心理学第五章领导理论2.ppt

1、第五章领导心理和行为,领导者的领导艺术和领导素质是影响一个组织人力资源发挥程度的重要因素之一，领导行为对一个部门，一个企业的管理的好坏具有决定性的影响，它是组织领导一个部门或一个企业人力财力物力以及调动一切积极因素的关键，是实施组织目标和满足职工需要的行为。因此，培养具有领导能力的人才，如何提高领导艺术水平，势必成为管理心理学中的一个重要课题。,第一节领导的概述,领导者之所以能够实施领导，领导基础是权威，领导者正是靠自己所拥有这种权威来控制和指挥别人的。领导者是任何企业，单位最珍贵的资产，领导作风好坏，领导行为好坏是影响职工积极性的因素，“好”的领导，能鼓动人朝着真正给他们带来才期最大得益的方

2、向努力，而不会引导人们走向绝境，好的领导不会浪费他们的资源，也不会造就人性的阴暗面，,1、领导是什么？,是行为过程,不同的管理学家有不同的理解，传统的观点是领导就是头头，是管人的人，是有权的人，领导就是指挥他人干工作，现代的观点是个体引导群体活动达成共同目标的行为，领导是一种艺术，如何行使权威，如何要决定的过程，领导是有效的影响，领导是行为和影响力，领导者借此组织和激励所属成员完成组织目标的过程，在此过程中不可缺少的要素，,一，是领导者，被领导者，环境，领导是个动态过程，实质上是三者的一个复合函数，其公式表达为：领导f领导者，被领导者，环境 领导的本质是：第一，领导必须有领导者与被领导者，第二

3、，领导者对被领导的影响力，超越被领导者对领导者的影响力，第三，领导者的目的是影响被领导者在茉一特定环境下实现群体或组织的目标。,2.领导的职能,领导的职能：毛泽东：领导者的责任就是出注意，用干部两件事，一切计划，决议，命令，指示等等都是属于“出注意”一类，使一切注意见之实行，必须团结干部，推动他们动去做，属于“用干部”一类， 一是确定目标，长期，中期，近期目标，目标是员工奋斗的方向，是一切生产经营活动的指南， 二是决策方案，实现目标会多种方案，需要用科学的方法，选择一个满意的方案，这就是决策，,三是科学组织，制定目标只是绘制一幅蓝图，要实现蓝图，必须把人财物力科学地组织起来，包括建立科学的组织

4、机构，合理的规章制度， 四是选人，用人，是完成目标的其本保证，是领导者的重要职能， 五是协调教育， 六是充分调动人的积极性， 七是检查评定工作,3.领导者的影响力,是执行职能的条件，是工作的关键， 影响力的构成因素： 因素性质心理效应 传统因素观念性服从感 职位因素社会性敬畏感 资历因素历史性敬重感 品格因素本质性敬爱感 才能因素实践性敬佩感 知识因素科学性依赖感 情感因素精神性亲切感,4.领导行为成功和有效,希望自己的行为获得成功，做出成绩，但并不是都是成功的有效的 领导行为有成功的，也有不成功的，成功的分为有效的，也有无效的，但不成功的一定是无效的，成功的领导者，不一定是有效的领导者，而有

5、效的领导者必然是成功的领导者，一个优秀的领导者，不仅是成功的，而且是有效的领导者，领导行为的有效性，并不取决于权力大小，而是取决于领导者在群众中的威望。,魅力是领导者建立良好的人际关系的关键 人格力量是一个人的道德品质和情操，在长期的领导活动中形成和发展的独特的感染力、影响力、吸引力、号召力等的总和。从人格魅力的性质看，它是一种影响力，一种使人潜移默化地接受对方影响的心理因素，一种客观存在的社会因素。与其它因素相比，它具有非强制性、无形性、渗透性等特征。这种影响没有建立在领导者的合法的权力和综合能力的基础上，但由于它是对方心理在心理认同的基础上产生的对领导者的崇敬、钦佩和依信赖，因而它比其它因

6、素是无法比拟的。从人魅力的作用看，一旦形成的塑造起来，在领导者实践中会产生多方面的积极效应，其作用有：感染作用、内驱作用和防御作用、替补作用。,再从领导者人际关系的现状看，由于多方面的因素的影响，有的领导只是注重人际关系交往的外在形式，而忽视了人际关系的内在本质。表里不是如一，只重视能力的培养，而不注意品性的修养和塑造。,5.管理和领导的区别：,在实际工作中我们常常感到管理能力强，领导能力弱的情况，出现管理过度而领导不得力， 表现为： 一是一个组织非常强调短期行为，注重细节，回避风险，很少注重长期性，宏观性和敢于冒风险的战略 二是过分注重专业化，强调服从，很少注重整体性，联合和激励群众， 三是

7、过分强调控制和预见性，而对授权，扩展，激励强调不够,领导有力而管理不力，并不比管理有力而领导不力的情况好，实际上有时更坏，这种情况下会出现：1强调长期远景目标而不重视近期计划和预算。2是产生一个强大的群体文化，不分专业缺乏体系和规划，3是鼓励哪些不愿意运用控制和解决问题的原则的人集结在一起，导致状况最终失控，甚至一发而不收拾。,因此，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效果，若两者都不具备或者都很弱，便如一只无舵之船，再加上船体有一个大洞，如两者只具备其一，不一定能使其境况变好，没有领导相结合的有力管理，可能得官僚主义，令人感到压制，为了秩序而维持秩序，没有管理相结合的有力领

8、导，就会变得以救世者自居，形成狂热，为了变革而变革甚至变革是朝着完全不理智的方向发展，后者在政治运动中比在公司经营中更常见，但有时也在较小的企业中出现，前者，今天则更多地出现在公司中，特别是在成熟的大型企业中。,美国领导学大师本尼斯，把两者区别列了一个表,6.领导与权力,权力是保证领导有效的必要条件，权力就是影响力，控制力，因为领导拥有职位，就带来职权， 在现实生活中权力和职位分离情况不正常的现象职权分离： 有职无权，来自于领导者上级，不信任不尊重，还来自于自身素质，水平太差，导致有职无权。 有权无职，主要是领导者的亲信秘书 权力的构成：决策权组织权指挥权人事权奖励权控制权监督权其他权 领导者

9、对部下的权力来自何方？五个不同来源：包括奖赏权强制权法律权专家权和榜样力,权力的使用上一定要出于公心，才能利于事业的发展，西文的观点：有权力必有腐败，绝对的权力带来绝对的腐败， 权力是怎样授予的？ 社会主义国家的权力在很长时期只能由人民中的少数先进分子直接行使，那么，这些担任各级领导职务的直接行使国家权力的少数人是怎样产生的？,首先取决于他们的基本素质，不具备这样的素质是不会被推举到领导职务的，也是无法能胜任的，因此必定是优秀的分子，是否担任领导职务，掌握某种权力，在很大程度上是由客观环境决定的，一些某些基本条件相当的人，在不同的环境下所发挥的作用是很不相同的，担任领导职务的人除了个人努力外，

10、主要是他们所处的环境造就的，离开了特定的环境教育熏陶和锤炼，这些人是不可能驾驭那些地方的事务的，他们被推举出来的领导，则是所处社会环境选择的结果，不是说能担任领导职务了别人就不能担当，不是别人干不了，只不过是领导职位不多，管理 事务有限，只能由一部分人来担当，这是一种机遇， 重要的是不能盲目,7.领导如何识别和管理人才,(1)识别人才的两个尺度： 工作态度:工作热情，责任心，认真努力。 工作能力：分析问题的能力表达能力，人际交往能力 第一类人才，工作热情很高，态度端正，但能力低. 第二类人才，工作能力强，工作热情低，态度不端正 第三类人才，工作能力差，工作热情低，态度不端正 第四类人才，工作能

11、力强，工作热情高，态度端正,（2）管理人才 第一类人才，在组织中都存在，代表着年轻人新人，在肯定长处时，让他们明确知道不足，提出具体的提高能力的要求，认识到能力是必须的，对他们进行系统的培训，对于组织来说，这种培训是长期的. 第二类人才，领导者必须想方设法地激励他们，给矛肯定和信心，提出具体的期望要，不断鞭策。,第三类人才，领导者不要对他失去信心，但一定要控制，在他们身上花的时间，首先要改变他们的工作态度，工作热情，如果这些没有改变，则试图提高他们能力是浪费时间，放弃。 第四类人才，对于领导来说是最理想的，对他们只有一个原则是授权。 领导者能够为下属设好事业的阶梯，因为下属普遍关心的是自己今后

12、事业的发展，我们要学会用比自己有本事的人，有效地淘汰人员特别是有碍组织发展的人。,8.领导用人五原则：,一是程序原则，是先事后人，即因事立法人事决策，后因事设岗组织机构设置，再因岗择人选贤任能，概括称因事择人，是正确的用人程序，是有效的用人决策程序，诸葛亮：为官择人者活，为人设官者乱的至理名言。,二是数量原则，1用人的宽度数量原则的含义，美国人曾对141个行业调查后认为：在一个大厂里，一个厂长直接指挥的人数不能超过9人，在一个小厂里，一个人指挥的人数不能超过6人。在军事领域，根据汉密顿对军事组织的研究认为：越向基层越近6人，越向高层越接近3人，领导用人有一个数量的规定，即用人宽度或领导宽度，它

13、基本上与领导能力无关。，而主要与组织层次与组织规模相适应，是为分权的需要而设计的，,2用人宽度的计算公式格拉丘纳斯的贡献法国.学者1933年，1933年发表了论文，在文章中分析了上下级可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何领导控制宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型， 第一直接的单一关系，上级直接地、个别地与其下属下级发生联系，第二直接的组合关系，存在于上级与其下属人员的各种可能组合之间的联系，第三即下属彼此打交道的联系。 A有BCD三个下属，则三种关系如下表，,第二节领导行为理论,领导理论 从20世纪初以来，心理学家，行为科学家，管理心理学家各从不同角

14、度出发对领导问题进行了研究，以求解决选用具备什么条件的人当领导和如何进行有效的领导问题，20世纪30年代以来，领导理论逐渐成为一各种领导理论相继而生，素质论，行为论，环境论是研究领导的三类主要理论，,素质论也叫特性论，或物质论。这种理论认为，有一组用来识别有效的领导者的个人素质与特征，这种素质与特征主要是领导者个人所具有的品德，能力，知识，自养和领导艺术等， 行为论也叫风格理论，这种理论认为领导者最重要的方面不是领导者个人素质，而是在各种不同环境中领导人做些什么，有效的领导者以他们的特殊领导作风区别于哪些不成功的领导者， 环境论也叫情景或权变理论，这种理论认为，有效的领导者不仅仅取决于他们的行

15、为方式，而且还取决于领导所处的环境如何，这种环境包括：领导者的特征，下属的特征，工作的性质，群体组织结构和强化方式，当前国外学术界关于领导理论的研究重点不是在于更多的理论，而是对于现有的理论进行有机的综合，从而呈现一种综合化的趋势，环境论就是在前两种理论的探索中演变来,（一）领导素质理论 一个领导者要在群体中实施成功的领导，主要取决于两个方面：一是领导的行为方式所处的环境如何，二是领导者个人所具有的品德，能力，知识，修养，和领导的艺术等，成功的领导的实践证明，领导自身的领导才能，在群体目标有效实现过程中非常重要，而领导才能不是与生俱来的，而是一种通过努力达到的成就，要成为一个成功的领导者，并求

16、得群体的认可，应具备三个条件： 第一领导者必须证明自身的能力和已经取得的成绩， 第二领导者的行为及产生的影响在被领导者中是显而易见的， 第三领导者采取的行动应该引起组织行为的改变并取得良好的效果。,20世纪50年代以前，学者们一个基本的看法是，领导是先天就有的，又被称为“伟大论”，“英雄论”，共同的特点强调素质是与生俱来的，领导是天生的品质，并认为：在生理方面要有健美的体魄，要有风度，在能力方面比别人高得多的能力，要性格方面，自信、强力的支配欲望，外向的性格。当时也受到了一些学者的批判。德鲁克在有效的管理者，50年代批判了此观点，20世纪50年代以后，领导者素质处于停顿的阶段，到了70年代，又

17、重新提到了重要的地位，认为有效的领导都有共同的品质，不是天生就来的，极大多数的素质是后天可以获得的。美国企业管理协会用了5年时间考察了4000名经理，调查发现成功的管理者具有以下20种能力：,工作效力高，有主动进取精神，总想不断改进工作，逻辑思维能力强，富有创造精神，有很强的判断能力，有较强的自信心，有帮助别人提高工作能力，能以自己的行为影响别人，善于用权，善于激发别人的积极性，善于利用谈心做工作，热情关心别人，能使别人积极而乐观地工作，能实行集体领导，能自我克制，能自行做出决策，能客观地听取各方面意见，对自己有正确的评价，能以他人之长补自己之短，勤俭节约，具有技术和管理方面的知识。,领导者素

18、质： 领导者必须有高超的智力，是优秀领导者必要的条件，管理者有一个高的智商， 情绪上是成熟的，无论是对他人对自己都有正常的良好的情绪，成功的领导者在私人生活中离婚是比较低的，本尼斯：调查了90位领导中60位是公司主管，其它30位是公务员，或政府部门工作的，60位中有4位是在财富杂志评出的全美500大总裁之列，而38位仍和自己的第一夫人先生在一起，并且对婚姻充满了激情，交谈中，得到回答是：我永远可以听到配偶的反馈意见。 有激励能力，如何在工作中想尽办法调动员工的积极性，同时也有自己激励自己的能力 有解决问题的能力 有领导欲望,控制别人，影响别人的欲望,不同国家对领导者素质研究，侧重点是不一样的，

19、日本企业界要求领导者应具有十项品德和十项能力， 十项品德为：使命感、依赖感、责任感、积极性、进取心，忠诚老实，忍耐性，公平，热情勇气 十项能力：思维决策能力规划能力判断能力创造能力洞察能力劝说能力对人理解能力解决问题能力培养下级的能力调动积极性的能力,美国：有效领导者的十项基本特点 劝告训练培训下属 有效地与下属的沟通 让下属知道你对他的期望 建立标准的工作要求 了解下属以及他们的能力 给予下属参与决策的机会 了解组织的士气状况鼓舞士气 不论情况好坏，应使下属了解真情 愿意不断地改进自己的工作 下属工作好坏给予及时的表扬,职业经理的素质：灵敏而非迟钝的，现实的而非想的，创造的非守旧的，主动的而

20、被动的，乐观的而非悲观的，敏于观察的而非熟视无睹的，冷静的而非冲动的 现在美国评价中心专门为企业考核领导干部提供信息，现在我们国家也在选择评价干部时也在逐步引用科学的测试方法。,中国对干部的基本素质要求 基本素质：思想政治方面 文化知识方面 心理方面 身体状况方面,领导的素质有人用五官端正来形容，记得有一次有一个领导在总结上半年的机关工作作风时谈到，下半年，机关干部服务于群众，首先要以良好的形象出现在群众的面前，其标准是五官端正，即就是目明、耳聪、鼻灵、嘴紧、身正。妙哉斯言，大家都为之叫好。,所谓的目明，就是要眼睛明亮，善于观察问题，洞悉真情，看清目标和方向，耳聪就是要听得进正反二方面的意见，

21、赞语盈耳，不沾沾自喜，恶语而来，不文过饰非，鼻灵就是政治嗅觉要灵敏，能辨别真假善恶，嘴要紧就是该保密的就要保密，绝对不能泄露，不利于团结的话不说不传播，要吃喝方面绝对不放嘴逐流。身正就是要为政清廉，以身作则。正身律己，扶正压恶。五官端正是对领导的形象化的说法，它如同一面镜子，每一个领导干部都可以依照自身，看着自己在施政过程中是否五官端正了。,如果我们把一个人的工作设想为一个长方体，那么此工作的容量就是等于长。宽。高三者的积。任何一方面的不足都会使容量产生重大的影响。就是它们的长度和高度一样都是10，他们的宽度一个是5，一个是10，最后的吨位不是5与10的关系，而是500与1000的关系了。 工

22、作的长度就是一个人的工作的观念，解决的是“工作是什么”问题,工作的长度就是一个人的工作的观念，解决的是“工作是什么”问题 包括三个层面：在技术层面，对工作的认识，依赖于专业水准，在团队和制度层面对工作的认识，要求工作实践中的规范、协调和沟通，在战略和组织发展层面对工作的认识，提倡全局意识和前瞻意识，强调以公司利益为重。 工作的宽度就是一个人的工作方法，解决的是“工作怎么做”的问题，也包括三个方面的内容，识别核心工作，抓住个人业绩的关键点；养成良好的个人习惯，建立自己的工作模型；善于运用辅助性工具推进和执行具体的工作任务。,工作的宽度就是一个人的工作方法，解决的是“工作怎么做”的问题，也包括三个

23、方面的内容，识别核心工作，抓住个人业绩的关键点；养成良好的个人习惯，建立自己的工作模型；善于运用辅助性工具推进和执行具体的工作任务。 每一个岗位的核心工作都可以分为以下四类：,由个人直接决策的工作，个人要对其结果负责，标示为“红色”代表鲜艳、先进的意思；必须用某种方式完成的工作，即传统的由上司下指示性的工作，标示为“黑色”代表传统、严肃 还有一些工作是可以根据具体的环境用不同的方式来完成的，靠的是个人在工作中对环境的敏感程度和反应标示为“绿色”因为代表环境 最后一项工作是需要团队决策与几个人分担的工作，其成功和失败都是集体决策的结果，标示为“茶色”，代表的是团队会议。,还有三类的工作也不容忽视

24、，一是灰色的工作，即模糊地带的工作，或者与核心工作有关，但从来没有明确的活动，或者纯属附带性的工作，比如主动扩展工作范围，为他人提供帮助，或者是接待意外的客人等等，这类工作做好了也极有价值，但应注意时间管理。 第二种不应忽视的工作是“白色工作”，即创造性的工作，取的是“一张白纸，好画最新最美的图画”之意，这种工作是在正常的工作之外，由你自己来决定做什么，比如是否进行某一方面的改良或者革新。做这些事需要花时间，也存在一定的风险，因此期间要多和上司沟通，以便让上司确认没有消极的影响。,最后一项不可忽视的工作“粉红色的工作”，可能是仅仅因为想当然觉得这工作是必须做的，然后立即不遗余力地收集多余的信息

25、，要求收集从来没用的信息，收集过时的信息，安排不必要的出差，频繁召开只作讨论、不作结论的会议，等等，这种粉红色的工作所带来的为，弊端极大，应该值得警惕。,工作的高度，就是一个人的工作的态度，解决的是“工作为什么这样做”的问题，我们同样可以从三个层面来说明这个问题，从本职工作做起，做好手头的每一件事；养成良好的职业素养，多考虑自己的所在，多关注怎样把工作做得更好；认同企业文化和价值观，发扬主人翁精神，,（二）领导行为四分图模式 1945年，美国一个研究所在斯多基尔和沙特尔二位教授领导下，开展了一项范围广泛的关于领导问题的调查，一开始，他们列举了1000多种刻划领导行为的因素，通过筛选，电子振动概

26、括为“抓组织”、“关心人”二大类，,“抓组织”是指领导者对组织设计，明确职责关系，沟通途径，确定工作目标进行的，“关心人”是指领导在建立所他所领导的的员工之间的互相尊重，互相信任，倾听下级的意见和关心下级所表现出来的行为，抓组织是以工作为中心，关心人是以人际关系为中心，按照这二类内容，他们设计了“领导行为描述问卷”，问卷中抓组织和关心人二类都列举了15个问题，分发调查，根据调查结果，发现二类领导行为在同一个领导身上有时一致，有时并不一致，因此，他们认为领导行为是二类行为的具体的结合，领导行为可以用二度空间的四分图来表示， 低组织高关心 高组织高关心 低组织低关心 高组织低关心 关 心,领导方格

27、图 在领导四分图的基础上布莱克和莫顿于1964年就企业中的领导方式提出了领导行为的方格图。这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标是对人的关心程度，在这九九81个方格中，每一个方格都是代表了“关心生产和关心人这二个基本因素相结合的一个领导方式，在评价领导的行为时可以根据他所关心人和关心工作的程度在图上找到交叉点，这个交叉点就是他的领导行为类型,（19）型领导俱乐部式型领导，这类领导只关心人而不关心工作或生产，对下属是一味的迁就，做好人所以也叫逍遥型领导。 （11）型领导是贫乏型领导也叫虚弱型领导，这类领导对员工对工作都不关心他只是以最小的努力来完成必须完成的工作，这种领

28、导方式是低能的领导，最终会导致失败。,（91）型领导是任务型领导，只关心生产和效率，而不关心下属，只准下属服从而不让下属发挥才智和进取精神。 （99）领导是协调型领导，也叫战斗集体型领导， （55）领导是中间型领导，对人对工作都是同样的关心，保持正常的状态，甘居中游，只图维持一般的工作效率和员工的士气。,（三）领导权变理论情景理论 领导是一个动态过程，领导的有效与否，不是取决于领导者个人的品质，也不是取决于某种固定不变的领导行为，要随着领导及被领导的具体情况而变化，被领导的特点和领导所处的环境，任何一种领导都是有效的也都是无效的，权变理论正是着重研究领导者行为在一定环境下成为有效的那些环境变量

29、的理论，它指明有效领导应依环境变化而异。这种理论主要有菲德勒模式、豪斯途径目标理论，弗鲁姆和耶的领导参与模式。,1，权变因素： 影响领导者行为的权变因素主要有四类，一是领导者自身的特点，二是下属的特点，三是群体的特点，四是组织结构。 （1）领导者的特点：个性特征如领导的进取心、智力等因素，需要与动机，过去的经验，强化因素，如领导者采用某种领导行为时特别深刻的感受，,(2)下属的特点：总体上说与领导者特点方面的变量是相同的，只是内容有一定的差异，在个性方面主要考虑下属对领导者的行为将如何反应，在需要动机方面，考虑激励系统怎样满下属的需要，在过去经验和强化因素方面，考虑过去哪些领导行为能使下属圆满

30、地完成任务等 （3）群体特点方面主要是指群体和群体任务 （4）组织结构方面的变量有职权层次、领导者的权力基础、奖惩手段、规章制度、技术的胜任程度等因素，各种权变理论都离不开上述诸因素的分析，以及各因素对领导行为的影响的分析。,菲德勒模式 他认为领导所处的环境因素受以下因素的控制：领导者与被领导者的关系，工作任务的结构，下级是否明确，方法标准是否清楚，领导者拥有的实权，领导者的方法，根据环境的控制因素分为8种情 12345678 关系好好好不好不好不好不好 结构 明明 不明不明明 明不明不明 实权强弱强弱强弱强弱 最好的有利的中间状态最不利,2.目标理论 领导者在与下属的领导中要给下属明确目标，

31、同时帮助他找到实现目标的途径，对领导基本要求：阐明对下属的工作的要求， 帮助他排实现目标的障碍， 高工作高关心，不是最最有效的领导方式，还必须注意环境，提出了四种领导方式：1指令型，2支持型，3参与型，4成就型，此四种在同一个领导都有同时存在，但受环境因素有所侧重。 职工的个人特点，工作环境：工作的性质，工作小组的情况，权力,3.生命周期理论首先是由美国心理学家科曼提出，他认为：一个人从婴儿到成年，有几个发展阶段，每一个阶段都有不同的特点，父母对子女的关照方式，也因每个阶段子女的不同特点，而有所不同。 有效的领导行为，应把工作行为、关系行为和被领导的成熟程度结合起来考虑，生命周期理便是反映工作

32、行为、关系行为和成熟程度之间的曲线的关系。,四种特定的领导行为：命令说服参与和授权，这就象人的成长过程： 儿童时期命令式 少年时期说服式 青年时期参与式 中年时期授权式,4.三极端领导方式理论 美国管理学家怀特和麦皮特提出了三种领导方式理论，即把领导方式分为三种：权威式、民主式、和放任式 权威式：所有政策均由领导者决定，所有的工作的进行步骤和技术的采用，均由领导者发号施令，工作分配及组合都由领导单独决定， 民主式：主要决策由组成成员集决定、领导采用鼓励和协商态度要，分配工作时尽量照顾到组织的每一个成员的能力，兴趣和爱好，领导者主要是运用个人权力，而很少使用职位权力，职工有相当大的自由度，有较多的选择性和灵活性。,放任式：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流。 实行多数裁定原则 专制民主 家长式作风没有领导的讨论 放任自流 领导作风示意图 实际上真正处于这三极端的作风不多，大量的领导者的作风是处于两种极端的混合型。,三领导者授权 一领导授权的作用 1适当授权可以减少领导工作的负担，从具体的琐碎的事务工作中解脱出来，集中精力抓大事，处理好重大的问题。如果事无巨细，统揽一身，必然是忙了一个人，闲了一片人，并由此导致事倍功半。 2适当授权，有利于调动和发挥下级的工作积极性、创造性。,3给下