资料等 自上而下强有力地决定项目课题目标/投资金额/ 预计效果/改进日期/决定业务分工 对活动课题的内容介绍 通过组织成员和一致同意形成共有价值扩散的输出 确保成员志向相

35、同及有效率的资源,IV. 6 Process - DMAIC,10/13,流程图Process Map (2.Measurement),注意点（Focusing Point）,通过对选定的项目Theme的资料收集，分析情报化 (关联技术资料收集/产品构成图/制造过程图/Engineer Meeting 等) Pareto分析/解释特性要因图/Brainstorming 等活用 选定对质量特性(Y)有影响的关联特性CTQ(Y1,Y2,Yn) 对质量特性(Y)有影响的关联特性，评价各测量系统与否妥当 测定系统不足时, 分析原因排除该原因适用抽取改进的测量系统 Gage R&R (Repeatabi

36、lity & Reproducibility)/ANOVA/Graph 重复性和再现性、方差分析、各种图的活用 对质量特性(Y)有影响的关联特性，把握质量特性使用数据表 决定改进有限顺位等 Rational Subgroup Plan/Spreadsheet/Z-Value/Z-Shift/PPM 等,产品,过程, 关联 资料等分析,重要/潜在CTQ 定义,测量系统 抽取,重要/潜在CTQ 数据表作成,NG,OK,分析测定能力 及改进,2. MEASURE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (3.Analysis),Focusing Point,把握

37、质量特性(Y)有没有异常原因,排除此原因.最后作成只存在 偶然原因的状态(过程稳定状态) 对选定成影响因素的因子把握其特性,为了确认有无变动, 收集资料/通过分析，找出结果. 假设验证 (Z/t/F/Chi-Square等) / Graph解释 / 分析相关关系/ Scatter Plot / 回归分析 / 活用分散分析等 考虑对现有的统计结果的解释和技术资料,决定因子的水准等 统计工具/ 活用技术资料等 算出短期/长期过程能力,检讨目标，比较过程水准, 预计直接的质量特性(品质水准及不合格率). 样本是最少5个, 最少6组（Subgroup）, 确认过程的状态是否安定 Cp,Cpk / Pp

38、,Ppk / Z-Value / Z-Shift / Normal Plobability 验证等 把握管理/技术问题确定对目标的方向性 4-Block Diagram,排除异常原因,资料 收集及 统计分析,确认显著程度,选定实验因子 质量特性,Cp2.0 Cpk1.5,5阶段管理,确认过程能力,作成特性表,NG,OK,Cp2.0 & Cpk1.5,3. ANALYZE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (4.Improvement),Focusing Point,明确实验的目的、目标后决定实验环境. 一般用正交试验表提高实验的再现性. 因子数多时把

39、实验的的次数最小化,为了很快找出因子之间的 相对有益的因子水平的实验. 根据实验排列表实验,收集资料及样本 用得到的实验结果资料,找出最佳条件. Main Effect Plot/Interaction Plot/Cube Plot/Effects Analysis/ Normal Score Plot/Regression Analysis/Correlation/ANOVA 等 在推定的最佳条件下实施再现及验证实验,把是否改进用实验结果确认. (Subgroup Size=5, Subgroup No.=6) 在2水平实验下找出的最佳条件的结果不是很满意时, 或适用在对原因的因子认识明确时

40、,变更实验因子的水平. 得到最佳条件为止 Contour Plot/曲线或中回归分析/方差分析ANOVA等 在最佳条件下确认过程能力是否最终符合要求,实验目的/目标及 决定实验环境,实验2水平,再现及 假设检验,实行Pilot,NG,OK,实现5水平 (RSM),实验实施及 收集资料,资料 分析及 找出最佳条件,4. IMPROVE STEP,IV. 6 Process - DMAIC,Process Map (5.Control),Focusing Point,确认质量特性及以最佳条件选定的致命少数因子 (Vital Few). 对致命少数因子选定合适的控制图,进行控制. 遵守5W-2H原则

41、树立控制计划. (Who/What/When/Where/Why/How/How Often) 与改进前比较确认控制状态是否改变. 对质量特性也同时算出过程能力. 进行教育，赋予负责控制的人责任和作用. 明确脱离控制时的对应措施方法. 建立检查计划并实施. 对实行的课题，包括比较详细的辅助记录和图表资料,进行文书化. 最终形成报告并对成果进行传播、共享.,质量特性及 关键因子选定,应用管理方法及 进行控制,确认能力程度,总体教育及 树立检查计划,NG,OK,研究特性最佳化, 文书化,完成课题,5. CONTROL STEP,IV. 6 Process - DMAIC,1. CTQ,CTQ的定义

42、,所谓Critical To Quality是在顾客的观点下定义, 在顾客立场下的对产品、 服务或过程的重要特性值,CTQ管理的最大目的是从顾客的立场, 选定质量特性值，主要针对最重要的特性值, 向6水平改进并进行有效管理 这不是要工作细心, 而是工作要聪明.,例),特定产品的规格（Spec.） 发行又正确又有信赖性的请求书 修理必要的时间 亲切,只要是对顾客满意度有影响的任何特性 都能以选定CTQ,CTQ 选定 Tool,顾客调查 Focus Groups Interview 顾客的要求事项Mapping 质量功能展开 QFD Quick Market Intelligence Logic Tree 排列图Diagram,#. 6共同用语,1. CTQ 2. DPU / DPMO 3. Z 值