精益项目管理（SAMS）.ppt

1、如何选择、实施精益项目,1,本培训主要针对准备或正在实施精益项目的人员， 通过本培训，期望学员了解如何选择一个精益项目，如 何实施一个精益项目。,引言,2,培训日程安排,第一天: 8：30-11：30 选择 13：00-17：00 分析 18：00-20：30 群策群力 第二天： 8：30-11：30 分析、改进 13：00-17：00 保持及案例 第三天： 8：30-9：30 2008年集团精益管理工作报告 9：30-16：30 精益明星项目交流,3,精益项目的四个阶段,SAMS,S： Sinochem A： Advanced M： Management S： System,S： Selec

2、t 选择 A： Analyze 分析 M： Modify 改进 S： Sustain 保持,4,5,选 择,“选择”阶段的目标：,确定需要改善的问题 明确问题的现状 确定要改善的目标 确定项目的小组成员及项目计划,6,从精益的角度，所有存在改进空间的地方,七种浪费,客户的抱怨,与标杆的距离,与目标的差距,与客户期望的差异,什么是问题？,7,查找问题的四种方式：,1、员工自下而上的提出问题 2、从部门的职责出发，根据部门的职责对比实际的完成 的质量，针对差距发现问题 3、从公司的角度，提出关注的方面，对比目标或行业的标 杆，寻找差距，提出问题 4、从客户的角度，对比客户的期望，发现存在的问题,如

3、何查找问题？,8,员工自下而上的提出问题,个人岗位 团队（小组） 部门 公司,各公司在精益管理初期普遍采取的办法，随着精益管理的深入和持续开展，个人提出的问题以提案和合理化建议为主，即个人岗位上的问题同时有解决方案形成提案，本岗位以外的问题但是有改进建议的合理化建议，单纯的提问题为辅，不赞成单纯提意见方式的提问题。,9,从部门的职责出发,举例：HR,部门职责 衡量方式 招聘 时间、质量（试用期通过率） 员工发展 员工满意度 薪酬、福利 准确率、及时率 培训 ,建立部门职责的衡量标准，通过测量发现存在的问题，不断地改善。,10,收入 现金流 生产成本 交货期 产品质量 管理费用 工程进度 投资管

4、理 ,从公司的角度出发,公司关注的重点是我们精益工作的重点，如何通过精益工作保证公司预算指标的完成可以作为考虑的思路。寻找行业的标杆，可以发现公司的差距，寻找改善的着眼点。注意大处着眼，小处着手，层层分解找出问题所在，并着手解决。,11,从客户（内/外部）的角度出发,客户满意度 交货及时率 审批时间 产品质量 ,客户是上帝，满足客户的期望是公司追求的核心，围绕与客户期望的差距开展工作是精益工作的核心。（可以采取客户调查表、面谈等方式）,12,第一层面：主要是5S、各类物质浪费,第二层面：主要是管理流程、管理制度，目标是提高办公、审批效率,第三层面：主要是科研、生产、营销成本的降低（如节能降耗）

5、，经营质量，经营安全,第四层面：主要是经营资源配置，内部协同，战略机会把握,问题的不同层次,13,如何对问题进行分解？,营运资产收益率太低 经营现金流不好 存货太高 产品生产成本太高 服务质量太差 ,精益工作强调大处着眼，小处着手，面对存在的涉及面极大的问题，如何有效的分解成可以实施的具体的、小问题，是精益管理工作落到实处的根本，是持续改善的基础。不求一步登天，但求一步一个台阶，稳步向上。,14,如何对问题进行分解？,问题：公司的经营现金流6月底为-1.5亿元，去年同期为1亿元。,准确分解问题，便于了解主要问题的所在,15,1、XXX产品的生产成本过高，需要降低。 2、公司的物流费用在08年上

6、半年大幅增 加，同比增加20%。,练 习,16,如何选择合适的精益项目？,1.问题简单，措施明确，在短时间内可以实施完成。,2.问题明确，原因及措施已知，但措施的实施需要相关 人员配合及一定时间（1至2月）。 快速改进类项目,3.问题明确，需要进一步分析原因才能发现改进措施， 影响面较大。 突破类项目,精益项目的分类：,Just Do It （精益改善行动）,17,重要性,紧急性,优先选择,项目的选择由重要到一般，由紧急性高到低,如何选择合适的精益项目？,18,针对提出的问题，需要有现状的衡量才能真正把握问题，以便于解决问题及解决问题后的衡量,实际的问题,可衡量的问题,19,问题的现状描述,什

7、么错或什么没有达到客户期望、目标?后果(What) 问题发生在什么时间和地点? (When 、 Where） 问题多严重？（How big ） 问题的影响是什么？（What impact ）,20,问题的现状描述,21,目标设定,Specific 具体明确 Measurable 可以测量 Attainable 可以实现 Relevant 结果相关 Time Bound 时间限制,22,讨 论,1、哪些项目不适合做精益项目？ 2、哪些项目适合做精益项目，但问题描述或目标设定需要修改？ 3、哪些项目适合做精益项目，同时问题描述和目标设定清晰？,23,项目名称：提高投资项目审核质量 问题现状描述：

8、1、缺乏对项目单位发展战略的理解 2、对项目行业政策、技术、市场等关键因素了解不深 3、项目前期工作参与不足 项目的目标: 1、加强与相关部门和申报单位的交流，加深项目单位战略理解 2、组织内外部专家重点对经济技术情况进行评审 3、通过跟踪计划内项目进展和实地调研等方式参与项目前期工作,项目举例,24,项目名称：提高普利司通的准时交货率 问题现状描述： 2008年1-4月份普利司通（沈阳）共有定单27笔，准时交货6笔，准时交货率24%,延迟交货为19笔。 项目的目标：2008年11月前准时交货率提高到70%。,项目举例,25,项目名称：玉米种子营销网络建设 问题现状描述：销售主要面向省市级代理

9、商，利润贡献率低。且离终端客户远，市场反应速度慢。 项目的目标: 成立东北销售分公司，实施网络下沉，提高网络渠道质量，县级代理商达到210个以上，探索开发乡镇终端销售商。,项目举例,26,项目名称：提高历史数据查找及使用效率 问题现状描述：经常查找历史数据，由于口径不同，往往需要较多时间 项目的目标:将查找时间降低30-50,项目举例,27,项目名称：提高经营效率指标 问题现状描述：目前存货周转率为21.23；应收款项周转率为12.08；营运资产收益率为12.3%。 项目的目标:在 2008年基础上全面改善， 预计09年库存周转率为23.01 ；应收款项周转率预计为12.18；营运资产收益率为

10、12.9%。,项目举例,28,项目名称：提高把握业务机会能力 问题现状描述：资源获取方面的不足，制约了把握业务机会能力的提升： 轻油国际转口业务受资源制约，失去了一些业务机会 轻油内贸分销业务受资源制约较大 目前未能新增1个原油加工窗口，一季度完成委托加工3.4万吨，部分业务人员主观、客观方面存在的不足，使把握业务机会的能力受到限制： 燃料油调兑、库提、船加油等业务拓展较慢，一季度调兑燃料油1.59万吨，燃料油库提1.1万吨 江苏等成品油分销市场开拓较慢，一季度仅销售359吨 市场信息获取不够充分、及时，降低了捕捉市场机会的概率： 国家原油非国营贸易政策尚未调整，通过非国贸原油进口、内贸销售给

11、符合国家产业政策炼厂的努力尚在继续中，使原油内贸业务暂未开展 由于未能有效突破政策等方面的限制，失去了一些业务机会： 天津石油公司缺乏成品油批发资质，为严控风险，禁止其开展成品油库提和配送业务，限制了客户的开发，99%的油品销往风险可控度高的极少客户 项目的目标: 优化业务捕捉与把握机制，实现业务经营的持续创新 增强捕捉业务机会的能力，把握3个以上的盈利业务机会 实现贡献毛利500万元,项目举例,29,项目名称：建立信托公司私募股权投资（PE）业务管理体系 问题现状描述：1、问题类型 信托公司作为金融企业通过自营和信托方式开展私募股权投资（PE）是银监会鼓励的创新业务，也列入信托公司0810年

12、战略规划和08年年度经营计划。其投资决策、审批、管理、风控、考核等体系在集团目前执行的项目投资管理体系中尚未包括。 2、问题产生时间：2008年年初。 3、问题严重程度 影响PE项目开展近4个月，已考察15个项目，因没有标准，放弃13个项目。 4、问题可能的影响 私募股权投资前期工作方式、流程、项目推进等受到影响；影响集团下达的08年完成2亿元PE投资规模的完成。造成外贸信托PE创新业务在信托行业中落后局面。造成外贸信托PE业务难以与国际或国内主流模式接轨。影响公司战略实施和新的盈利增长点的建立。 项目的目标: 1、建议总体目标：迅速建立适应PE业务开展的项目审批体制。 2、阶段性目标 5月5

13、日5月26日之前：形成管理体系建议稿； 5月27日6月6日之前：与集团有关部门沟通； 6月7日6月16日之前：确定沟通后的管理体系初稿并获得信托公司、集团批准。 3、建议结果 建立完善项目投资流程和制度，形成全程跟进、量化评估、客观选择、及时决策的精益管理和民主决策模式。本投资决策机制以流程控制为主，既符合国际操作惯例，也可尽量避免决策风险，并通过流程复制和再造提高业务效率，培育优秀人才。,项目举例,30,项目名称：融资租赁项目收款核销到开票的流程优化 问题现状描述：财务部自收到银行底单并网上核销流程到将发票或收据交付至事业部的时间周期长 项目的目标:预计部门内周期缩短2天,项目举例,31,项

14、目名称：提高产品利润项目 问题现状描述：08年新纪公司利润率为6%，CF351产品主要客户有4家，2008年产品销量为800吨左右。 项目的目标:进一步降低采购成本和优化付款方式，逐步由以生产为导向转变为以销售为导向，利润率提高1%。共享营销策略和渠道，优势互补，促进CF351产品的销售，2009年争取新增客户2家，新增销售50吨。,项目举例,32,项目名称：降低高龄库存 问题现状描述：截止2008年4月，高龄存货金额占在库存货总额的22.33%，存货周转率为12，这严重占用了运营资金，降低了存货周转 项目的目标:至2008年12月底，将高龄库存占库存比例降低至10%，存货周转率提高到13。,

15、项目举例,33,项目举例,项目名称：机电产品国际招标过程文件标准化 问题现状描述： 各业务部门在执行相同项目时，行文的格式不统一； 各业务部门没有一个完整统一的机电产品国际招标业务手册。 项目的目标: 完成机电产品进口招标业务执行中涉及的文本标准化； 形成统一、规范的指导业务执行的手册。,34,项目名称：金石氟业降低氢氟酸生产物耗改善项目 问题现状描述：2008年9月底，1.5万吨氢氟酸新装置开工后，全年平均单耗为5.0。 项目的目标:项目可研设计单耗5.1，行业内万吨以上装置经过1-2年时间磨合与改进后，平均单耗水平在4.9-5.0之间.精益目标:新装置平均单耗目标4.95。,项目举例,35

16、,项目举例,项目名称：设计变更工作改进 问题现状描述：无论难易简繁，所有设计图纸上的问题均咨询设计院，由设计院出变更单，有时会耽误施工进度；设计图纸及变更中的不科学，不合理，不实用 项目的目标:及时纠正不合理的设计图纸，既实用方便施工降低造价，又满足验收规范,36,项目举例,项目名称：缩短授信核销流程 问题现状描述：流程耗时长、存在重复劳动：原核销流程从填写核销信息到复印单据再递交授信人员，共有7个环节，不同岗位对相同文件存档；整个流程完成需要1-2天的时间。流程步骤表述： 业务执行填写核销信息产品部确认业务执行复印单据业务执行单据存档复印件递交授信人员授信人员核销授信人员存档 项目的目标:减

17、少流程环节、缩短流程时间：在保证授信管理要求的前提下，梳理流程、缩短单据流，简化核销步骤至4个环节，将整个授信工作缩短到2-4个小时 。流程步骤表述： 业务执行填写核销信息产品部确认业务执行核销业务执行存档,37,项目举例,项目名称：规范会议组织安排流程 问题现状描述：开会存在会议不准时、等待、会议时间过长、超时、议而不决等问题。 项目的目标:强化落实会议制度的执行力。,38,项目举例,项目名称：市场考察、客户考察、项目调查工作机制化 问题现状描述：股权投资市场受政策影响比较大、市场环境变化十分敏感。公司将从市场考察、客户考察、项目调查三个层面有序而高效地开展股权投资市场的业务拓展。为此三个层

18、面的工作需要机制化的有序衔接和推进。 项目的目标:有效地收集、整理、分析市场、客户、项目信息，极大化提取有价值信息，快速反应信息价值点。,39,项目举例,项目名称：项目档案的精益管理 问题现状描述：目前理财中心项目档案管理比较粗放，没有明确的责任人。 项目的目标:按照精益管理原则，进行规范化。,40,项目举例,项目名称：生产部生产装置节电项目 问题现状描述：在以前的操做中，一反熔盐槽加热下段100kw时间4到5小时，熔盐加热器1小时，轴流泵24小时。二反熔盐槽加热下段100kw时间4到5小时，熔盐加热器24小时，轴流泵24小时。预热器常开。经调研打盐时间15到30分钟，放盐时间4小时。熔盐放入

19、储槽再次打盐均在5天到20天以上，加上熔盐加热系统完全能够保证全部溶解。 项目的目标:1.由计调部调度员安晓峰负责于2008年6月生产装置节电项目。 2.节电目标：3430Kwh.,41,项目举例,项目名称：加紧追收逾期应收帐款 问题现状描述：至4月30日，我司08年新增逾期19.33万元，侵蚀利润。 项目的目标:至年底，确保新增逾期应收款余额不超过责任税前利润的3%,42,项目举例,项目名称：提高运营资金运作效率 问题现状描述： A.应收账款的增长大于营业收入的增长。 B.库存大幅增长。 C.逾期拖欠款持续扩大，比上年末增加30%多； D.现金流净流出明显。 E.资产负债率75.95%，比去

20、年增2.52%；费用率基本持平，65%。 项目的目标:通过系列措施提高运营资金运作效率,43,项目选择方面存在的主要问题,将日常具体的工作作为精益项目，而不是对日常工作的改进 问题的现状和目标描述不清楚 项目的涉及范围过大，不便于实施 项目结果无法衡量 ,44,什么样的项目是合适的精益项目？,精益项目来源于于日常工作，是对于日常工作中存在问题 的改进。 以精益的理念做好每一件工作是我们的追求，但仅仅完成 某项具体的事情不是一个精益项目，精益项目的改进应该 是可保持的，即为保证将来做某一类事能做得更好。 精益项目的衡量是衡量工作的改进情况。 ,45,练 习,每人写一个自己公司的问题描述和目标设定

21、的例子,46,确定项目的小组成员,小组成员选择要求：,选择合适的小组成员是项目成功的重要一步。 小组成员应该是问题的拥有者，未来改进措 施的实施者，问题解决得受益者。,47,精益项目的计划制定,制定每一阶段的主要活动及目标、计划完成时间和责任人,48,“选择” 阶段小结：,目标： 确定需要改善的问题 明确问题的现状（可衡量） 确定要改善的目标 确定项目的小组成员及项目计划,可以使用的工具： Pareto 图 SMART 价值流图,49,50,项目分析举例,51,“分析”阶段的目标：,寻找影响问题的可能原因 区分可控原因和不可控原因 确定影响的关键原因,分 析,52,分析原因的必要性,53,寻找

22、影响问题的可能原因,尽可能全面地列出引起问题的可能原因 从产生问题的每个环节出发，列出每个环节的可能原因。 合适的人员充分参与。产生问题的不同环节的人员充分参与， 发表意见，听取专家的看法。,可以使用的工具： 1、5WHY 2、鱼骨图 3、流程图 4、价值流图 5、K.T问题分析 6、头脑风暴 7、群策群力,54,分析工具1-5个为什么,对于一种现象连续问五个“为什么” ，比如，一台机器不转动了，你 就要问：(1)“为什么机器停了？”“因为超负荷，保险丝断了。”(2)“为什么超负荷了呢？”“因为轴承部分的润滑不够。”(3)“为什么润滑不够？”“因为润滑泵吸不上油来。”(4)“为什么吸不上油来呢

23、？”“因为油泵轴磨损，松动了。”(5)“为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”,55,分析工具2-鱼骨图,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系 系统化表示，使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图,56,鱼骨图:寻找某一具体问题可能的原因,人员,机器,材料,方法,环境,其它,问题,57,分析工具3-流程图,以图形的方式表示一系列活动以及活动的先后顺序。 直观反应为完成某项工作的所有活动,客户 收到流程输出结果的人 输出 反应流程的操作结果的材料或数据 流程 为满足客户需求的活动 输入 流程工作的材料或数据 供应商 给流程提供输入的人,Custo

24、mer,Process,Input,Output,Supplier,C.O.P.I.S. 焦点: 始于客户从后往前着手,流程的主要组成单元,SIPOC,流程是将输入转化成输出的一系列活动,59,流程图举例,预算,合同,执行,决算,60,分析工具4-价值流分析,价值流分析(VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法。 用于识别、计划和沟通持续改进的工具。 显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系。 通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，从而使创造价值的各项活动的效率提高、成本降低，从而实施组织精益化转变。,61,什么样的问题

25、用价值流分析最合适？,所有涉及时间减少，效率提高的项目,通过减少不增值的环节达到减少时间、提高效率的目的,62,价值流分析,直接现场观察,业务流程改善,业务流程改善,现场改善,供应商开发,价值流分析：精益思维,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,浪费,63,实施价值流的流程,1. 理解流动作业的战略意义 2. 识别主要价值流 3. 绘制现状图 4. 绘制未来状态图 价值流团队活动 5. 创建实施计划 6. 任命价值流经理负责实施 7. 在整个组织中分享学习成果 8. 绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7,64,分析工具5-K.T问题分析,65,分析工具6-头脑风暴,一群人迅速提出大量的

26、观点或问题 并作出分类和过滤,Poor output Bad attitude Slow response Outdated computer Not enough phone line Short of staff Frequent breakdown of phone lines,66,分析工具7-群策群力,“群策群力”是一种支持组织变革、解决问题和帮助 经理人取得业绩的方法论。,问题的解决依赖于组织内各个层级人员的平等参与，最大限度地凝聚组织成员的智慧 在组织内创造无边界沟通的气氛 在“结构化”和“强制性”的方法推动下，提高决策的效率和决策的质量,67,区分可控原因和不可控原因,对于可能

27、的原因，区分可控的和不可控的，以便于 改进对策的制定。 可控原因：直接针对性采取对策 不可控原因：只能间接影响，无法采取直接的对策,可以使用的工具：头脑风暴,68,确定影响的关键原因,对于提出的可能原因通过数据进行验证 如果无法得到数据，可以采用小组投票方式确定,69,案例讨论,直接挑选学员带来的项目，每个小组一个,70,“分析” 阶段小结：,目标： 寻找影响问题的可能原因 区分可控原因和不可控原因 确定影响的关键原因,分析原因可以使用的工具： 鱼骨图 价值流图 流程图 KT分析法,71,72,改进,寻找改进措施，制定改进方案 选择并确定解决方案 实施改进方案,“改进”阶段目标,73,寻找改进

28、措施，制定改进方案,根据分析阶段确定的关键原因，针对性地选择改进的措施，制定改进方案。 根据问题的情况，可能需要制定多种方案，以便选择最合适的方案。,74,收益/实施难度矩阵,快速获胜,浪费时间,重大机遇,专门努力,不容易实施,容易实施,收益小,收益大,选择并确定解决方案,75,解决方案的风险分析,76,制定改进方案的行动计划,实施改进方案,77,案 例 讨 论,继续分析阶段的案例进入改进阶段,78,“改进” 阶段小结：,目标： 寻找改进措施，制定改进方案 选择并确定解决方案 实施方案,可以使用的工具： 头脑风暴 行动学习 收益/实施难度评估矩阵,79,80,“保持”阶段的目标：,确认后的改进

29、措施得到固化 建立问题预警机制（如可能） 确认改进的结果,保持,81,改进措施如何固化？,将改进的措施体现在日常执行的流程、制度、执行手册、操作指导书中，并文档化，正式发布修改，以确保改进措施的可持续性 组织相关的培训，使涉及的人员了解改进的情况，同时按新的方式执行,82,如何建立问题预警机制？,过程控制 （SPC 通常用于生产领域） 通过过程监控，及时发现潜在的问题，并实际纠正。,83,确认改进的结果,观察改进后的状态，与改进前进行比较，确认改进的 幅度、结果。,84,目标：,确认后的改进措施得到固化 建立问题预警机制（如可能） 确认改进的结果,“保持”阶段小结：,可以使用的工具：,SPC,

30、85,总结,要达到的目标 可以使用的工具（举例） 选择 确定需要改善的问题 Pareto 图 明确问题的现状 SARMT 确定要改善的目标 价值流图 确定项目的小组成员及项目计划 分析 寻找影响问题的可能原因 5WHY、鱼骨图 区分可控原因和不可控原因 价值流图、流程图 确定影响的关键原因 群策群力、头脑风暴 KT分析法、行动学习 改进 寻找改进措施，制定改进方案 头脑风暴 选择并确定解决方案 行动学习 实施改进 收益/实施难度评估矩阵 保持 确认后的改进措施得到固化 SPC 建立问题预警机制（如可能） 确认改进的结果,86,项目： 1、出口退税时间降低 2、降低高龄存货 3、提高应收帐款周转

31、率,讨 论 题,87,谢谢！,88,附录：精益工具介绍,89,Pareto图 头脑风暴 鱼骨图 流程图 行动学习 KT问题分析,90,Pareto图寻找主要的问题,91,何谓帕累托图,又称主次因素分析法、排列图法，是找出主要问题的一种简单而有效的图表方法； 二八原则的应用； 把握问题重点的有效工具，事半功倍效果； 了解各问题占总问题比例； 可明确需重点改善的问题是什么； 只要抓住前面的2-3项就可以； 分类项目不要太少，5-9项较合适。,92,1.采集需要的数据，确定每一类别中发生的事件数量和事件总数； 2.整理数据，按照各个类别事件的发生数量由大到小排列，作成如下的统计表； 3.计算每个类别

32、事件数量占总量的百分比； 4.计算累计百分比，在图纸上画纵轴及横轴，纵轴给予适当刻度； 5.由事件发生数量最多的类别开始画图，由左到右依次排列； 6.于右端画垂线，将对应事件总量的点定为100%，于0-100%分10等分； 7.记上帕累托图名称、据收集期间、目的、记录者。,制作帕累托图,93,注:0.040.9442.6,练 习,94,头脑风暴,一群人迅速提出大量的观点或问题 并作出分类和过滤,Poor output Bad attitude Slow response Outdated computer Not enough phone line Short of staff Frequen

33、t breakdown of phone lines,95,规 则 人数6-12人，不宜过多 安静或舒适的封闭场所 禁止批评，鼓励奇想 数量第一,如何头脑风暴,头脑风暴之后 合并同类项 对解决办法进行排序 组合问题 评论解决方案，认证方案的可行性 标准：可行性、效用性、经济性、大众性等,96,何谓鱼骨图,明确结果(特性)与原因(要因)间的关系 系统化表示，使人一目了然 因状似鱼骨，又称鱼骨图 为石川馨教授提出之方法，也称石川图,97,鱼骨图:寻找某一具体问题可能的原因,98,我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况 的可能原因？ 问题的根源是什么? 哪些因素具有重要性？ 哪些因素可以由小组加

34、以改变？ 在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？,使用鱼骨图要回答的问题,99,如何划鱼骨图-1,步骤1.明确问题的评价特性 评价特性：能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。,100,步骤2.记上背骨 由左向右划一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以口号,评价特性,步骤1,步骤2,如何划鱼骨图-2,101,步骤3.记上大骨(大要因) 大骨个数以4-8较适当，通常以4M1E(人员、设备、材料、方法、环境)来分类，管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； 大要因以口圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较洽当 为避免要因遗漏，可加其它项,如何划鱼骨图-3,10

35、2,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,步骤3,103,步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨 反复“为何?为何?为何?”（5Why）追至较具体之小要因 应用脑力激荡(Brain Storming),如何划鱼骨图-4,104,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,中要因,步骤4,105,步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选) 全员参与圈选 4-6项为宜 整理并记录必要事项,如何划鱼骨图-5,106,评价特性,人员,机器,材料,方法,环境,60,其它,60,小要因,步 骤 5,中要因,107,鱼骨图的分析(次料),108,思考重点放在”

36、为什么”而不是纠缠于”如何解决” 小要因若是无法采取对策，须再深入 若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)图绘制 要因的表示要具体、简洁(如动词+形容词、名词+动词) 特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图,绘制鱼骨图注意事项,109,流程图,客户 收到流程输出结果的人 输出 反应流程的操作结果的材料或数据 流程 为满足客户需求的活动 输入 流程工作的材料或数据 供应商 给流程提供输入的人,Customer,Process,Input,Output,Supplier,C.O.P.I.S. 焦点: 始于客户从后往前着手,流程的主要组成单元,SIPOC,流程是将输入转化成输出的

37、一系列活动,111,下列为绘制流程图所需的信息：,行为 责任 输入 在流程中的关键行为流程中的关键责任 每一行为的主要输入来源,输出顾客时间和成本 每一行为的关键交付成果每一行为输出的接受者 与每一行为相关的努力/时 （内部和外部） 间/成本,画流程图需了解的信息,112,文件/表格： 该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。,系统/数据库： 该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。,流程图绘制标识,一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。,113

38、,流程操作： 该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。,流程参见: 该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。,流程图绘制标识,数据信息: 该标识用于指示输入流程的数据和信息。,114,决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。,方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。,流程图绘制标识,115,存档: 该框代表一个文

39、档在此处需要被存档。,开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。,流程图绘制标识,116,流程图连接标识： 该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。,流程图绘制标识,A,继续“是”情况下的流程,是,否,状况表是否被批准?,A,对状况表作修改,117,在决定框之前使用手工操作标识： 如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定

40、框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。,是,否,有效否？,流程图绘制标识,验证统计数据的有效性,118,流程图绘制,供应商数据库,存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储 数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表,对,错,新供应商 详细情况,供应商价格清单,X,新供应商 详细情况,供应商 价格清单,选择供应商,选择物料供应商,选择物料供应商,选择供应商,119,流程图绘制,主要特征 起始点、终止点和客户应该清楚和一致 输入和输出应当尽可能量化 为每一个任务框标明负责的人员和部门 为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围 做到对流程不熟悉的人

41、，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图 详细程度应达到足以识别无效率的活动,120,询问一个流程活动的问题包括：,流程图绘制,流程/任务生成什么？ 职员怎样执行它？ 为什么要这样做？ 何时、由谁对它进行复核？ 流程活动需要多少时间？ 流程活动何时需要？ 错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？ 怎样处理错误/问题/例外？ 输出什么？输出多少？ 输出至哪里？,流程范围 控制目标 主要控制点 涉及部门及表格 流程流转时间 特定政策,121,建议步骤: 1从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程(比如,子系统) 2确定每个子系统的开始和结束(保持重点) 3确定关键输入和输出 4按步骤进行每个关键业务子流程 5节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面 6采用标准的流程图符