约束理论(教学基本功).ppt

1、约束理论,主讲：赵中华,Theory of Constraints,同学们遇到过吗？,约束理论,概念,约束理论：约束理论是关于对系统约束环节进行改进和最好地实施这些改进的一套管理理念和管理方法，它可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进以消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。,约束环节（瓶颈）是约束理论主要研究对象,可用之资源 A、B、C、D各一 工厂每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,A、B、C、D为四种单台生产设备，每台设备同时只能进行一种原料加工。,P,Q,售价每件￥90 市场需求每周100件,售价每件￥

2、100 市场需求每周50件,D 每件15分钟,D 每件5分钟,C 每件10分钟,A 每件15分钟,C 每件5分钟,B 每件15分钟,B 每件15分钟,A 每件10分钟,外来零件 每件￥5,原料1 每件￥20,原料2 每件￥20,原料3 每件￥20,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,Q的毛利=50件*(100-20-20) = ￥ 3000,两种产品总毛利 ￥ 7500 营运费用 ￥ 6000 净利 ￥ 1500,P的毛利=100件*(90-5-20-20) = ￥ 4500,净利=毛利-营运费用 毛利=数量* （价格-原料成

3、本）,该工厂每周真的能赚到￥1500吗？,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000,C 100件*(10+5分)P +50件*5分Q =1750分,P,Q,售价每件￥90 市场需求每周100件,售价每件￥100 市场需求每周50件,D 每件15分钟,D 每件5分钟,C 每件10分钟,A 每件15分钟,C 每件5分钟,B 每件15分钟,B 每件15分钟,A 每件10分钟,外来零件 每件￥5,原料1 每件￥20,原料2 每件￥20,原

4、料3 每件￥20,A 100件*15分 +50件*10分=2000分 D 100件*15分 +50件*5分 =1750分 B 100件*15分 +50件*30分=3000分,约束理论的基本理念,约束理论基本理念,1,2,生产系统至少存在着一个约束，否则 它就可能有无限的产出。因此要提高 系统的产出，必须要打破系统的约束。,约束环节通过提高效率节约一小时，意 味着整体节约一小时，非约束环节节约 一小时，却无法达到整体节约一小时 的效果。,约束理论的基本理念,假设： 1、每一组方格为一个加工设备，在制品每前进一格代表完成1分钟加工时间。 2、约束环节加工效率为3分钟一件，既每小时20件，故在制品通

5、过约束环节需通过三个格；所有非约束环节加工效率为2分钟一件，每小时30件。 3、同台设备不能同时加工两个在制品。,约束环节与非约束环节关系之一：串联且约束在前,约束理论的基本理念,假设： 1、每一组方格为一个加工设备，在制品每前进一格代表完成1分钟加工时间。 2、约束环节加工效率为3分钟一件，既每小时20件，故在制品通过约束环节需通过三个格；所有非约束环节加工效率为2分钟一件，每小时30件。 3、同台设备不能同时加工两个在制品。,约束环节与非约束环节关系之二：串联且约束在后,约束理论的基本理念,约束环节与非约束环节关系之三：并联且其后组装,约束环节与非约束环节关系之四：并联且其后配套销售,市场

6、,约束理论的基本理念,约束理论基本理念,1,2,3,生产系统至少存在着一个约束，否则 它就可能有无限的产出。因此要提高 系统的产出，必须要打破系统的约束。,约束环节通过提高效率节约一小时，意 味着整体节约一小时，非约束环节节约 一小时，却无法达到整体节约一小时 的效果。,约束理论是一个发现约束环节，打破 约束环节，再寻找新的约束环节，并 打破新约束环节这样一个不断往复的 动态过程。,TOC五大核心步骤,找出约束,提高瓶颈利用率,打破瓶颈,重返第一步,企业的所有其他活 动服从于第二步,DBR系统,约束理论进行生产系统计划和控制的基本理念就是寻找瓶颈，而后争取打破瓶颈。可多数情况瓶颈无法短期内被打

7、破，会依然存在，我们需要怎么做才能保证系统最大产出呢？,DBR系统可以充分挖掘约束环节的生产潜力，保证约束环节发挥其最大效能，同时使得非约束环节全力配合约束环节去实现效能最大化！,案例,罗哥是某机械加工企业的生产总监，他发现下属一工厂的生产效率低下，对顾客订单响应周期长，订单大量积压，持续几个月出现了亏损。罗哥争取到大量资金，对该工厂冲压机床进行了数控化、智能化升级改造，并引入了点焊机器人，使得这两道工序的产能各提高了接近50%，从而使得生产线上各个工序之间基本达到产能平衡，既30件/小时。可令罗哥吃惊的是，设备升级之后，他期望的结果并没有出现，整个工厂生产效率没有显著提高，工厂整体实际产能只

8、有20件每小时，仍然无法满足平均每周1200件左右（每周5天，每天8小时工作制，每小时30件）的市场需求，另外，在制品库存却不断增加，特别是喷漆车间备料库里，待处理的在制品堆积如山！,冲压,裁切,点焊,喷漆,检验,组合,该厂工艺流程图,案例,识别约束环节,罗哥注意到喷漆车间备料库在制品库存积压的现象，他派人对喷漆车间的实际产能进行了测算，结果发现该车间实际产能为20件每小时，仅达到其统计产能的三分之二，由此他认识到喷漆车间已成为生产系统的约束环节。 但现实告诉他，短期内对喷漆车间进行扩建或技术改造已不具备可行性。,案例,1分钟,2分钟,3分钟,4分钟,5分钟,6分钟,7分钟,8分钟,9分钟,1

9、0分钟,11分钟,工厂生产系统模拟,12分钟,13分钟,14分钟,喷漆车间备料库,成品库,8分钟,11分钟,14分钟,3分钟,3分钟,喷漆车间,点焊机器人,组合车间,假设：1、前进一个方格代表1分钟加工时间2、椭圆形代表车间3、同一车间同时只能加工一个产品。,DBR的构成,Drum,Buffer,Rope,利于约束环节发挥最 大产出效能的生产节奏,为约束环节的连续生产 提供时间或库存缓冲保护,依据约束环节的生产节奏 对前置工序的协调和控制,是在生产系统中，紧紧围绕约束环节建立起来的综合治理体系,DBR的原理,行进队伍与生产线的对比：,道路,原 料,制成品,后续工序,前置工序,DBR的原理,假设

10、条件： 要求所有人必须统一行动，间隔距离不易过大，且人员顺序固定，不允许超越，前面人停滞，后面也必须等待。,DBR的原理,假设条件： 要求所有人必须统一行动，间隔距离不易过大，且人员顺序固定，不允许超越，前面人停滞，后面也必须等待。,Drum,Rope,Buffer,后续工序,约束,前置工序,DBR的原理,DBR在生产系统中的应用实例：,95,70,80,60,50,120,D,80,75,B,原料,原料,D,2,3,7,8,1,4,5,需求: 每周50个,R,案例回顾,罗哥是某机械加工企业的生产总监，他发现下属一工厂的生产效率低下，对顾客订单响应周期长，订单大量积压，持续几个月出现了亏损。罗

11、哥争取到大量资金，对该工厂冲压机床进行了数控化、智能化升级改造，并引入了点焊机器人，使得这两道工序的产能各提高了接近50%，从而使得生产线上各个工序之间基本达到产能平衡，既30件/小时。可令罗哥吃惊的是，设备升级之后，他期望的结果并没有出现，整个工厂生产效率没有显著提高，工厂整体实际产能只有20件每小时，仍然无法满足平均每周1200件左右（每周5天，每天8小时工作制，每小时30件）的市场需求，另外，在制品库存却不断增加，特别是喷漆车间备料库里，待处理的在制品堆积如山！,冲压,裁切,点焊,喷漆,检验,组合,该厂工艺流程图,DBR的应用,发掘潜力,第一、喷漆车间生产准备期不稳定，实际准备期长于过去

12、统计。 第二、喷漆车间工人换班交接时间过长，且日交接次数多于其他车间。 第三、仍有一定数量需特殊喷漆工艺处理的零部件经常由于计划失误无法及时保障到位，造成该喷漆设备停工待料。,DBR的应用,DBR整改措施,D,B,R,第一、重新编制喷漆车间作业计划，增大喷漆车间加工批量。 第二、督促工人加快交接班速度，特别是采取了午休轮休制度，保证中午时间，工人休息，喷漆设备不休息。 第三、调整了零部件检验流程，变喷漆后检验为喷漆前检验，这样减少了对废品进行喷漆作业所造成的时间损失。,对几种经常断料，需特殊喷涂工艺加工的零部件设置了安全库存作为缓冲。,喷漆车间生产计划通过厂内通讯，第一时间在各个车间实现信息共

13、享，所有前置工序的车间都必须根据喷漆车间生产用料具体的期量需求来制定本车间生产作业计划。,DBR的应用,该工厂引入DBR系统方法之后，生产系统整体产能提升到接近30件每小时的水平，基本可以满足市场需求，订单满足能力大大增强，同时在制品库存减少了80%，企业在两个月后即扭亏为赢。,DBR系统实施效果,DBR系统总结,DBR系统是一套治理系统约束的有效方法，它可以挖掘约束环节的生产潜力，同时协调非约束环节，配合约束环节共同发挥最大生产效能。,约束理论应用,应用约束理论的部分企业商标：,福特汽车电子部的生产导时当时是10.6天，采用即时生产体系后提高到8.5天，而采用TOC一年之内缩短到2.2天。

14、-摘录重思未来1999年第一版,福特汽车,艾佛里.丹尼逊公司,净销售额上升23%，存货库存天数下降50%-80%，在没有追加投资的情况下生产能力提高50%以上。 -摘录重思未来海南出版社1999年第一版,艾佛里.丹尼逊公司在1/3的运营环节应用TOC理论，在实行后的12-18月内，市场份额上升、顾客投诉下降，,通用汽车,通用汽车北美装配厂某主管发现，影响生产能力提高的因素是生产监工的办公室！它处于材料供应线路之上，造成材料供应和生产的间歇性。拆掉它后，生产能力大幅度提高，而生产线没有做任何变动。 -摘录目标电子工业出版社2006年版本,兰光科技(深圳 纯国内资本企业),副厂长张之亮： 管理难题令我手忙脚乱、不知所措时，我会运用TOC， 使我懂得管理