企业内部控制培训教材(PPT 82页).ppt

1、企业内部控制,邵慧敏,企业内部控制,1 研究背景和意义,2 企业内部控制概论,3 我国企业内部控制现状,4 企业内部控制的实施,5 企业内部控制体系建设,6 企业内部控制的局限性及措施,1 研究背景和意义,1.1 目前在中国企业里观察到一些现象 1.2 中国企业转型面临的挑战 1.3 中国企业的当务之急企业内部控制,1.1 目前在中国企业里观察到一些现象,上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。 成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真

2、正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。 企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。 尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。 老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。,透过现象看本质,战略定位不明: 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力。 组织架构紊乱: 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源。 业务流程松散: 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值。 激励机制不足: 缺乏全面完备的绩效评估制度等激

3、励机制，人才的成长落后于企业的发展。 信息技术缺乏: 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持。 资金管理低效: 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率。,1.2 中国企业转型面临的挑战,员工观念落后，难以接受新的管理理念。 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式。 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触。 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑。 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑。 管理层与员工之间缺乏上下交流

4、的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈。,1.3 中国企业的当务之急企业内部控制,如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案。 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享。 如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立。 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨。,2.企业内部控制概论,2.1 内部控制的概念 2.2 内部控制的产生与发展 2.3 内部控制的原则 2.4 内部控制的作用 2.5 内部控制的目标 2.6 内部控制的内容,2.1 内部

5、控制的概念（1）,内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。 COSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。 注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协

6、会，美国会计学会，管理会计协会。,2.1 内部控制的概念（2）,最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整，会计信息资料的正确可靠，侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大，经济活动日趋复杂化，才逐步发展成近代的内部控制系统。 内部控制实质解决的是制度问题，包括制度设计和制度执行。,2.2 内部控制的产生与发展,2.2.1古代社会的内部控制 2.2.2现代内部控制 2.2.3企业内部控制的新特点,2.2.1古代社会的内部控制,中国西周 公元前3600年的美索不达米来文化的记载上,2.2.2现代内部控制,1内部牵制（公元前3600年至20世纪初期 ） 2内

7、部控制制度（20世纪40至70年代） 3内部控制结构（20世纪80至90年代初） 4内部控制整体框架（ 20世纪890年代中期至今）,2.2.3企业内部控制的新特点,由会计控制扩展到业务控制,并体现多样性 金融企业的内部控制高于非金融企业的内部控制 外部审计对企业的内部控制有较大的推动力 对内部控制的定位和要求越来越高 内部控制的范围和内容扩大化、系统化 传统管理理念难以适应快速变化的外部环境,2.3 内部控制的原则,全面性原则：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。 重要性原则：内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。 制衡性原则

8、：内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率内控手册。 适应性原则：内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。 成本效益原则：内部控制应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本实现有效控制。,2.4 内部控制的作用,从企业管理效率来看 从财务信息质量来看 从外部审计来看,2.5 内部控制的目标,合理保证企业经营管理合法合规； 合理保证资产安全； 合理保证财务报告及相关信息真实完整； 提高经营效率和效果； 促进企业实现发展战略。 企业的目标，生存、发展、获利！ 结论：内部控制的目标要服务、

9、服从于企业目标，并融为企业目标的一个组成部分，作用是为了防范风险。,2.6 内部控制的要素COSO框架,COSO框架的具体内容,监控,控制活动,风险评估,控制环境,信 息 与 沟 通,信 息 与 沟 通,2.6 内部控制的要素控制环境,控制环境: 是其它内部控制组成部分的基础，用来描述董事会、管理层和员工对内控的态度、意识和行为。,控制环境,诚信与道德准则,员工的胜任能力,管理理念 和经营风格,组织结构,授权及职责,人力资源 政策及实施,董事会的 关注和监督,控制环境 的7个要素,2.6 内部控制的要素风险评估,风险评估: 对企业所从事的包括销售、生产、营销和财务在内的不同活动中的风险进行确认

10、、分析和管理的机制。,控制环境,目标设定,风险识别,风险管理,内部资源,外部资源,2.6 内部控制的要素控制活动,控制活动：为保障组织目标的实现，针对相关风险采取必要措施的政策和程序，控制活动包括： 审批 授权 确认 对账 业绩考核 资产保护 职责分配,控制环境,风险,2.6 内部控制的要素信息和沟通,通过向员工沟通职责的规范、及时提供员工履行职责所需的信息，支持其他控制要素。 信息不仅包括内部产生的数据，还包括经营决策及对外报告所需的关于外部事件、行为和状况的信息。 有效沟通必须是组织上下左右之间的信息互动，并且在各利益方，如客户、供应商、政策制定者及股东之间充分交流。,控制环境,2.6 内

11、部控制的要素监控,监控：管理层或独立于管理的外部成员对内部控制的质量进行持续监督和独立评价的过程。 1. 持续监督： 对与实际有重大偏离的运营/财务报告提出质疑 通过职务分离，使员工之间相互检查，防止舞弊 内部/外部审计师定期提出关于内部控制的建议 2. 独立评价： 评价范围和频率依据风险评估和现有程序的有效性而定,控制环境,3 我国企业内部控制现状,3.1 对内部控制认识不完善，缺乏实施的主动性 3.2 内部控制设计不系统、不科学 制度、流程的设计与执行由执行部门来完成，缺乏整体规划与协调 重事后控制、轻事前控制 重有形资产控制、轻无形资产控制 3.3 我国企业内部控制常见问题,控制环境,3

12、.3 我国企业内部控制常见问题,1、出纳领取银行对账单、编制银行存款余额调节表。 2、领导“一只笔”审批，缺乏完善内控制度和流程保障。 3、过于依赖业务人员，企业资源掌握在个人手中，企业对业务开展失去控制。 4、内部控制制度文字描述性东西较多，清晰的流程图和配套表单较少。 5、内部控制制度“救火式”的较多，制度体系缺乏系统性和完整性，甚至政出 多门，相互打架。 6、员工临时休假或出差时，缺乏明确的工作交接制度。 7、人员招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调查。 8、关键岗位无强制轮换或带薪休假制度。 9、过分强调控制成本，经常将效率作为弱化或逾越内部控制的理由。 10、制度空设,无人执行。,

13、控制环境,4 企业内部控制的实施,4.1人事控制 4.2组织控制 4.3财务控制 4.4实物控制,4.1人事控制,4.1.1人员控制的目的 4.2.2人员招聘和激励 4.2.3职务轮换与休假,4.1.1人员控制的目的,在充分发挥职工雇员的积极性时，防止一些不利因素的出现。 在人员录用之前，防止招聘一些不合格人员，给单位造成不必要的损失。 通过轮换、休假制度，对财务或资金保管人员的工作进行定期复核。,4.2.2人员招聘和激励,1.人员招聘 人员招聘不仅要注重人员的专业能力，更要重视人员的道德素质。 人员的道德素质包括： 思想品质：招聘人员应以为人正直、品行端正、作风严谨为基本标准。 职业精神：即

14、将招聘录用的人员必须要有敬业的精神，对工作一丝不苟，严谨认真。 工作经历：注意招聘录用人员以前的工作经历，不得有空白阶段，防止有隐匿不报的犯罪记录。 2.激励机制 在制定激励机制时，其考核标准不仅要包括专业能力，还要考察人员的思想品德和职业精神。（只有约束，没有激励的控制，将会失支动力。如费用中心对预算的节约，没有相应的激励）,4.1.3职务轮换与休假,1. 职务轮换 在单位的每个部门中实行职务轮换制度。 凡是直接保管或接触实物、资金的工作人员，每二年轮换一次工作岗位。在实行职务轮换制度时，原则上在同一专业领域内对换，不跨专业。 在每一次职务轮换过程中，重点办好相互交接，划清各自责任。 如在交

15、接过程中发现前任工作中的差错，应立即予以报告。 职务轮换制度的目的 职务轮换能使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更全面。 后任在接替前任工作后，有机会发挥自己的主观能动性。 有利于发现前任工作中存在的问题与差错。,2. 带薪休假 单位员工的带薪休假期包括法定节假日和年度休假两部分。 法定节假日遵照国家有关规定执行。 年度休假的天数则由单位自行设定。 在员工带薪休假期间，其工作可交由同等职位、同等级别的人员担任。 带薪休假的优点 带薪休假可以使员工调整身体和精神状况，有助于提高员工工作效率。 带薪休假期间，有内部审计部门对该员工的工作进行审核，便于对该员工考核。,4.2组织控制,4.

16、2.1不相容职务分离 4.2.2岗位责任制 4.2.3工作流程图,4.2.1不相容职务分离,1.不相容职务的原理 有些职务如同时由一人担任，其出现差错的可能性就大得多。 二个人犯同种错误的概率比一个人犯同种错误的概率低。 不相容职务分解到不同人来担任，将大大降低错误的可能性。 各单位应分离的不相容职务 授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务，如部门领导不得同时兼任业务员，或部门不得同时兼任全部业务的谈判、客户的选择、合同签定等。 执行某项业务的职务与审核该项业务的职务，如出纳不得自己去审核、勾稽银行对账单。 执行某项业务的职务与记录该项业务的职务，如出纳不得兼任会计。 保管某项财产的职务与

17、记录该项财产的职务，如仓库的存货管理与物料会计的存货记账不得同一人兼任。,4.2.2岗位责任制,1.完善的岗位责任制应当达到三个方面的效果： 明确的职责界定，以保证经营中每个环节功能的实现。 各岗位之间有效的沟通与协调，使各项工作流程顺利进行。 明确权、责、利，避免不必要的推诿。 2.岗位责任制的形式 应当是书面的，应尽量避免一些在实际工作中形成的事实分工或口头分工等形式。 在确定职责时应尽可能地细化、明确、周全，应考虑到责任和权利的匹配。 应要求各人员阅读相关部分，并在阅读后予以签字，避免事后的推诿。 3.在进行岗位职责设计时，应当运用不相容职务相分离原则 利用各岗位分工形成的内部牵制作用，

18、达到各岗位相互勾稽的效果。 某项业务的全过程不能由一个部门或某一人来完成。,4.2.3工作流程图,1.流程图目的 通过符号使会计内部控制制度得以全面、直观、形象的反映。 便于对业务流程进行分析、考察和改善。 有助于轮岗时了解与熟悉程序与责任。 2.流程图绘制时注意事项 要对各个工作程序予以图解化。 符号规范，线路清晰，一般由上向下，由左到右，尽量避免交叉。 绘制流程图应当简单、清晰，但不能有所遗漏。,4.3财务控制,4.3.1预算控制 4.3.2会计控制 4.3.3内部审计 4.3.4财务风险管理,4.3.1预算控制,1.预算制度的目的 将一些可能发生的资金浪费控制在业务发生之前。 使高层管理

19、部门摆脱一些繁琐的日常复核工作。 便于单位的事前资金调度，发挥单位的资金效益。 降低单位财务拮据风险。 2.预算制度的内容 整个综合预算体系的内容分为 资本预算对资本性项目的运作所作的计划安排，按年度编制。 经常预算对日常经营发生的各项目的预计，经常预算按年度编制和按月度滚动编制。 财务预算对单位资金的筹资、投资以及调度进行预算，由财务部门按月、旬进行编制。,4.3.1预算控制,3.预算制度适用的部门 根据年度投资计划下达的任务书，由各部门、名子公司根据经营使用需要按年度编制 经营性部门（编制收入预算，对收入、成本和费用项目进行预测和计划 非经营性部门编制部门预算，对部门费用支出进行计划安排。

20、 4.财务预算依据其他部门的资本预算与经常预算的资料，进行资金预算并编制预计财务报表。 资金预算按月编制 根据各期间的经常性收支项目和资本性收支项目进行现金收支存预测 安排资金余缺的调剂方案,4.3.1预算控制,综合预算体系结构如下图所示：,5.预算编制依据 以前一期的实际发生数为基础。 综合考虑各种因素变动之影响，如物价变动、新出台的国家政策法规等。 单位下一年度的战略计划。 6.预算的调整（重点） 必须对预算与实际的差异进行分析 建立差异调整的各级审批权 定期进行差异总结,4.3.1预算控制,7.预算编制的审批权 综合预算的最后审批权为董事会 8.预算制度实施的原则 采取分阶段建立、逐步规

21、范化的方式 先易后难 有一定容忍度 对参编人员进行培训,4.3.2会计控制,会计控制是指利用会计的一些特殊方法与手段，对各部门及下属单位的财务进行监督、管理与控制。一般常用的会计控制主要包括： 1.银行账户分账制度 银行分账制度与预算制度配合使用。所谓银行分账是指某公司为具有对外经营职能的各部门、分局、下属单位等设立两类银行账户，规定A类账户只能存入款项，不能支取，由某公司控制将存款转入本部账户。B类账户只能提取款项，不能存入款项。某公司根据预算计划将款项划入该账户。 2.会计科目统一制度 会计科目的统一，有利于某公司的会计监管以及报表的合并。与此同时，也便于互相对账及控制。 由于公司要对各部

22、门及下属单位进行有效控制，因此，在会计科目上，还要设置一些特殊的科目名称：如对分别设置上级拨入资金、拨付所属资金，内部往来以及其他会计科目等。 3.财务报告,4.3.3内部审计,1.公司内部审计的设置原则 保持高度独立性 有监督权但无处置权 直接向分管副总经理报告 与其他部门不存在利益关系,4.3.3内部审计,2.公司内部审计的职能 进行财务审计，保证资产安全完整及既定方针的实施，包括： 对下属单位进行财务监督，以加强对下属单位的控制 检查单位内部是否存在差错 评价单位的会计内部控制制度的执行情况，提出改进建议 协助外部审计人员 进行管理审计，提高单位的经济效益，包括： 评审各部门的经营业绩及

23、工作效率 评价各部门之间的协调程度及人际关系 针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议,4.3.3内部审计,3.内部审计部门的职权 内审人员应有权随时调阅各单位的会计资料、各项计划、预算、报表等文件、资料 有权参加有关财务会议 有权对严重事态采取应急措施 有随时向公司最高领导直接报告重大事项权等 有针对单位经营管理各方面存在的问题提出改进建议权 但内部审计人员没有直接的经营权，不能直接指挥日常经营管理活动，他们对经营活动的干预应通过其他管理人员间接的进行。,4.3.3内部审计,4.内部审计报告制度 内审部门的审计调查结果、形成的审计结论及管理建议必须以书面的形式向单位最高管理层报告 常规性的

24、审计项目，应当每月进行一次报告 专题审计应当在审计终结后一周内提交专项审计报告 年度审计报告必须在年终报表编制结束后一个月内提交 内审报告应该形成规范的格式,4.3.4财务风险管理,（一）财务风险管理的目的 通过担保风险管理，防范各类下属单位单位带来的连带贷款责任。 通过资金的集中使用及财务大循环，防范出现资金拮据及浪费现象。 通过合理的内部价格转移，控制集团单位之间可能出现的资金使用风险。 （二）财务风险管理的内容 担保风险管理。 资金使用风险管理。 转移价格管理。,4.3.4财务风险管理,（三）担保风险管理 1. 区分下属单位与投资单位 下属单位是非独立法人，不可以独立地到市场上去筹措资金

25、，只能靠单位调拨资金。 投资单位在市场上筹措资金： 如属全资投资单位，必须事前得到公司批准。 如属控股、参股单位，必须得到该单位董事会批准。 2. 担保风险管理 独立全资投资单位要在市场上筹资，事前必须得到某公司的批准。参股下属单位要在市场上筹资，在得到原单位董事会批准后，要报公司备案。 全资投资单位在得到公司批准的筹资计划后，公司可为其计划内贷款提供 担保。 全资投资单位在得到公司批准的筹资计划后，亦可采用投资单位财产抵押贷款的方式获取资金。 如果必要，经过公司局务会审议，局长批准。公司可以以全资投资单位名义进行贷款，贷款利息由投资单位承担，但资金使用权可属于公司。,4.3.4财务风险管理,

26、参股、控股单位向市场进行筹资时，公司原则上不为其提供担保。除非上述担保能为公司带来较大利益，但必须事先得到公司董事会审议，批准。 参股、控股单位以单位财产抵押贷款时，公司可以董事会身份提出条件，原则上抵押资产金额不得超过合作方投入的实收资本净额。 (四)资金使用风险管理 1. 资金使用风险是指 资金使用不当所造成的不能按期付款的风险。 资金无效管理所造成的风险，如一方面下属投资单位大量资金闲置，另一方面另一下属投资单位进行大量贷款。 对应收应付账款缺乏应有监督造成的资金流失风险。 2. 产生资金使用风险的原因 资金调度不合理。 缺乏正确的资金信息。 缺乏应有的资金管理机制。,4.3.4财务风险

27、管理,3.资金使用风险管理原则 除全资下属单位、参股下属单位和控股下属单位外，实行资金大循环管理，即由公司建立统一的资金管理制度。 全资投资单位必须按预算制度进行资金的使用与调拨。 参股、控股投资单位的资金使用风险管理，按其单位董事会规定的章程进行管理。,4.3.4财务风险管理,4.资金使用风险管理程序。 公司财务部门必须根据预算按周编出资金调度计划。 各部门如有超预算收支时，应提前一周告知财务部门。 公司财务部门应按月定期对应收账款的客户进行询证。 公司财务部门应建立应收账款的催讨制度。 全资投资单位在进行资金使用风险管理时，应服从公司的统一调度。,4.4 实物控制,4.4.1实物控制的目的

28、 4.4.2统一采购制度 4.4.3盘点制度 4.4.4保管制度,4.4.1实物控制的目的,通过建立统一采购制度，防范采购人员出现私下交易，损害单位利益 通过规范的保管程序，防止单位资产被不合理挪用，保护单位财产安全、完整 通过建立定期与不定期的盘点制度，建立事后控制制度，防范可能出现的保管漏洞,4.4.2建立统一的采购制度,1.采购时必须进行职务分离制度 物料采购人员不能同时承担物料的验收工作 付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务 物料的采购、存贮和使用人不能同时担任账务的记录工作 付款审核人应同付款执行人职务分离 记录应付账款的人不能同时担任付款业务,4.4.2建立统一的

29、采购制度,2.建立请购制度 各部门根据经营计划，结合预算指标，编制“采购预算书”。 在各部门领导审核同意后，一式三份，一份送财务部门， 一份送采购部门，一份送回原请购单位。 各部门门以收到核准的“采购预算书”为基础，填写申购单。 填写申购单时应写清楚品名、规格、用途、数量、品牌、交货期限和编 号。由部门总监以上人员核准，交相关采购部门。 其他有一定专业性的请购内容（比如，请购机械零件）在填写申购单之后，可由各部门门在通过一定的审核程序后，指定采购。,4.4.2建立统一的采购制度,3.建立 采购制度 公司负责采购的人员在接到申购单后，通过询价制度，选定供应商。 由公司负责采购的人员与商家接洽，商

30、谈价格。 采购人员将价格的商谈结果记录在申购单上，呈请上级核准。 采购人员下定单后，即将申购单的一联交仓库管理部门，留待以后办验收手续，一联交财务部门，最后一联自留，以备复查。 采购人员依照交货进度向供应商催交和督促交货。,4.4.2建立统一的采购制度,4.建立统购制度 凡是大宗而且价格昂贵的物料，可通过一定程序选定合格的供应商，并与 供应商签订长期供应合同，以统一采购方式办理，避免私下交易。 由采购处接洽供应商，商定可办理统购的物料的供应量、品质、交货期等，于十日内呈报主管副总经理核准，签订合同。 统购材料由请购的各部门填写申购单，填明品名、规格、数量、预计单价、交货期限、交货地点等。 各部

31、门如发现其他供应商的商品价格低于统购价格时，应立即通知采购处和财务部门等，以调整价格或定购合同。,4.4.2建立统一的采购制度,5.建立验收制度 仓库管理部门在接受供应商交货时，先将交运单（供应商自备或与包装外注明请购单号码、数量）与申购单对照，清点件数或过磅，将件数与重量登记在申购单备注栏中。 仓库管理部门在接受供应商交货时，填写“验收通知单”，通知各订货的部门。部门应在两日内派员与仓库管理员同时验收。并在检验栏签名。 如果收到货物与申购单不符，应立即向主管副总经理报告，并通知 财务部门，拒绝付款。,4.4.3盘点制度,1. 盘点方式 年中、年末盘点 由仓库管理部门会同财务部门、审计部门于年

32、（中）末时，对所有存货实施全面盘点一次。 月末盘点 每月月末，由仓库管理部门和财务部门对存货实施全面盘点一次。 随机抽点 由财务部门会同仓库管理部门的主管，随机抽样盘点存货。,4.4.3盘点制度,2. 盘点人员 总盘人 由主管副总经理或财务部门领导担任，对盘点工作进行总指挥，监督盘点工作进行以及异常事项的裁决。 主盘人 由财务部门主任和公司领导担任，负责实际盘点工作的正常进行。 盘点人 由财部和公司指派，负责清点和登记。 协点人 由财务部门和公司指派，负责盘点时物料搬运及整理工作。 监点人 由内部审计人员担任，监督盘点工作的进行。 特定项目按月盘点及不定期抽点的盘点工作，也应该设置盘点人、协点

33、人和监点人。,4.4.3盘点制度,3.盘点前准备事项 盘点编组 由财务部门主任在每次盘点前，事先根据盘点种类、项目，编制“盘点人 员编组表”，在核定后，公布实施。 盘点用具 财务部门和公司预先将盘点所需的财务和其他用具准备妥当。比如， 将存货集中、整齐、分类堆放，并编号标示。 未入账物料的处理 对盘点期间已收到但未办妥入账手续的物料，应另行分类存放，并编号标示。,4.4.3盘点制度,4. 年中、年末全面盘点 盘点计划 财务部门主任先呈报分管副总经理，经核准后，签发盘点通知。 负责召集盘点人召开盘点协调会。 制定盘点计划，通知各有关部门，限期完成盘点工作。 盘点期间的用料 盘点期间除紧急用料外，

34、暂停收发料。 各部门在盘点期间所需的用料，应在盘点前一天办妥领料。 已领料而尚未使用的，应办理退料手续。,4.4.3盘点制度,盘点方式 年中、年末盘点应采取全面盘点方式。 临时突击盘点可采用抽盘。 计量 盘点时应尽量采用精确的计量仪器。 对于价小量大的物料可以通过一定方式推算。 记录 在盘点物料时，检点人应根据盘点人的记录，详细复核，并各自在“盘 点统计表”上签名确认， 盘点表编列同一流水号码，各自保存一联。 盘点统计表应汇总成“盘存表”，一式两联，第一联由各部门门保存，第二联由财务部门保存，以核算盘点盈亏金额。,4.4.3盘点制度,5.随机抽点 由主管盘点的负责人视情况需要，随时指派人员进行

35、抽点。 由财务部门填写“物料抽点通知单”，呈报主管的财务部门务主任核准后进行抽点。 抽点日期和项目，以不预先通知各部门和仓库管理部门为原则。 随机抽点也应填写“盘存表”。,4.4.3盘点制度,6. 盘点报告 盘点盈亏报告表 财务部门应依据“盘存表”编制“盘点盈亏报告表”，一式三联。 该报告表由各部门和仓库管理部门填写，如有差异要说明原因。 报告表三联分送如下，第一联送各部门，第三联送主管副总经理，第二联由财务部门自存，作为账项调整的依据。 报告期限 随机抽点应于盘点后一周内将“盘点盈亏报告表”呈报部门和计财主任签核。 年中、年末盘点应由财务部门于盘点后两周内将“盘点盈亏报告表”呈报上级签核。

36、盈亏金额的处理 盘点盈亏金额，平时仅列入临时性科目，年终时将该临时性科目的净值转入本期“营业外收入-盘点盈余”或“营业外支出-盘点亏损”。,4.4.3盘点制度,7. 注意事项 所有参加盘点工作的人员，都应深刻了解盘点工作的职责。 盘点人员盘点当日一律停止休假，并在规定时间内尽早到达指定的工作地点 所有需盘点的物料都以静态盘点为原则，因此，盘点开始后停止物料的进出和移动。 盘点使用的单据、报表内所有的栏目，如需修改，应由盘点有关人员签认方可生效，否则应查究其责。 在盘点日的就餐时间，由盘点负责人自带锁具将各仓库上锁，以防他人利用休息时间搬运货物，造成盘点不正确。 所有盘点数据必须以实际清点或换算的详实资料为依据，不得猜想、伪造数据。 盘点开始至结束期间，各组盘点人员均应听取主盘人的指挥，接受其监督。 盘点终了，盘点人员必须经主盘人核准方可离开岗位。,5 企业内部控制体制建设,5.1企业内部控制建设认识上的十大误区 5.2企业内部控制建设实务上的十大误区 5.3内部控制体系的设计原则 5.4企业内部控制体系的完善,5.1企业内部控制建设认识上的十大误区,内部控制是企业自己的事，犯不上政府来管 内部控制能够保证公司战略目标的实现 内部控制能够消除舞弊 内部控制