通威集团第二阶段报告

1、通威集团有限公司规划员工职业发展、提高企业绩效水平第二阶段汇报2002年8月6日通威集团咨询项目第二阶段汇报今日议程 通威绩效管理体系 通威职业发展规划 下阶段工作安排2002年8月6日第2页Tongwei Group-HR Report02 第二阶段工作回顾通威集团咨询项目第二阶段汇报项目目标与工作范围回顾项目工作目标项目工作范围2002年8月6日第3页Tongwei Group-HR Report021. 对通威集团进行管理诊断，并提出初步改进建议2. 建立绩效考核管理体系3. 设计员工职业发展道路4. 建立人力资源管理流程5. 对人力资源部门及相关业务部门进行人力资源管理方面的培训1.

2、通威集团的绩效管理体系。（约90个岗位的绩效考核指标、考核方法、流程，考核结果在 薪酬激励、员工培训、晋升等 方面的应用）2. 完善职级设计，员工职业发展道路3. 完善通威集团人力资源管理流程通威集团咨询项目第二阶段汇报第二阶段主要工作：绩效管理体系设计、员工职业发展规划以及薪酬激励设计的前期工作7月15日 16日 17日 18日8月29日 30日 31日 1日2日3日4日19日 20日 21日 22日 23日 24日 25日 26日27日28日5日6日7日8日9日绩效指标收集绩效指标整合绩效指标沟通确认绩效考核方案撰写与修改员工职业发展方案设计职位评估及结果处理职位评估会方案汇报员2002年

3、8月6日第4页Tongwei Group-HR Report02工培训通威集团咨询项目第二阶段汇报本阶段提交的主要工作成果提交的文件 通威绩效管理手册绩效管理体系 通威集团总部绩效指标体系（共67个岗位） 通威绩效考核用表 通威绩效考核培训材料员工职业发展 通威员工职业发展手册 通威培训管理办法（修订） 通威员工职业发展序列对应表2002年8月6日第5页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报今日议程 第二阶段工作回顾 通威职业发展规划 下阶段工作安排2002年8月6日第6页Tongwei Group-HR Report02 通威绩效管理体系通威集团咨询项

4、目第二阶段汇报通威绩效考核体系综述 保证公司战略目标实现，员工发展，利益分配评价标准 季度考核、年度考核 季度考核：KPI指标 年度考核：年度工作评价、态度考核、能力考核、季度考核平均成绩 每项指标10分制打分，其中6分为满足岗位要求，经加权平均得出最终考核结果；按考核结果将员工分为五个等级：卓越、优秀、合格、较差、不胜任，强制分布 上下级充分沟通与互动，通过计划沟通，上下级制定工作计划，在过程中实施控制与支持，考核期末进行绩效反馈与沟通 直接上级评价，跨级上级审核，人力资源部审核，总裁审批 内部满意度则由相关部门评价 薪酬调整、职业发展序列晋升、培训2002年8月6日第7页Tongwei G

5、roup-HR Report02结果的使用方式考核流程考核实施方式评分方式考核方法考核的时间与频率目的通威集团咨询项目第二阶段汇报通威绩效考核体系设计的出发点 绩效考核体系要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升 强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以易于执行为基本设计思路2002年8月6日第8页Tongwei Group-HR Report02可操作性目的与手段战略与文化通威集团咨询项目第二阶段汇报通威集团总部绩效考核适用对象 全体正式员工适用对象 公司总裁 股份公司总经理 兼职、特约人员 试用期员工 季度考核期内累计不到岗超

6、过1个月的员工不参与本季度考核 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核不适用对象2002年8月6日第9页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报绩效考核关系审核结果确认考核2002年8月6日第10页Tongwei Group-HR Report02被考核人员评价分、子公司对口业务部门评价公司总部各部门申诉被考核者的直接上级人力资源部起组织、协调和监督作用间接上级通威集团咨询项目第二阶段汇报通威绩效考核体系采用季度考核、年度考核相结合的方式考核指标结果使用 下个季度每月标准工资浮动部分发放的依据 KPI关键业绩

7、指标 季度工作评价（部门经理以上） 内部满意度 其他KPI指标季度考核 薪酬级别调整 年度奖金 晋升 培训 年度工作评价 能力考核 态度考核 季度考核平均成绩年度考核2002年8月6日第11页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报绩效考核具体时间安排第一季度考核时间是3月31日4月15日第二季度考核时间是6月30日7月15日第三季度考核时间是9月30日10月15日第四季度考核时间是12月30日第二年1月15日考核时间为 12月30日第二年1月30日2002年8月6日第12页Tongwei Group-HR Report02年度考核时间季度考核时间通威集团

8、咨询项目第二阶段汇报季度考核采用关键业绩指标（KPI)考核季度考核内容是KPI，即关键业绩考核指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容2002年8月6日第13页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报季度考核指标介绍：季度工作评价部门经理（或部门第一负责人）及以上员工主要考核该季度计划任务完成

9、情况，包括任务完成的数量、质量、效率和效果等方面的综合评价。 考核人以被考核员工提供季度工作总结作为评价依据，对被考核人进行评分 工作总结要求：实事求是 言之有据 突出重点 简洁明了2002年8月6日第14页Tongwei Group-HR Report02考核方法考核内容考核对象通威集团咨询项目第二阶段汇报季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施由总部本部门以外的全部其它部门评价，考核部门负责人组织其部门全体员工对被考核部门进行评分主要考核总部各部门对集团下属分、子公司的业务指导情况，考核内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方

10、法，由分、子公司对口部门的负责人组织其部门员工对被考核部门进行打分2002年8月6日第15页Tongwei Group-HR Report02子公司满意度部门满意度通威集团咨询项目第二阶段汇报季度考核指标介绍：内部满意度分为部门满意度、子公司满意度，对不同的部门实施（续）与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、监察室、总经办、总裁办），只考核部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重其他

11、部门对人力资源部的内部满意度考核由考核部门将考核评分直接提交总裁处理，对其他部门的满意度考核评分由人力资源部汇总处理 满意度调查采用记名评分，若考核体系试运行过程中出现考核结果不能反映实际的情况，建议调整为评分为了促进团队合作，内部满意度调查针对部门进行，考核结果由部门所有员工承担，其中一般而言部门经理承担的权重更高2002年8月6日第16页Tongwei Group-HR Report02结果使用考核方法考核对象通威集团咨询项目第二阶段汇报子公司满意度调查表示例年季度通威公司子公司满意度调查表评价部门被评价部门评价时间2002年8月6日第17页Tongwei Group-HR Report0

12、2项目内容权重得分需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10%工作指导及时性10%内容适用、权威有效性10%合计解决问题解决问题有效率10%解决方案合理有效10%合计信息沟通主动、及时20%人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10%工作态度和方法态度积极，方法有效20%总计100通威集团咨询项目第二阶段汇报部门满意度调查表示例年季度通威公司部门满意度调查表评价部门被评价部门评价时间2002年8月6日第18页Tongwei Group-HR Report02评价项目得分1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门

13、间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8对工作意见的采纳并应用于工作中9从公司整体利益出发处理部门之间事务合计通威集团咨询项目第二阶段汇报季度考核KPI评分标准10分 出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外 的较大收益。8分 优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。6分 良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现

14、：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意，达到公司预期目标。4分 需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。2分 不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生， 给公司造成较大的损失或不良影响。0分 差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距

15、很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投 诉发生，给公司造成大损失或不良影响。备注：在评价打分只能打0、2、4、6、8、10分，其中6分为达到工作要求。2002年8月6日第19页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报季度考核表示例：人力资源部部长季度考核表年人力资源部季度通威员工绩效考核表部门岗位部长姓名人2002年8月6日第20页Tongwei Group-HR Report02KPI权重加权得分KPI内容权重(100%)得分季度工作评价本季度工作总结3040工作改进建议与下季度工作计划30公司人力资源招聘工作、薪酬激励、考核工作总结20公司员工发展建

16、议、文化建设建议20合计100人力资源制度建立与规范报告执行结果是否理想3040建议是否有效30解决方案是否可操作20发现问题是否及时20合计100内部满意度部门满意度5020子公司满意度50合计100总计100考核人签名考核等级力资源部意见编号通威集团咨询项目第二阶段汇报季度考核表示例：品管部经理季度考核表年季度通威员工绩效考核表部门品管部岗位经理姓名2002年8月6日第21页Tongwei Group-HR Report02KPI权重(100%)加权得分KPI内容权重(100%)得分季度工作评价季度部门工作与子公司品管工作总结40工作改进建议30下季度工作计划以及工作重点30合计100季度

17、配方工作报告季度配方工作总结40配方信息、市场、竞争对手分析30下季度工作重点30合计100季度品质管理工作报告改进措施与预防措施40质量体系现状分析与对策30新公司质量体系建设状况30合计100内部满意度部门满意度查30子公司满意度调查70合计100总计考核人签名考核等级人力资源部意见编号通威集团咨询项目第二阶段汇报年度考核内容包括年度工作评价、能力考核、态度考核、季度考核成绩考核项目项目说明评分方法权重指对每位员工全年工作业绩的评价，主要通过对员工年度总结进行打分参照季度KPI评分标准30%指各岗位员工完成本职工作应该具备的核心能力能力考核评分说明表10%指各岗位员工对待工作的态度、思想意

18、识和工作作风参照季度KPI评分标准10%全年季度KPI考核成绩的平均成绩50%全年各季度KPI考核成绩的平均值2002年8月6日第22页Tongwei Group-HR Report02季度KPI成绩态 度 考 核能 力 考 核年度工作评价通威集团咨询项目第二阶段汇报能力考核是从29种工作能力中选择适合岗位要求的5种核心工作能力，并进行权重分配七大类29种工作能力2002年8月6日第23页Tongwei Group-HR Report02沟通能力口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题的能力推断评估能力决策能力领导能力评估反馈和培训授权激励建立期望责任管理计划和执行准确性效率

19、计划和组织客户服务了解客户需求客户管理谈判能力市场开拓能力影响力团队发展说服力应变能力影响能力人际交往能力关系建立团队合作解决矛盾敏感性通威集团咨询项目第二阶段汇报岗位不同则态度考核有不同的侧重点，根据岗位具体特点选择五项并进行权重分配是否注重协作，发挥团队精神经营计划的、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标做事效率是否高 是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否要求自己以身作

20、则出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高 是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进2002年8月6日第24页Tongwei Group-HR Report02普通员工督导级员工部门经理及以上员工通威集团咨询项目第二阶段汇报关键说明是保证绩效考核结果客观公正的重要手段以下情况发生时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写关键说明表，与考核表一起提交人力资源部 季度考核KPI、年度工作评价、态度考核的单项考核指标得分为10、2和0分 能力的考核得分为3分下（含3分）或8分以上（含8分）经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考

21、核，并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一等级2002年8月6日第25页Tongwei Group-HR Report02评分不实处理关键说明通威集团咨询项目第二阶段汇报由于现实情况发生变化，考核指标的内容和权重可以进行适 当调整，由人力资源部在每年年初组织调整的实施当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施2002年8月6日第26页Tongwei Group-HR

22、Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报绩效考核结果分布原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为不良的员工考核结果为中等的员工考核结果为优秀的员工2002年8月6日第27页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报考核结果处理:根据每项考核项目的得分和权重，计算出最终结果，并将结果P值分为五等，强制分布 以全公司人员为基数，考核结果实施强制分布 各级经理在评价打分时应该合理客观，自觉控制比例 如果需要，可以分部门对每项指标打分进行强制比例分布， 指标总数为该部门所有员工考核指标数量。 人力资源部汇总统计、结果整合后提交总裁 总裁根据结果

23、有权按强制分配比例调整考核结果 考核结果是D级的员工需要隔级上级面谈 考核结果是S级、D级的员工需要总裁审定备注：以上考核得分标准仅供参考，最终等级确定以强制分配比例为准2002年8月6日第28页Tongwei Group-HR Report02考核得分对应等级比例分配7.50P10.00S卓越5%6.50P7.50A优秀10%5.50P6.50B良好4.50P5.50C较差10%P4.50D不胜任5%通威集团咨询项目第二阶段汇报考核结果使用主要体现在薪酬调整与员工职业发展对应等级下季度标准工资浮动部分年度奖金S卓越150%150%A优秀125%125%B良好100%100%C较差50%50%

24、D不胜任0%0% 年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核达到A级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级； 连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为C级的员工建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级； 年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准。2002年8月6日第29页Tongwei Group-HR Report02职业发展薪酬调整通威

25、集团咨询项目第二阶段汇报通威绩效考核实施流程绩效管理循环2002年8月6日第30页Tongwei Group-HR Report02结果使用 薪酬、奖金职务调整、培训、教育 实施 计划执行任务指导任务变更考核 绩效评估绩效审核结果反馈计划 目标设定任务分解沟通确认岗位职责组织目标通威集团咨询项目第二阶段汇报绩效考核要注意的问题最高决策者重视不足以人力资源部为绩效考核主体过分追求量化模式关注考核分值甚于绩效改善目标的设定缺乏沟通各级管理层没有足够的授权过于精细化，追求绝对公平2002年8月6日第31页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报通威绩效管理体系实

26、施建议绩效考核体系试运行绩效考核体系修订完善绩效考核体系正式运行2002年10月2002年11月2003年1月人力资源部组织动员考核人对第三季度工作进行考核， 参照评分标准填写考核表格人力资源部汇总考核结果，并反馈给考核人考核人与被考核人沟通考核结果考核结果不使用， 仅供分析人力资源部组织搜集整理考核方案试运行中出现的问题， 认真分析原因， 并根据分析结果对考核体系进行调整完善考核绩效考核体系正式运行首先实施2002年第四季度与2002年全年考核2002年8月6日第32页Tongwei Group-HR Report02 需要公司决策层高度重视，排除可能出现的非建设性意见，确保考核思想的统一与

27、行动的一致 需要公司高层在全过正投入参与通威集团咨询项目第二阶段汇报2002年第四季度与2002年全年考核实施建议正式实施与2003年第一季度岗位的月度奖金发放挂钩正式实施，与晋升、培训、薪酬调整挂钩考核的权重进行调整，其中：第四季度考核占20%，年度工作评价占50%，态度、能力考核各占15%2002年8月6日第33页Tongwei Group-HR Report022002年全年考核2002第四季度考核通威集团咨询项目第二阶段汇报今日议程 第二阶段工作回顾 通威绩效管理体系 下阶段工作安排2002年8月6日第34页Tongwei Group-HR Report02 通威职业发展规划通威集团咨

28、询项目第二阶段汇报通威公司建立职业发展规划，为实现通威公司的人力资源发展目标和公司发展战略目标服务职业发展规划实现人力资源发展目标和公司整体 发展战略目标2002年8月6日第35页Tongwei Group-HR Report02公司 吸引和保留人才 培养关键岗位人才员工 获得技能和知识拓展 获得成就感通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展需要员工、公司承担各自的责任才能够实现公司公司与员工共同发展培训计划员工个人发展计划员工上级2002年8月6日第36页Tongwei Group-HR Report02 由员工个人承担50%以上的职业发展责任。 由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵

29、，提供发展空间并给予培训支持，构建职业发展的平台。 由员工直接上级承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。辅助制定培训计划辅助制定发展计划员工入职培训专业类培训通用类培训晋级类培训通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展规划的核心内容是建立起职业发展序列、明确职业发展路径、明确员工实现职业发展的方式职业发展序列职业发展的路径实现职业发展的方式 职业发展需要员工、公司双 确定职业发展的纵向、横向路径 对所有岗位分类方面的共同努力，具体包括 确定职业发展序列种类和级数培训、个人工作绩效等2002年8月6日第37页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶

30、段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式通威总部现有岗位分为六类并建立相应的六个职业发展序列相应的序列公司总部各管理岗位，包括总裁、总裁助理、总经理、副总经理、各部门经理、副经理、经理助理、办公室主任管理类管理序列技术类技术序列品管部门、原料部门和市场部的技术岗位研究类研究序列研究所、技术中心的研究员岗位公司的人力资源、办公室、财务、CI、发展、广告、国际业务、监察、审计、证券、期货与对外贸易等部门的普通岗位通用类通用序列2002年8月6日第38页Tongwei Group-HR Report02营销类营销部门的营销代表岗位和服务代表岗位营销序列生产类生产部门的生产操作岗位生产序列通威集团咨

31、询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式其中通用类岗位分为三类：财务类、人事行政类、业务发展类通用类 财务类：包括财务、审计 人事行政类：包括人力资源、办公室 业务发展类：包括CI、发展、广告、国际业务、计算中心、监察、证券、期货与对外贸易部、其他部门的文员岗位等。2002年8月6日第39页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式管理序列有五十个级别2002年8月6日第40页Tongwei Group-HR Report02根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同14个级

32、别初级管理者(MC)14个级别中级管理者(MB)14个级别高级管理者(MA)8个级别总裁管理序列通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式其余五个序列各有五十个级别通用序列营销序列技术序列生产序列研究序列2002年8月6日第41页Tongwei Group-HR Report02根据具体岗位的性质、经验技能要求、职责大小等的不同，每个岗位所覆盖的职级不同A、B、C、D、E5层，每层各10个职级A、B、C、D、E5层，每层各10个职级A、B、C、D、E5层，每层各10个职级A、B、C、D、E5层，每层各10个职级A、B、C、D、E5层，每层各10个职级通威集团咨询项目第二阶

33、段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式通威职业发展路径包括纵向发展和横向发展两条路径 纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政管理级别的晋升 同岗位内向更高的职级发展 序列内或跨序列的岗位调整（即轮岗、换岗）纵向发展横向发展2002年8月6日第42页Tongwei Group-HR Report02员工发展突出多方向发展的可能性和岗位轮换的机会横向发展纵向发展通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式员工纵向发展需要通过自己的努力并需要相应的条件 具备良好的职业道德 个人工作能力优秀,工作绩效显著 年度考核成绩处于部门中上水平 对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣

34、 具备其它与职务要求相关的综合能力 已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格 达到拟晋升职务所规定的工作阅历要求 员工晋升至总部部门经理及以上职位前，原则上须在子公司对应的部门任职一年以上。特殊情况需要总裁批准2002年8月6日第43页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式传统的行政管理级别的晋升机会毕竟有限，横向发展为员工提供了更多的发展机会2002年8月6日第44页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式横向发展方式一:同序列同岗位内向更

35、高的职级发展2002年8月6日第45页Tongwei Group-HR Report02 甲岗位覆盖的职级从PB2到PA4。根据该员工的工作表现，在同序列同岗位上从PA1级升至PA2级，同时对应 的薪酬也会做出调整。在甲岗位，员工最高可升至PA4级。 年度绩效考核达到S级的员工在本人所在职业发展序列中晋升二级,达到A级的员工在本人所在职业发展序列 中晋升一级，连续二年达到B级的员工在本人所在职业发展序列中晋升一级。职级的调整也会相应调整薪酬 员工通过国家相应的资格或评级考试获取证书后，可以酌情予以升级的鼓励。 级别岗位 员 工 P A 层员 工 P B 层10级9级8级7级6级5级4级3级2级

36、1级10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位举例通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式横向发展方式二:轮岗和换岗2002年8月6日第46页Tongwei Group-HR Report02 公司会结合个人发展的需要,每年安排部分员工跨部门、跨公司轮岗,使员工充分了解子公司及其他部门 的实际业务运作，有利于加强员工对公司整体业务的了解从而提高整个公司的内部沟通与整体运作。 每年轮岗员工的比例可以在10-30%之间，轮岗时间根据实际情况安排，一般在3-6个月左右。 级别岗位 员 工 S A 层员 工 S B 层10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级10级9级8

37、级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位 级别岗位 员 工 P A 层员 工 P B 层10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位乙岗位举例轮岗通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式横向发展方式二:轮岗和换岗2002年8月6日第47页Tongwei Group-HR Report02 对于有兴趣向其它序列或其他岗位发展的员工，通威集团有限公司鼓励员工针对自己特长提出的换 岗要求。在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才 公司采取内部招聘的方式向员工提供换岗的机会

38、 岗位 员 工 P A 层员 工 P B 层10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级10级9级8级7级6级5级4级3级2级1级甲岗位乙岗位举例换岗通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列各序列岗位具体的职业发展路径介绍职业发展路径职业发展方式 员工发展以管理之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。管理序列的员工基本在本序列发展，岗位轮换一般在本序列进行管理序列通用序列 员工发展以通用之路为主线。在本岗位有职级晋升的机会，同时可选择岗位轮换方式扩充技能。营销序列 员工以营销之路为主线，也可选择技术和通用之路。 员工发展以技术之路为主线，通过职级上升体现价值。员工也可选择研究，营销等道路

39、。技术序列 员工发展以生产之路为主线，员工也可以选择营销，通用之路寻求发展。有技术专长的生产类的员工也被鼓励向技术类的岗位移动生产序列 员工发展以研究之路为主线，并可通过岗位轮换提高多方面专业技能。也可选择技术，营销等道路。研究序列2002年8月6日第48页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程赋予更大管理责任赋予更大技术责任经理人培训计划技术专家培训计划发展阶段成就阶段入职阶段2002年8月6日第49页Tongwei Group-HR Report02横向发展部门

40、内部培训部门交叉培训通用类培训专业类培训入职培训试用观察纵向发展通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式员工入职将接受新员工培训包括企业文化培训和工作职责培训1.企业文化培训 企业文化的精神层包括企业创始人介绍、企业发展历程、企业理念等。突出介绍通威“诚、信、正、一”的企业文化 企业文化的制度层主要讲解企业的组织结构及与员工最直接关系的规章制度。 企业文化的物质层主要讲解通威公司视觉识别所用标识的意义以及使用场合。2.工作职责培训2002年8月6日第50页Tongwei Group-HR Report02 了解员工手册、质量管理手册中与岗位相关的文件及程序文件、公司产品

41、、所担任的业务工作介绍通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式新入职员工通过试用期的考核，成为通威的正式一员，从而步入通威的职业发展通道 新入职员工在成为正式员工之前都要经历1-6个月的试用期，普通员工岗位通常为2个月，管理岗位通常为3个月。 试用期实际上是员工与公司相互熟悉的一段时间，公司希望一切适合通威集团的员工能珍视这段时间的锻炼机会，积极进取，克服不适感。 各试用员工上级在试用期中对新员工进行严格细致的观察使用，在工作能力、态度、业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查 各级员工转正时要填

42、写转正定级申请表2002年8月6日第51页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式通过内部招聘的手段促进岗位轮换示例办公信息平台发布内部招聘信息2002年8月6日第52页Tongwei Group-HR Report02研究领域内部岗位轮换生产领域内部岗位轮换技术领域内部岗位轮换营销领域内部岗位轮换通用领域内部岗位轮换管理领域内部岗位轮换通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式员工通过勤奋的工作除了可以获得薪金、享有福利以外，更可以得到公司适时提供的培训和发展机会1.个人发展计划2.个人培训计划2

43、002年8月6日第53页Tongwei Group-HR Report02 为进一步了解公司，适应岗位职责要求，员工可申请或被指定参加公司内部举办的各种培训课程 课程类别包括通用类培训、专业类培训 具体培训计划的制订采用由下至上与由上至下相结合的方式。 通威集团有限公司给予每位员工一个发展空间，将形成积极的推动力量。但是，对职业发展负主要 责任的仍然是员工自己。 个人发展与培训计划应由每位员工和上级一起根据个人工作的发展需要而制订。通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式年底绩效评估是员工发展的关键点，公司充分重视“双高”及 “一高一符合”人才绩效评估矩阵高能力和态度投

44、入指标符合要求低低符合要求工作业绩(产出指标)高2002年8月6日第54页Tongwei Group-HR Report02()培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式针对“双高”及“一高一符合”且有在管理序列发展意愿的员工和称职的部门经理以上员工，公司设置经理人培训 制度第一类是EMBA课程培训。 称职的经理级员工经申请批准后，由公司保送参加国内名校的EMBA培训项目。 EMBA培训为在职培训项目，员工有责任保证学业不影响本职工作的正常开展。第二类是公司设置的短期经理人培训课程。商务英语课程成功心理训练非财务主管的财务管理力资源主管的人力资源管理公司战略管理营销管理2002年8月6日第55页Tongwei Group-HR Report02通威集团咨询项目第二阶段汇报职业发展序列职业发展路径职业发展方式技术专家培训计划主要面向选择技术、研究和生产序列的“双高”及“一高一符合”员工。目的是为公司培养一批专 家级的技术骨干第一类是自我开发计划对于符合培训发展要求的专业员工（“双高或一高一符合”），可根据提