系统的解决问题的方法-精益运营试点培训材料

1、系统的解决问题的方法精益运营试点培训材料二OO二年七月此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。内容概要 (I)无论是与供应商交涉，改进生产设备和原材料，还是处理客户投诉，生产中面临的各种内部和外部问题都可以利用系统的解决问题的方法加以解决系统的解决问题的方法通常采用以下手段来解决许多生产运营中的问题 简单的数据收集的方法 现有的经验和简单而有实效的解决方案 低成本解决方案因此，在精益生产体系中，系统地解决问题是有效利用有限资源以改善经营的有效方法通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如： 产品和服务不能满足客户要求。 实际

2、业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货时间） 在业绩方面与竞争对手存在差距 与标准不符内容概要 (II)作为大规模的运营改善活动的一部分 (如提高产品质量，提高年定修效率和有效性，提高产能利用率) ，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时间和生产效率系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤:1) 发现问题2) 分析问题3) 产生可能的解决方案4) 选择和规划解决方案5) 实施解决方案6) 评估解决方案和进行方案的标准化本文件描述了分析、消除或

3、减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要方法和工具本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例.系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件系统的问题解决方法的定义系统的问题解决方法对问题的定义是： 现状和理想状态的差距所谓系统的问题解决方法， 是指通过6大步骤，应用7个质量控制工具，配合其他用于分析、形成思路的工具，来合理地、有效地解决问题理想状态控制特点问题现状系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于 揭示问题根源，

4、找出长期的对策传统的方法和系统方法问题解决方法（一劳永逸）问题解决方法（“快速解决”）处理车间工作问题中的常见误区 太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢”成功解决问题的各项条件 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策

5、 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件系统的问题解决方法作为企业改善活动的支柱以 支持精益生产系统系统解决问题在精益生产中发挥的作用“系统的解决问题的理念 并非是盘尼西林之类的速效药，而是见效慢的中药式疗法。通过长期服用，可逐渐改进公

6、 司 的 机 能 。 ” (Kaoru Ishikawa 博士)智能自动化及时生产标准化稳定性精益生产框架真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的 能力持续改进和系统的问题解决方法技术提高和增加投资固然重要，持续改进也非常有必要。持续改进往往要求（并非偶尔采用）团队共同解决问题，团队的力量的很大一部分来源于使用系统的方法和简单的工具.资料来源：Masaaki Imai: 持续改进业绩持续改进创新持续改进创新时间举例说明系统的问题解决方法所涉及的领域最为适用情况：无法借助外力实现改进，但内部资源通过集中足以分析现状、收集数据并决定正确的对策在以上所有例子中，动用的都是内部专业知 识，来产生解决方

7、案而且现状的改善也无需很大的投资。关键是要了解生产流程应用非常广泛： 质量改进：减少最后组装的返工率 成本改进：减少钢铁厂的耗油量 服务改进： 缩短客户等待时间 交 货 表 现 的 改 进 ： 实 现 近100% 按时交货，缩短50% 的交货周期系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件系统的问题解决方法和传统的质量控制工具均有 助于改善业绩，但并非唯一的途径系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率100经验证明，多数工作问题可用简单

8、的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。 5 个为什么 3 个C（问题、原因和对策） 系统的问题解决方法 传统的质量控制工具50 试验设计 田口法树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具6步系统问题解决流程和持续改进模式（计划 实施检查行动）是统一一致的1发现问题，确定目标6评估解决方法14分析问题P2A5实施解决方法D提出潜在的解决方法5C3选择并规划解决方法46标准化确认效果检查行动实施实施制定计划方法分析问题原因计划定义问题内容步骤 1:确定问题、设定目标1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4行动A) 明确阐述问题 问题的定性 说明

9、优点 根据亲身经历，具体说明问题，不应依赖他人的描述 对问题进行量化说明 确保对问题有准确、客观的认识 澄清问题 评估问题的严重性 使问题直观化 确定造成问题的主要原因 界定各个原因之间的关系 问题的量化B) 明确阐述目标 设定目标 说明何时应达到怎样的水平或标准 确定工作重点 允许选择解决方法举例问题陈述： 过去周中每日标签贴错率达58% 目标陈述：周后将标签贴错率降为零步骤 2:分析问题1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法 规划调研方法 审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据） 利用质量控制工具对数据进行量

10、化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用“个为什么”和鱼刺图分析法4数据收集方法为什么为什么观察访谈调查实践研究观察现象收集来自各方的信息使用书面访谈形式 亲身实践研究相关文件为什么为什么为什么问题根源流程中最重要的一步是： 必须投入时间和精力!步骤 3:提出潜在的解决方法1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D 提 出 潜 在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4针对每项原因提出潜在的解决方法原因确定的根源初步的解决方法1操作工对部件的加油量变动性很大规范输油量和油嘴加油位置23456步骤 4A:选择解决方法1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法

11、3实施解决方法C选择并规划解决方法4选择工作表定义：控制： 小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性： 解决方法对问题的解决力度资源： 实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报： 预期的回报或成果（成本和回报）认同： 员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度评级特点低高控制12345相关性12345资源54321回报12345认同12345步骤 4B:实施解决方法1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤流程图甘特图甘特图说明实

12、施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况行动负责人时间1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化标准化修改审核结果确认部件试运行调修设备启动会议制定计划步骤 5:实施解决方法1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法1. 将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤42. 使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中3. 将相关信息所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等4. 确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系5. 对任何工作均不能持理所当然的态

13、度，应该审慎对待、反复检查注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法步骤 6：评估解决方法1. 根据计划检查实际实施时间2. 评估已实现目标 提高生产率 降低成本 提高质量 安全性3. 评估是否已产生预期结果，有无不良影响1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法44. 新方法标准化5. 建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计6. 对其他人就新的标准化的方法进行培训7. 准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验8. 解决下一问题

14、解决问题的 6 步法标准化发现问题，确定目标16评估解决方法分析问题P2A5实施解决方法D提出潜在的解决方法C选择并规划解决方法34解决问题工作单，总结最重要信息，以说明6步 法的每一阶段解决问题工作单 （也叫质量控制陈述） 质量控制陈述以规范方式说明解决问题流程的主要步骤。 质量控制陈述也能在工作牌上显示。 应随项目进展同步编写。 应使用图表照片清楚说明主题和方法。 最重要的信息显示在工作单或工作牌上；背景数据保存在活页夹内。 行动计划用于说明目前工作，必须随时更新。 使用7种质量控制工具是使相关的信息变得可视化的简单方法。解决问题样板表第一步: 确定问题并确立目标第三步:形成潜在解决方法第

15、四步:选择方法并制定实施方案第二步: 分析问题第五步: 方案的实施第六步: 评估标准方法并标准化根本原因设备材料流程人员解决方法12345控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持原因编号找到的根本原因潜在解决方法123456问题:目标:7种典型质量控制工具在收集数据和分析问题时 必不可少，它们还能使相关信息变得可视化1. 检查工作单2. 因果图3. 图表4. 帕累托图5. 控制图6. 频率分布图7. 散布图1. 检查工作图：收集和组织数据最后装配的缺陷周: 3月2-6日负责主管: 张缺陷周一周二周三周四周五共计A3B1C5D15E18共计17866542使用检查工作工具要回答的问题 什么事实

16、基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因？ 我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？ 是否能围绕问题的或原因？模式有助于我们发现问题的动因2.因果图或鱼刺图:寻找某一具体问题可能的原因方法原料问题机器人员使用因果图要回答的问题 我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况的可能原因？ 问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 哪些因素可以由小组加以改变？ 在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？3. 图表：分析和显示不同类型数据运行图柱状图A B CD E饼图雷达图EDACB0使用图表工具要回答的问题 数据在一段时间内呈现出何种趋势或模式？ 平均水平随时间变化吗？ 结果

17、随时间变化吗？是否有周期性(如在一周内或按季节变化)? 特定的时间、班组或作业方式是否显示出更多问题？4. 帕累托图: 显示问题、原因或影响的相对重要性问题排序(发生件数)频率（故障数/周)问题排序(成本)返工成本/周, 美元204001530010 2001005E故障DCABE故障DCAB使用帕累托图要回答的问题 所有问题或状况的相关重要性如何？ 解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？5. 控制图：了解流程中的变化性 (随化与唯一)失控控制上限平均控制下限时间衡量单位使用控制图要回答的问题 在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可

18、确定的原因而造成的反常变化？ 流程失控的频率是多少？ 是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势我们能采取预防性行动吗？6. 频率分布图频率2015105.409.410.411 .412 .413.414 .415 .416.417 .418 .419轴杆直径频率分布图某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？ 在规格之外的频率是多少？在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？7. 散布图: 检验有关变量之间关系的理论变量 2变量 1使用散布图要回答的问题哪些变量具有相互关系?变量之间关系是何性质？x 中的变量有多少可由 y中的相关变量得到解释?

19、变量之间存在什么因果关系?系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件1. 发现问题，制定目标1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4零件 831 号的标签没有贴在每班生产的 100 多个组装好的动力转向软管上 (占全部产量的 10% )问题需要解决标签粘贴问题，因为: 贴得不牢的标签可能在运输途中掉落，造成零件丢失 由于操作工不断粘标签，车间生产效率大大降低造成影响目标在 1 周内将贴不

20、牢的标签 数量降低 75%每班贴不牢的标签数量降低75%100252.分析问题1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4人机器 C上油不均滚轧机器水箱上油部件容许正切面上的接触接触面较小封口机油在 线 机 器 上油过多飞溅过高B没有培训 通风管没有标准油的种类吹落标签啮合不佳 标签A来料 上水部件水箱手套造成粘贴不紧操作工用力不足没有标准方法不一 供应商的加工能力没有标准操作不便材料方法代表最有可能的问题或问题根源，这一系列假设将在后几页进行测试ABC标签不能贴附 上油部件 在线等待时间不当在线机器大量在制品2.分析问题 (A):标签测试结

21、果1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4抽拉测试剥落率秒/英寸32.030.028.0F9.5克8.07.5规格831号标签923号标签将嫌疑标签 (831) 与已知 质优 标签 (923)相比较。剥离 831号标签所需的力大得多，说明 831 号标签材料质量合格597重量标签管道2. 分析问题 (B):生产线加油分析1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4依据生产线加油规定的标签位置管道标签油重油适量无油未来需做分析重新将机油加在机身，而非管道将 60 个部件在无油情况下运转结果

22、:油重对标签的黏附能力有直接影响2.分析问题(C):生产线局部分析1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4确定生产线具体的机器是否导致加油过多机器 1橙色少油到无油923 发现出问题的标签机器 2褐色适量机油831机器 3蓝色少油到无油褐色部分因油量适中而产生标签问题2.分析问题 (D):滚轧机 标签1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4F现状管道标签扁接触区F对策钢管标签采用临时性泡沫橡胶实施; 需要下达工作指令落实具体细节软垫接触区胶垫3.产生潜在的解决方案1发现问题6评估解决

23、方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4原因潜在解决方案1.临时对策是在贴好标签后用软布擦拭管道太小的接触面使标签容易掉落2.下达橡胶软布工作指令，以便今后长期使用加油不稳定性3.制定标准化加油规程4.将油嘴指向机身，而非管道5.采购耐油标签4.选择和规划解决方案1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4调查试验情况1-23解决方案日期141516172021222324272829制作临时胶垫向维护部门下达工作指令制作耐油标签安装耐油标签监督制定标准化加油规程培训组员重新确定油嘴指向监督特征解决方案12

24、345控 制 相关性资 源 回报认同542455424535353433453514420201919165/6. 实施和评估解决方案1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法步骤 5:实施方案44月14日安装临时胶垫步骤 6:评估解决方案优良需改善较差班组4月14 日4月15 日4月16日甲乙X系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件1. 发现问题，制定目标1发现问题6评估解决方法分析问

25、题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4RSL-5 停机损失: RSL-5 停机造成的最大损失 过去 3 个月内所有机器故障造成的最大损失问题有必要减少本机故障，因为: 本机使用频率高 每周开 6 天，每天开 3 班造成影响将RSL-5 因输送带问题造成的工作时间损失降低至 4 个月内目标2. 分析问题 (A):了解情况1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法414%小时其他问题3012%导轨罩松动刀片盒日13%刀片输送带填充2061%3月18日3月8日主输送带修理机3月3日10所有停机损失的 74% 是因为刀片输

26、送带引起的2月4日主输送带阻塞2月3日1月18日1月17日2月8日2月3日2月2日1月19日卸料主输送带器输送带RSL-51月30日1月13刀片从RSL-5 通过输送带流入刀片盒RSL-5 停机损失(1月1日- 3月31日)2. 分析问题 (B):收集数据1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4RSL-5 停机 分钟日期刀片输送带故障导轨罩松动B 轴存在的问题其他问题总损失总损失卸料主输送带机器输送带4月4日1001004月8日80301104月12日20204月13日2060804月22日10103202.分析问题 (C):发现原因1发

27、现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4卸料主输送带主输送带性能不稳，机器输送带机器输送带与主输送带运行速度不同松垮无法看到刀片 刀片盒外部已经装满，堵塞严重，使主输送带无法运行主输送带滚柱、导轨、输送带销子磨损 刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上斜槽位置不正确，无法将刀片装入盒内固定机器上的刀片导致主输送带问题 车工并不知情车工忘记打开输送带电源没有超驰 车工关掉机器输送带电源，让大量刀片积压切割太深，现有刀具无法加工刀具无法工作没有信号给车工 拉丝状的刀片编程方法:切割时不停顿车工操作方法RSL-5 因刀片输送带问题而停机主输送带停机， 3

28、.产生可能的解决方案1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4方面原因可能解决方案机器输送带机器输送带与主输送带运行速度不同刀片在途中被挂在各种尖利的锋口上刀片盒外部已经装满，堵塞严重，使主输送带无法运行使两条输送带的速度一致检查输送系统，看是否存在锋利的边缘检查刀片盒和斜槽主输送带主输送带滚柱、导轨、输送带销子等部件磨损固定机器上的刀片导致主输送带问题检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响操作方法刀具无法工作编程: 切割时不停顿检查目前刀具的效率检查目前有关停顿的编程车工超驰失效主输送带停机，车工并不知情检查RSL-5 超驰情况在机器上

29、安装信号灯1发现问题4.选择和计划解决方案行动计划6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4序号活动负责人日期(计划)日期(完成)123456789使两条输送带的速度一致检查输送系统，看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响检查目前刀具的效率检查目前有关停顿的编程检查RSL-5 超驰情况检查刀片盒和斜槽状况在机器上安装信号灯(用作输送带停止时的警示信号)张王李刘陈黄贾董徐4 月 6 日4 月 6 日4 月 7 日4 月 6 日4月 14 日4月 14 日4月 15 日4 月 6 日4月 21 日15. 实施解决方案发现问题6评估解

30、决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4序号活动负责人日期(计划)日期(完成)123456789使两条输送带的速度一致检查输送系统，看是否存在锋利的边缘检查主输送带关键部件分析固定机器可能影响检查目前刀具的效率检查目前有关停顿的编程检查RSL-5 超驰情况检查刀片盒和斜槽状况在机器上安装信号灯(用作输送带停止时的警示信号)张王李刘陈黄贾董徐4 月 6 日4 月 6 日4 月 7 日4 月 6 日4月 14 日4月 14 日4月 15 日4 月 6 日4月 21 日4月 7 日4月 6 日4月 6 日4月 6 日4月16日4月14日4月12日4月 6 日4月

31、20日16.评估解决方案 (A):分钟目标是否实现发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4实际目标因输送带问题引起的停机损失2000150010005001 月2 月3 月4 月5 月6 月7 月6.评估解决方案 (B):标准化并建立控制1发现问题6评估解决方法分析问题P2A5D提出潜在的解决方法3实施解决方法C选择并规划解决方法4维持设备状况持续改善的标准 每月一次检查卸料主输送带和机器输送带速度同步的情况 每月检查中应列入 5 项关键的部件 用在 RSL-5 上的刀具必须注明切割速度，由主管检查 编程员必须在机器程序中编入停顿指令，确保

32、刀片恰当积累监督 操作工必须每日提供数据 班长将计算每日运作时间，每周进行停机损失帕累托图分析系统的问题解决方法 基本概念和原则 定义和背景 对精益生产的意义 应用：6步式方法和工具 应用举例 例A：标签贴不到上油部件上 例B：机器故障问题 实施方法和材料 系统解决问题的时间安排和前提条件由于需要系统解决的问题通常比较严重，完成所 有步骤可能需要历时 1 周到几个月系统解决问题的时间安排示例发现问题， 制定目标产生可能解决方案选择和规划解决方案实施解决方案评估解决方案准备分析问题1 周1 周1-2 周1 周1-2 周1-3 周1-4 周可能影响必要时间的因素: 组建合适的队伍 讨论此项问题是否

33、值得解决 准确决定问题性质 达成目标共识 发现数据 恰当进行数据收集 与专家进行数次会议， 集思广益 发现问题较预期的更加复杂 不知所措 在解决方案的排序/选择方面存在分歧 确定实施解决方案的恰当的负责人 修改原先方案 (存在几处改进的地方) 如果解决方案不可行， 返回解决方案产生阶段 缺乏必要资源 足够的时间/数据来核实方案是否成功 出现反复 ( 解决方案不稳定)假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主要 依赖团队的高效工作（1/4）主题要点内容先锋团队a) 描画团队行为图 基本规则 决策 沟通 职责和参与 价值观b) 制定目的和章程 针对团队存在的回答 团队组成 团队的客户c) 制定团队进

34、程措施 评估进展的信号 衡量成败的标准 项目结束日期估计资料来源: The Memory Jogger II, Michael Brassard and Diane Ritter假设管理能创造合适的条件，成功解决问题主要 依赖团队的高效工作（2/4）主题要点内容维持势头a) 对采用何种改进模式达成一致 标准化分步改进流程 数据收集 制定计划 采用数据为主的方法(如运行图、 帕累托图) 使用基于知识的方法(如关系图) 发挥组织者作用 冲突管理 认同协议 合理参与b) 在数据收集和知识积累方面采用行之有效的方法c) 激发团队活力资料来源: The Memory Jogger II, Michael Br