第九讲 高绩效管理

1、第九讲 高绩效管理9.1 发现并招聘到优秀人员 领导者要发现优秀人员，就必须知道你需要什么样的人员；发现那些具有奉献精神，有能力的人才并吸引他们到政府及公共管理部门申请工作。9.1.1 评估人员配备需求 对现有人员的技能、优势和缺点予以评估。 关织履行的真正工作。 管理好现有的工作人员谈话时间？工作？问题？态度与能力如何表现的更好？9.1.2 评判应聘者（1） 才智（2） 工作经验、培训和专门知识（3） 已取得的绩效和组织技能（4） 社交和合作技能以及整体的个性（5） 职业声望（6） 态度、能力和热情（7） 书面与口头沟通的技能作为领导者评估应聘者时，永远不要仅仅依靠你自己的判断；让其他人参与

2、到评判中来，并听取他们的意见。9.1.3 学习游戏规则 每个政府组织都有用于管理招聘和辞退的规则, 即公务员制度。所有人事法规都具有以下几个基本特征：（1） 正式的职位描述书，其中详细描述了该职位的工作任务和监督关系。（2） 评估每个工作或职位应聘者的标准。（3） 为工作空缺做广告的正式程序。（4） 明确的评估和审查应聘者的程序。（5） 挑选获胜的应聘者的正式程序。在所有的组织活动中，都存在着正式的成文的或非正式的不成文的法规。学习了解公务员法规并且和管理这些法规的人员建立牢固的工作关系是绝对必要的。9.2 怎样奖赏和留住组织中的优秀人员 知识渊博和有创造力的公共管理者能够利用 经济的或其他激

3、励因素来奖赏最优秀的员工， 并留住他们。8.2.1 运用激励机制激励因素：（1）物质性的；（2）非物质性的；（3）工作条件；（4）社会环境的适合性和共享目标的感觉；（5）参与组织决策。 成功的领导者在于提供指导和方向， 并为执行特定任务的工作人员提供激励因素。 一个只会发布命令的管理者是一个失败的管理者。9.2.2 公共组织的激励 以组织使命为基础的激励是公共部门最有效的激励因素之一。 增加工作人员的责任范围和权力。 领导者能够创造出令人愉快的社会环境， 给组织成员提供参与决策的机会。.重得性了度留对不新到，解。意他断调了他他你们地整适们们的个与职当是的员性你责的否工工和的和奖认作对需员激赏为

4、是工要工励。他否作的交因们具满精流素的有意确，。努挑的了形力战程解成。9.23防止优秀人才离开需要说明的： 有些时候试图阻止一个优秀的人员离开你的组织是不明智的。 优秀的领导者应具有长远眼光并帮助优秀人才找一个新工作。 由于前辈或另外一些优秀职员的存在，你的组织不能给高品质的职员提供充分的提升潜力。 应避免为了留住重要职员而过度地让步。 如果领导者已经采取了合理的步骤去激发和维持你认为好的人员，如果他们仍是不满意，那么不要害怕让他们离开。9.3 解聘不适当的工作人员9.3.1 确认绩效领导者必须清楚你对员工期望什么？你必须为组织的每一个成员有所期望。应当对组织成员的工作绩效界定和确认。令 评

5、评人 鉴 估满 为 工意 什 作的 么 与。职能员力的是工否作相是匹不配；向 作 清 达 确 工 确职 ； 晰 到 定 作 定员 说 你 职 ； 职传 明 的 员 员达职要是能分员求否够派必；有完的须充成任履足什务行的么；的能样工力的9.3.2 鼓励改善绩效 公共部门解雇任何人都很困难。 寻找其他替代的策略辞退没有绩效的人员。 在政府，花费尽可能多的时间去尝试提高职员的工作绩效。 替代方法需要大量的资源，并消耗更多的时间。9.3.3 什么职员应该放弃（1） 在处理琐碎和不可能的问题的小组会议上浪费时间；（2） 缺乏倾听技巧看上去从未理解过决定的要点；（3） 拒绝加班工作；（4） 从不守时；（5

6、） 是组织的其他人所不喜欢的；（6） 花费大量的工作时间在私人事务上；（7） 同意你说的任何事情；（8） 不同意你说的任何事情；（9） 当分析为什么一个分配的任务是不可行的、不必要的，甚至是不值得做的时候，他（她）总是情绪高涨；（10） 很少按时完成一项分配的任务；（11） 根本就很少完成一项分配的任务；（12） 不能解释理由或总是辩解；（13） 暗中破坏他（她）自己的职员。9.3.4 如何处理不适当的职员 考虑：适合不适合?能力问题? 发出信息：如果情况不改善，晋升是不可能的。 领导者应注意：v 评估要绝对诚实v 评估限于人员正在从事的工作范围内v 试图解雇公务员本质上是一种孤注一掷的行为，

7、只有在其他办法穷尽之后，才使用。v 实际上，解雇真正不称职的公务员是非常困难的。9.4 发展有效的工作关系有效的工作关系的建立是一个复杂的过程，第一步是确认你应尽量满足其需求的对象，要学会倾听他们的意见。你需要设法影响的主要对象是你为之工作和为你工作的人。9.4.1 如何满足同事、上级和下属的要求 组织生活中包含着一张复杂微妙的人际关系网，领导者必须时时考虑组织中其他成员的愿望和要求，并对之作出回应。 不要花过多的时间去思考应该让谁满意这个问题，你要判断某一具体要求到底会促进还是阻碍重大任务的完成。 你也不应当完全忽略提出要求的主体。（1） 学会倾听 许多领导者更善于说而不是听。 开展运动所需

8、要的能力和进行统治时 员工所掌握的信息中一定有些是你所不知道的。 在同一组织工作的同事能够为你提供所需要的能力是不重要的信息和建议。同的。 单向沟通思想 学会理解同事的语言和非语言信息。管理就是发号施令。 学会观察人们的面部表情和体态语言。（2） 非正式人际关系的重要性 单独一位公共管理者通常不可能掌握执行公共政策所需要的所有权力资源。 组织的运行不仅受到正式等级制度的约束，还要受到非正式关系的影响。 为了达成组织目标，有时侯必须进行利益和信息的交换。 组织的沟通只是所有沟通活动中极微小的一部分。 正式的命令和信息通常只是用来使原本已经由非正式渠道传播开的决定得到强化成文化。应和的具一换系组的

9、绩作当你管有个过，织直效为把一理长专程还生接是一人起工远业。包活反你个和工作的的括不映处领事作并眼公一仅。理导分的不光共系仅人者开人是，管列只际将。让开理的有关会你拓者平权系取藐有应等力能得视效当交关力的9.4.2 与上级保持良好关系的几点建议每一个公共管理者都是另外一个人的下属，正如你的员工必须遵从你的标准和管理风格一样，你也要使自己适应上级的管理风格。（1） 确定上级的管理风格 组织的工作是如何决定和分派的 任务的完成情况是如何被记录和审查的 因成功所受到的奖赏和因失败可能遭到的惩罚分别是什么 用来定义成功和失败的标准是什么，这些标准是如何制定的 该领导者是否善于倾听和学习 领导者进行交流

10、沟通的技能如何 在陷于和遭遇困境时，该领导者会作出何种反应 对于成功是否能够为之贡献力量，对于失败是否能勇于承担责任 该领导者在工作时是否容易接近 该领导者是否与其他管理者及下属发展非正式社会关系 该领导者对上级和下属的态度是否一致（2） 珍惜上级的时间 做好发言前的准备，将要点按照重要程度排列。 不要把你尚没有任何想法的问题交给领导 尽可能开发向领导迅速传达紧急信息的非正式渠道 召开半天或更长一些时间的会议是一种有效的形式 在各种场合要有利用时间的具体计划9.4.3 如何与下属保持良好的关系（1） 了解激励员工的因素为了使个人的才能与任务相匹配，激励因素与个人的需要相协调，你必须了解 员工，了解什么事物对他们有激励作用。你需要在组织内部建立一个信息网络系统，以便了解员工的偏好和态度。（2） 与下属进行沟通 在与下属沟通时应注意避免下列情况：v 以居高临下的口吻说话v 行动方向经常发生大的变动v 依赖于正式沟通渠道v 对颁布的政策不做解释v 态度摸棱两可v 总是保持沉默 绝大多数人所欣赏的上司都是首先将他们视为平等个体，然后才把他们当作下属的人。 在与下属沟通时，尽量少用命令的字眼， 少用劝说和要求的语气。 关注下属个人生活中的重大。（3） 如何对待不满的员