非人力资源的人力资源管理培训课件(PPT 78页).ppt

1、引言：让领导夜不能寐的三件事？,1、资金、融资、上市？ 2、核心技术、知识产权？ 3、产品（数量、质量）？ 4、市场、客户？,5、标准、流程？ 6、品牌、信誉、美誉度？ 7、售后服务？ 8、其他？,Mar6,2015,2,当代组织核心竞争力,Mar6,2015,现在唯一剩下的有竞争力的武器是组织能力，因为传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。 在新经济中，胜利将来源于组织能力，包括速度、响应性、敏捷性、学习能力和员工素质。而人力资源部的新使命就牵涉到卓越的组织能力的培养。 戴夫乌尔里克（Dave Ulrich）,3,当代组织核心竞争力

2、,Mar6,2015,我们正进入一个知识社会，在这个社会当中，基本的经济资源将不再是劳力、资本或是有形的自然资源，而是知识。而知识型的员工将会扮演重要角色。 所谓企业管理，最终就是人事管理。对人的管理，就是企业管理的代名词。 彼德 德鲁克（Peter Druck）,4,进入二十一世纪，人力资源最佳实践首先体现在重视人力资源管理战略和企业总体发展战略的一致性。” 怡安翰威特调查结果显示： 许多在中国市场上连续快速增长企业的业务可能因人力资源管理模式的牵制而放慢速度。 仅有52%企业制定了清晰的人力资源管理战略并且与企业战略目标有效地挂钩，48%在如何将人力资源管理和企业战略目标相结合关键点上缺乏

3、足够认识和经验。,我们面对的职业环境！,Mar6,2015,5,企业决策层和人力资源从业人员均承受着与发达国家同行们相似的压力和挑战： 吸引及留用专业人才（60%） 培养领导力及其领导人才储备 （46%） 建立与保持员工敬业度（36%） 研究与发展企业未来所需的重要技能 （37%）,我们面对的职业环境！,Mar6,2015,6,目录,一、组织战略到HRM战略，规划的核心 二、岗位说明书不是东西，工作分析才是起点 三、招聘甄选：找错的是素质，失去的是业绩 四、职涯规划与培训开发：给员工最好的礼物！ 五、激励“等死”与“找死”！两难的抉择,Mar6,2015,7,1.1组织战略与人力资源体系拟人化

4、模型,Mar6,2015,8,1.2 基于组织战略的人力资源管理,Mar6,2015,使命,目标,战略,人力资源需求,内部环境,人力资源 实践,企业效绩,人力资源管理技术,人力资源管理行动,外部环境,战略形成,战略执行,战略评价,建立胜任素质模型,9,案例讨论：李宁公司做什么？,Mar6,2015,李宁，51岁， 李宁集团主席兼执行董事及品牌创立人。二十世纪最杰出运动员之一。1982年第六届世界体操锦标赛，六面金牌得主，中国“体操王子”美誉。1984年第23届洛杉矶奥运会，得三金两银一铜佳绩，成为当届赢得最多奖牌之运动员。1999年，世界体育记者协会选为二十世纪世界最佳运动员。1989年退出体

5、坛后，创立首个中国国家级运动品牌。 1990年-1992年，创立阶段 1993年-1995年，高速发展阶段 1996年-1998年，经营调整阶段 1999年-2001年，二次发展阶段 2002年-2003年，品牌重塑阶段 2004年至今，专业化发展阶段,10,Make the change,10,1.3 战略人力资源管理体系模型,理念 愿景 战略 关键成功 因素 关键绩效 指标 组织核心 能力,组织文化,核心胜任 素质模型,专业胜任 素质模型,岗位胜任 能力评价,岗位分析 岗位描述 职责明确,管理职责的 相互关系,岗位评估,劳动关系,人力资源规划,招聘与甄选,培训与发展,绩效管理,薪酬福利,晋

6、升继任计划,四定,业务流程和组织架构,Mar6,2015,11,1.4人力资源管理角色:构建伙伴关系,Mar6,2015,12,1.5角色定位与分工,开发绩效考核工具 组织考核，汇总处理考核结果 保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核 绩效考核面谈,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据 面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,绩效,招聘甄选,

7、规划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据 协助工作分析调查,工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息撰写说明书,工作分析,Mar6,2015,13,根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和数量,准备培训材料和定向文件 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议 在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在

8、公司的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平 在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议 开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,培训 开发,薪酬管理,1.5角色定位与分工,Mar6,2015,14,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系 坚持贯彻劳动合同的各项条款 确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 跟HR 一起参与劳资谈判 保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,分析导致员工不满的深层原因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误 在

9、如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,劳 动 关 系,1.5角色定位与分工,Mar6,2015,15,1.6当代人力资源管理者角色,Mar6,2015,16,目录,一、组织战略到HRM战略，规划的核心 二、岗位说明书不是东西，工作分析才是起点 三、招聘甄选：找错的是素质，失去的是业绩 四、职涯规划与培训开发：给员工最好的礼物！ 五、激励“等死”与“找死”！两难的抉择,Mar6,2015,17,2.1岗位非孤立存在,它取决于组织的业态,组织结构： 职能设计； 管理幅度； 权力架构； 组织形式； -,业务流程： 技术

10、流程； 价值链； 业务流程； -,公司策略： 愿景、使命 市场策略/目标客户； 竞争战略； 业务组合； -,信息系统： 数据库和信息系； 网络管理 -,企业战略,业务流程,信息系统,组织架构,集成的业务模式,Mar6,2015,18,2.2 组织架构设计的相关因素,地区分布,业务种类/数量,近,远,产品组织结构,地区组织结构,混合组 织结构,矩阵组织结构,事业部制结构,集权,分权,子公司结构,多,少,直线职能组织结构,Mar6,2015,19,2.2 组织架构设计的相关因素,组织结构与其集权/分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近还有直接关系,业务重点,起步期,快速增长期,成熟期,客户

11、增长率,市场饱和度,市场饱和度,市场饱和度,客户增长率,客户增长率,组织结构,核心能力,争夺市场份额,技术能力/网络计划与建设能力 渠道开发能力,争夺高端市场份额 保持市场份额,市场研究/能力 市场细分/营销能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,销售,新产品,客户发展,开发客户的潜在价值 控制成本,深层服务能力 新技术开发能力 新产品开发能力 网络成本控制能力,总经理,网络,市场,客服,新产品,客户发展,客户保留,客服,销售,客户保留,Mar6,2015,20,案例：电视节目生产的量化,Mar6,2015,21,案例：电视节目生产的量化,Mar6,2015,22,案例：电视节目生产的量化

12、,宣传需求 受众调查 竞争情报,QFD 质量职能 拓展,产生创意,设计制定 拍摄计划,策划会 筛选创意,编排,播出,反馈,总结改进,新的一期节目,前期准备 实施拍摄,包装,Mar6,2015,23,案例：电视节目生产的量化,其次，实施对技术部门、职能部门的定岗定编,Mar6,2015,24,案例剖析:技术路线工具方法,任何组织的组织结构设计的核心问题都是职责与权力的配置。建议管控的核心是： 以频道资源委托经营模式，实现内部模拟市场化机制，强化投入产出 强化各职能部门的研究分析、决策参谋和资源配置，通过职能重构与流程再造，实施精细化管理 强化“战略规划、业务规划、品牌规划、品牌管理、投资管理、预

13、算管理、资产管理、成本管理及人力规划”等运营职能及关键岗位设置 合理分配台-中心-栏目三级对各类资源的管控权限,Mar6,2015,25,2.3 岗位管理平台的任务和目标,构建： 横向到边，纵向到底的责任体系 从职能到职责，流程串接的网络 事事有人管，人人有事管 责权划清楚，奖罚必分明 避免“真空”和“重叠”,Mar6,2015,26,2.4 案例讨论：小明的郁闷,问题出在哪里？ 问题的本质是什么？ 从管理基本职能角度如何判断？ 人力资源管理的基本课题是？,? ? ? ! ! ! ,Mar6,2015,27,2.5工作分析是建立全员责任体系,Mar6,2015,28,2.6 岗位说明书编制的关

14、键环节,标准规范的岗位说明书包括：工号（岗位编号）、岗位、部门、机构中位置、概述、职责、任职资格、内外关系、权利、工作条件、声明、撰写人、批准人。 职责描述要领： 占用5%以上的工作要描述 逻辑顺序 动宾结构，电报语言 使用演绎归纳法 先写职责，再写概述,Mar6,2015,29,目录,一、组织战略到HRM战略，规划的核心 二、岗位说明书不是东西，工作分析才是起点 三、招聘甄选：找错的是素质，失去的是业绩 四、职涯规划与培训开发：给员工最好的礼物！ 五、激励“等死”与“找死”！两难的抉择,Mar6,2015,30,影视案例：他是谁？为什么？,从潜伏到“绝对挑战”,讨论： 当您面对困难或矛盾的时

15、，第一反应是什么。 这与图中的哪种动物最像。 请您描述一下所选择的动物性格，并说出理由。,A,B,C,D,Mar6,2015,31,3.1招聘与甄选,指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 关键词： 1、发展需要；2、规划；3、工作分析；4、有能力并有兴趣；5、寻找、吸引；6、选出；7、适宜人员；8、录用；9、过程,Mar6,2015,32,3.2什么是面试？难在哪里？,郭隗告诉燕昭玉，古代君王中曾有人用千斤黄金找寻千里马，找了三年也没能得到。 这时，一名叫涓人的侍者听后说：“臣愿意去找。”燕昭王派他

16、去了。三个月后找到一匹千里马，可是马已经死了，涓人就用五百斤黄金买回了马的尸骨，向燕昭王复命。 燕昭王大怒：“寡人要的是活马，死马有什么用？还白费了五百斤黄金!”涓人回答说：“死马尚用五百斤黄金买，何况活马？天下人听了一定认为君王有诚心买马，千里马马上就要到了。”果然不到一年,燕国就买到了三匹千里马。 战国策 尊郭隗燕王求士 ,Mar6,2015,33,3.2什么是面试？难在哪里？,个体冰山,技能 知识,社会角色与价值观 自我形象 特质 动机,能做？,想做？,为什么做？,面试是判断冰山下面部分的匹配,Mar6,2015,34,3.3“鸡尾酒式”甄选,指在特定的时间和地点，由面试官与应聘者按照预

17、先设计好的目的和程序，进行面谈、互相观察、相互沟通的过程。特点： 以谈话和观察为主要工具 面谈是一个双向沟通的过程 面试具有明确的目的性 面试是按照预先设计的程序进行的 面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的,Mar6,2015,35,3.4好的面试问题,案例： 酷爱明朝历史的工科高才生不知道明开国皇帝的年号 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么 你很清楚要从应聘者对问题的回答中得到什么,过去的行为是未来行为的最好预言。 Mornell 莫奈尔,任务/目标 Task/Target,行动 Action,结果 Result,情境Situation,Mar6,2015,36,3.5 面试注意事

18、项,1.充分准备。 2.灵活提问。 3.多听少说。 4.善于提取要点。 5.进行阶段性总结。,6.排除各种干扰。 7.不要带有个人偏见。 8.在倾听时注意思考。 9.注意肢体语言沟通。,可视性的，外表的：55%,语调 38%,语言（即内容） 7%,Mar6,2015,37,3.6常见肢体语言及意义,Mar6,2015,38,资料：选错人的代价,美国人力资源管理协会研究成果显示：因选人不当而造成的直接和间接费用是平均工资的1.58倍，（平均工资按5万美元/年计算）,Mar6,2015,39,目录,一、组织战略到HRM战略，规划的核心 二、岗位说明书不是东西，工作分析才是起点 三、招聘甄选：找错的

19、是素质，失去的是业绩 四、职涯规划与培训开发：给员工最好的礼物！ 五、激励“等死”与“找死”！两难的抉择,Mar6,2015,40,案例讨论：迪斯尼乐园员工的入职培训前三天的内容是什么？,第一天：？ 第二天：？ 第三天：？ 培训要解决的最基本问题是：？,Mar6,2015,41,4.1 培训开发的核心是,GE的核心竞争力之一，就是员工能将培训机会转变为知识和技能，并最终创造价值。 杰克韦尔奇（Jack Welch）,Mar6,2015,42,4.2 培训应满足组织与个体双重需要，并要求系统规划,培训的价值：正确把握需求促进解决问题和企业与员工的同步发展,培训内容：课程的设计与规划应该符合需求并

20、具有可操作性,培训机制：以员工评价为依据，将培训效果与人员发展结合，从而牵引员工学习动力,培训管理：培训执行的效果评估和持续跟进是必须，确保培训效果,Mar6,2015,43,4.3 培训就是,因此要,中心：绩效 基点： 需求分析 效果评价 备注：哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,一个中心 两个基本点,Mar6,2015,44,4.4 职业生涯规划是实现“双赢”,45,Mar6,2015,中国企业员工的价值生命周期,Mar6,2015,46,18个月,12个月,6个月,24个月,独立工作能力,员工价值,学习,30个月,36个月,开始 创造 价值,创造 明显 价值,提高 团队 价值,

21、明显 附加 价值,淘汰,在企业的 工作时间,团队协作 沟通交际能力,管理能力,解决复杂 问题能力,适应能力,重用,信用,4.5 职业发展路径设计,Mar6,2015,47,纵向发展，职务等级由低级到高级的提升； 横向发展，同一层次不同职务之间的调动，可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件； 向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。,Mar6,2015,48,4.6 职业生涯管理“三部曲”,案例：岗位匹配与开发晋升,Mar6,2015,49,设计员工结构组合的框架,：业务层,案例：岗

22、位匹配与开发晋升,Mar6,2015,50,招聘,培训,激励,代谢,需要保持稳定性吗？ 如果是，则签订中期的雇佣合同 如果不是，则签订短期的雇佣合同,一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等 设计工作手册，进行手册使用的培 多技能培训,发展提高员工认同的系统 承认和奖励 设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等,保持一定的流动率来保证组织活力 中期雇用 晋升的天花板 通过绩效评估来促进流动率,外部合同工 兼职 反聘,操作性培训 这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能进行培训,基于合同的管理 如果不能完成任务就解除雇佣关系 采取一定的激励方式来提高绩效,高峰期过后可以解除合

23、同,为不同员工队伍设计不同的人力资源管策略,需要领导人投入重要精力 未来领导的候选人 从事该工作是临时性的，目的是进行培养,高层管理人员继任计划,识别从事该项关键职能的核心员工 扩大招聘渠道 适当进行储备,设计定制的培训计划，挖掘潜力 重点培养,最关键的人员采取长期激励 与业绩挂勾的短期激励 倾斜性的薪酬和福利组合,规定淘汰比率 避免流失,最高领导人专门培养 设计定制的培训计划，挖掘潜力,注重长期激励 与业绩挂勾的短期激励 倾斜性的薪酬和福利组合,对不能胜任的进行淘汰 避免流失,案例：岗位匹配与开发晋升,Mar6,2015,51,继任计划,定义,指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后

24、继人才进行开发的整个过程,保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人员离职退休的过度影响 评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人岗匹配,案例：岗位匹配与开发晋升,Mar6,2015,52,继任计划的过程基于价值驱动方法： 该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动因素设计相关的行为描述； 通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度,案例：岗位匹配与开发晋升,Mar6,2015,53,1、相关文件的审查和分析,2、方案规划和启动会议,3、高层管理人员培训会（可选）,4、确定价值驱动因素的行为描述,5、确定岗位价值驱

25、动模型,6、证实和最终确定岗位价值驱动模型,7、开发测评工具,8、进行高层领导者测评,9、生成高层领导者测评报告,10、设计培训方案,包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查,会议的目的是确定项目的范围、交付成果、时间限制、公司可以使用的资源、项目成员,管理层对继任计划的支持和理解是继任计划的关键成功因素。在这次培训会上，需要介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益，会议时间一般是两个小时,这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有的测评的基础。这个步骤需要34个人参加，公司总经理和人力资源部负责人也必

26、须参加,步骤,内容,成果,适合公司战略方向的价值驱动因素行为描述,基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，可以对不同的高层领导岗位创建相应的价值驱动模型,可以采取专题座谈（focus group）的形式，小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成,设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进行设计,关键领导岗位的价值驱动模型,最终的关键领导岗位的价值驱动模型,每个关键领导岗位的价值驱动模型测评工具,对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评;也可以对现有管理层进行测评,测评报告的内容通常包括:1、单项得分;2、个人的价值驱动因素评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；3、个人的优势

27、和弱势,进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划,定制化的培训计划,4.7三横+三纵的内容设计思路,既要解决当前实际问题 又为企业发展战略服务,业务模式与瓶颈问题,岗位胜任力模型,核心价值、文化,公共培训模块,个性化培训模块,需求挖掘,培训内容与 课程安排,培训目标 与效果,Mar6,2015,54,案例：领导力甄别与开发,Mar6,2015,55,在任职资格标准中找到决定员工绩效水平的关键行为，是行为评估的监控点。,案例：领导力甄别与开发,56,动机 个性 兴趣,知识 经验 技能,工作活动 工作规范 工作质量,客户 内部经营 学习成长,收入 利润 成本,Mar6,

28、2015,案例：领导力甄别与开发,57,评价管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评价填在（ ）内：,5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65% - 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （2）解释为什么变革是必须的 （ ） （3）讨论变革为什么会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （ ） （5）要求员工积极参与变革的工作 （

29、） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）,克服变革的阻力,0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准； 21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。,57,Mar6,2015,案例：领导力甄别与开发,58,Page,Mar6,2015,案例：领导力甄别与开发,59,评价管理者行为 （1）， 用 5 1 和 NA 代表行为出现频率，评价填在（ ）内：,5 表示95% - 100% 都能观察到这一行为； 4 表示 85% - 94% 都能观察到这一行为； 3 表示 75% - 84% 都能观察到这一行为； 2 表示 65%

30、 - 74% 都能观察到这一行为； 1 表示 0% - 64% 都能观察到这一行为； NA 表示从来没有这一行为,（1）向下级详细地几少变革的内容 （ ） （2）解释为什么变革是必须的 （ ） （3）讨论变革为什么会影响员工 （ ） （4）倾听员工的意见 （ ） （5）要求员工积极参与变革的工作 （ ） （6）如果需要经常召开会议听取员工的反映 （ ）,克服变革的阻力,0 10 分： 未达标准； 11 15 分： 勉强达到标准； 16 20 分 完全达到标准； 21 25 分： 出色达到标准； 26 30 分： 最优秀。,59,Mar6,2015,4.8 “培训练”三位一体方式,提高岗位胜任力

31、培训,职业化素质与行为培训,业务发展的培训,基于问题的培训,1,2,3,4,如何做得更好？,应该怎样做？,组织运营、产品/服务、战略与需要？,卓越实践与绩效提升,岗位能力提升,落地,素质同化,系统再思考,通过讲授的方式对相关知识、方法等进行系统、深入的讲解,通过案例分析、互动研讨、情景模拟、录像观摩等方式提升人员对所学知识、方法的应用能力,学而习之，针对企业具体问题进行练习，掌握具体方法并应用于实践,系统的培训目的目标设置,进阶性培训课程与内容规划,全程性培训执行与安排,Mar6,2015,60,4.9职业生涯规划与开发,Mar6,2015,61,案例：KSOAs课程体系,Mar6,2015,

32、62,目录,一、组织战略到HRM战略，规划的核心 二、岗位说明书不是东西，工作分析才是起点 三、招聘甄选：找错的是素质，失去的是业绩 四、职涯规划与培训开发：给员工最好的礼物！ 五、激励“等死”与“找死”！两难的抉择,Mar6,2015,63,案例讨论：空姐的身高降低五厘米,May10-11,2011,最近某民航学院欲招收60名空乘学生，却引来近6000名报考者。比例之高，竞争之烈，显而易见。,Mar6,2015,64,5.1激励理论与薪酬体系设计,期望理论 公平理论 强化理论,激励理论,内容型激励理论 （强调需要的内容）,过程型激励理论 （强调激励的过程）,需要层次理论 双因素理论,Mar6

33、,2015,65,5.2薪酬是什么？,May10-11,2011,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴等,间接的 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等,其他 有薪假期 休息日 病事假等,工作 有兴趣 的工作 挑战性 责任感 成就感等,其他 友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等,企业 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等,Mar6,2015,66,5.3薪酬决定因素,67,Mar6,2015,67,5.4薪酬体系设计模型,May10-11,2011,外部水平 （薪酬水平）,薪酬 市场调查,内部公平 （薪酬等级

34、）,岗位 调查,岗位 分析,岗位 评价,薪酬结构 制度设计,个人公平/激励性 （绩效薪酬）,资历深度,个人业绩 小组业绩,对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程。固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资。浮动工资，如：效益工资、业绩工资、奖金等。 短期长期：,给谁？,给多少？,怎么给？,企业薪酬策略？ 如何认识薪酬,程序公平 （薪酬管理）,支付,调整/晋级,薪酬支付应相当或高于劳动力市场一般薪酬水平原因？原则 支付相当于员工工作价值的薪酬原因？原则 适当拉开员工之间的薪酬差距原因？原则,制定薪酬 计划,Mar6,2015,68,5.5 薪酬体系设计路线图,员工薪酬福利 结构及水平,I、企业支付

35、 策略和水平,II、国家法律、地方法规、行业政策、劳动力市场供应和价格水平、地区生活费物价指数等因素,III、岗位付薪要素：工作分析、岗位评估、 绩效评估,IV、员工与岗位要求的匹配：学历、技能、经验、潜质、 业绩,Mar6,2015,69,5.6薪酬管理的内核与外延,薪酬策略和定位,薪酬等级,薪酬结构,薪酬水平,薪酬成本控制机制,薪酬分配机制,公司战略 经营方针 企业文化 竞争需求 ,员工满意度 持续竞争力 ,薪酬体系,Mar6,2015,70,多元文化员工薪酬体系公平性,Mar6,2015,71,多元文化员工薪酬体系公平性,工程系列,技术系列,行政系列,40495,84724,85131,158420,180949,88021,98190,31708,132754,71200,162861,265368,94739,39073,142612,79443,141042,101595,主管序列年收入,部门经理序列年收入,总师序列年收入,Mar6,2015,72,多元文化员工薪酬体系公平性,岗位职责,岗位业绩,基本工资（保障类、全员性、无弹性） 总量（07年当年）13% 依据北京市标准，年度调整,董事长奖励基金工资（激励类、极个别性、完全弹性） 总量不确定 由董事长及董事会酌定,岗位工资（保障并激励类、全员性、有弹性） 总量