项目进度管理及资源计划管理知识(PPT 90页).ppt

1、,项目管理讲义,第一章 项目进度管理,第一节 项目进度管理的概念 第二节 工程项目进度控制 第三节 进度拖延原因分析及解决措施 第四节 施工网络施工网络优化在大型工程 管理中的应用,to,第一节 项目进度管理的概念,项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划，在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。,return,第二节 工程项目进度控制,to,一 、概述 二、实际工期和进度的表达,一 、概述,（一）进度的概念 （二）进度指标 （三）进度控制和工期控制 （四）进度控制的过程 （

2、五）项目进度控制的原则 （六）项目进度控制的方法 （七）确定工程施工顺序的依据,to,（一）进度的概念,进度是指工程项目实施结果的进展情况。 项目实施结果应该以项目任务的完成情况，如工程的数量来 表达。但由于工程项目对象系统(技术系统)的复杂性，常常很 难选定一个恰当的，统一的指标来全面反映工程的进度。有时 时间和费用与计划都吻合，但工程实物进度(工作量)未达到目 标，则后期就必须投入更多的时间和费用。 在现代工程项目管理中，人们已赋予进度以综合的含义，它 将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合 的指标，能全面反映项目的实施状况。 所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工

3、期与 工程实物、成本、劳动消耗、资源等统一起来。,return,（二）进度指标,进度控制的基本对象是工程活动。 它包括项目结构图上各个层次的项目单元，上至整个项目， 下至各个工作包(有时直到最低层次网络上的工程活动)。 由于一个工程有不同的子项目、工作包，它们工作内容和性质 不同，必须挑选一个共同的、对所有工程活动都适用的计量单 位。 1持续时间。 2按工程活动的结果状态数量描述。 3已完成工程的价值量。 即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算 价格计算。这是常用的进度指标。 4资源消耗指标。,return,1.持续时间,人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成 程度

4、。 例如计划工期二年，现已经进行了一年，则工期已达50； 一个工程活动，计划持续时间为30天，现已经进行了15天， 已完成50。 但由于工期与人们通常概念上的进度还有不一致。工程的效 率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很 低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又 较少。所以工期下来一半，并不能表示进度达到了一半，何况 在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用，实际效 率远低于计划的效率。,return,2.按工程活动的结果状态数量描述,这主要针对专门的领域，其生产对象简单、工 程活动简单。例如： 对设计工作按资料数量(图纸、规范等)； 混凝士工程按体积(墙、

5、基础、柱)； 设备安装的吨位； 管道、道路的长度； 预制件的数量、或重量、体积； 运输量以吨公里； 土石方以体积或运载量等。 特别当项目的任务仅为完成这些分部工程时，这些指标比较反映实际。,return,4.资源消耗指标,如劳动工时、机械台班、成本的消耗等。 它们有统一性和较好的可比性，即各个工程活动直到整个项目 都可用它们作为指标。 但在实际工程中要注意如下问题： （1）投入资源数量和进度有时会有背离，会产生误导。例如某 活动计划需100工时，现已用了60工时，则进度已达60。这仅 是偶然的，计划劳动效率和实际效率不会完全相等。 （2）由于实际工作量和计划经常有差别，即计划100工时，由 于

6、工程变更，工作难度增加，工作条件变化，应该需要120小 时。现完成60工时，实质上仅完成50，而不是60， （3）用成本反映工程进度是经常的，但有如下因素要剔除： 不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。 价格原因(如材料涨价、工资提高)造成的成本的增加。 考虑实际工程量，工程(工作)范围的变化造成的影响。,return,（三）进度控制和工期控制,工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。 由工期计划得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。它们作为项目的进度目标之一。 工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推

7、迟。 进度控制的总目标与工期控制是一致的，但它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。,to,它们的联系与区别： 1工期作为进度的一个指标，它在表示进度计划 及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现 为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控 制，但仅用工期表达进度会产生误导。 2进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。 3对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加 快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通 过采取措施使总工期提前。 所以进度控制的重点还是在对工期控制上。,return,（四）进度控制的过程,1保证项目及各

8、个工程活动按计划及时开始，记录各活动的开 始和结束时间及完成程度。 2在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶段结束)作进度报 告，将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程 度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目 进度状况，分析其中的问题。 3对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单 元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作 新的安排和计划，调整网络，重新进行网络分析，预测新的工期 状况。 4对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析 最终工期是否符合目标要求。,return,（五）项目进度控制的原则,1.动态控制原则 进度按计划

9、进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否 则产生偏差。此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进 行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控 制，进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。 2.系统原则 为实现项目的进度控制，首先应编制项目的各种计划，包括进 度和资源计划等。计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形 成了项目的计划系统。项目涉及到各个相关主体、各类不同人员， 需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统。为了保证 项目进度，自上而下都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检 查、统计、分析及调整等工作。当然，不同的人员负有不同的进度 控制责任，分工协作，形

10、成一个纵横相连的项目进度控制系统。 所以无论是控制对象，还是控制主体，无论是进度计划，还是 控制活动，都是一个完整的系统。进度控制实际上就是用系统的理 论和方法解决系统问题。,to,3.封闭循环原则 项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其中包括编 制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计 划。从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就是这种封闭 循环中不断运行的过程。 4.信息原则 信息是项目进度控制的依据，项目的进度计划信息从上到下传递 到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实；项目的实际进度信 息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策和调 整，以使进

11、度计划仍能符合预定工期目标。为此需要建立信息系 统，以便不断地传递和反馈信息，所以项目进度控制的过程也是一 个信息传递和反馈的过程。,（五）项目进度控制的原则（续）,to,（五）项目进度控制的原则（续）,5.弹性原则 项目一般工期长且影响因素多，这就要求计划编制人员 能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能 性，并在确定进度目标时分析目标的风险，从而使进度计 划留有余地。在控制项目进度时，可以利用这些弹性缩 短工作的持续时间，或改变工作之间的搭接关系，以使项 目最终能实现工期目标。 6.网络计划技术原则 网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用 于计划的优化、管理和控制。网络计

12、划技术是一种科学且 有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目 进度控制的完整计划管理和分析计算的理论基础。,return,（六）项目进度控制的方法,在施工管理过程中，不断运用计划（Plan）实施（Do）检查（Check）调整（Action）循环，找出偏差，采取措施，保证进度。 常用的进度控制比较法有： 横道图比较法检测工程进度时，利用带时标的工程进度横道图（甘特图），将实际进度与计划要求进行比较。此法直观、方便，但不宜量化。（例：合成氨转化装置工程进度控制图，见图4-1）,to,图1 施工进度横道图,合成氨工程转化装置施工进度控制图,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1

13、2 13,任务名称,1,序号,工期d,日 期 （ 日 历 月 ）,1,2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,施工准备,30,结构预制,基础施工,结构安装,75,60,60,炉管安装,45,设备安装,90,筑 炉,60,管道预制,120,管道安装,电气安调,仪表安调,机械试车,总工期,365,30,150,120,120,to,（六）项目进度控制的方法（续）,“S”曲线比较法将计划及实际完成量的累 计值，与时间座标对应点绘制成的曲线，形似S”， 两者进行比较，可反映工程进度的提前或拖后，超 量或欠量。此法直观而且有量化。（见图2） “香蕉”曲线比较法按网络计划各项工作 的最早开始时间

14、（ES），与最迟开始时间（LS）的 累计完成量，和时间座标相对应点所绘成的曲线， 形似香蕉，如实际完成累计值的与时间对应点落在 香蕉曲线内，表示计划实施正常。（见图3）,to,to,图2 “ S”曲线示意图,累计完成量,实际完成进度,时间,进度提前,进度拖后,计划进度,return,图3“香蕉”曲线示意图,最早开始时间计划累计完成量,最迟开始时间计划累计完成量,时间,计划量,该时间实际累计完成量,to,（七）确定工程施工顺序的依据,合理的施工顺序是依据工程项目的开车程序、施工经验和工 程实际情况来确定。 通常工业建设施工顺序可遵循“三先开工”原则： 先关键后一般施工工期长，在关键线路上的工程

15、先开工。 先急用后其他早开车或急需用的工程，如自供热 电、供水、工艺主机及仓库等先开。 先地下后地上，先中心后外围影响后续工程施工 的工程先开。 工程实例：神华煤制油装置及硝酸装置等有大型高塔的工程，须先安装大 型设备，然后再开地下工程。 对地下工程须先施工深度深的工程。,to,二、实际工期和进度的表达,（一）实际工期和进度的表达 （二）项目实际工期和进度的表达 （三）总项目的完成程度分析 （四）总工期预测,to,（一）实际工期和进度的表达,进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的工程 活动是主要对象。必须能迅速且正确地反映如下进度信息： 1项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项

16、活动按 计划进行，掌握各工作包(或工程活动)的实际工期信息，记录 并报告工期受到的影响及原因。 2工程活动所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资 源。在项目控制期末(一般为月底)对各工作包的实施状况、完成 程度、资源消耗量进行统计。 3预期该活动到结束尚需要的时间或结束的日期。需要考虑 剩余工作量，已有的拖延，后期工作效率的提高等因素。,to,工程活动完成状况分析： 如果一个工程活动已完成，则进度为100，未开始的为0 ； 对已开始但尚未完成的工程活动，通常有如下几种定义模 式： (l)0一100，即开始后完成前一直为0，完成才为100 。 (2)50一50，一经开始则认为已完成50，直到完

17、成 前，完成后才为100。 (3)按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按 已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。 (4)按已消耗工期与计划工期(持续时间)的比例计算。 (5)按工序(工作步骤)分析定义。分析该工作包的工作内容 和步骤，并定义各个步骤的进度份额。例如一基础混凝土工程， 它的步骤定义如下表l。,to,步骤,时间（天）,工时投入,份 额,累计进度,放样,支模,钢筋,隐蔽工程验收,砼浇捣,养护拆模,合 计,0.5,24,3%,3%,4,216,27%,30%,6,240,30%,60%,0.5,0,0%,60%,4,280,35%,95%,5,40,5%,100%,20,8

18、00,100%,表l,to,各步骤占总进度的份额由进度的描述指标的比例来计算，例如可以按工时投入比例，也可以按成本比例。 如果到月底隐蔽工程验收刚完，则该分项工程完成60， 而如果混凝土浇捣完成一半，则达77。 又如支模已经完成，扎钢筋工作量仅完成70，则如果钢 筋全完成为60，现钢筋仍有30未完成，则该分项工程的 进度为： 60一30( l一70)=60一951 这个方法的好处是可以排除工时投入浪费，初期的低效率 等造成的影响，可以较好地反映工程进度，这种定义不仅对 进度描述和控制有重要作用，有时它还是业主与承包商之间 工程价款结算的重要参数。,return,（二）项目实际工期和进度的表达,

19、1.用横道图反映项目进度状况 2.用网络反映工程进度状况,1. 用横道图反映项目进度状况,例如下图所举的例子中，现在状况为： 项目已开始两个月(8周末)； A已经在05周中完成； B已于第五周初开始，现分析剩余工作还有五周可完成； C尚未开始； D已经于5周初开始，由于工作量增加，现仅完成30，还需8周才能完成； E已于47周内全部结束； 其它尚未开始。 则可将实际的开始(结束)时间标在计划的横道图下面，用两 种图例，以做对比，见图l(图中的百分比是以工期作为尺度 的)。,to,to,图1,在图l中完成程度的对比并不强烈，对此又可以采用图2的表示方式。该图反映实际完成的百分比。通过前锋线可以较

20、好地反映工期的拖延或提前。如图中B活动工期已提前；而D活动工期拖延。,return,图2,2.用网络反映工程进度状况,在单代号网络上，将活动的工期状况表示出来： 在活动节点的框上加上“”表示该活动已经结束； 在框上加上“表示该活动已经开始，但尚未结束； 将项目变更的内容加入（如增加活动，减少活动，改 变逻辑关系等）。 则上述项目的实施状态可用图3表示。 对此可以进行新一轮的网络分析。,to,return,图3,（三）总项目的完成程度分析,按统一的指标(例如成本、劳动力投入或工期等)进行测 算则可以得到各个项目单元进度的情况，最后可以计算项 目的进度，即到前锋期已完成的百分比。例如，按工期则：

21、项目完成程度= 实际已使用工期/计划总工期=8/32 =27.3 而按劳动力投入比例为： 项目完成程度=已投入劳动力工时/计划项目总工时100 按照已经完成的工程合同价格的比例： 项目完成程度=已完工程合同价格/工程总价格*100%。,to,例如，合同总价格为300万元，总工期为24周，按 照原计划到前锋期第9周应完成100万元，而现在实际 完成工作量合同价为90万元。则： 工期进度=9周/24周=37.5% 项目计划完成程度=100万/300万=33.3% 而实际完成程度=90万/300万=30% 至前锋期完成计划的程度=90万/100万=90%,return,（四）总工期预测,在目前状态的

22、基础上，利用网络分析测算 工程的总工期。它按如下程序进行： 1将已完成的活动划去，(如 A，E)，将已开始，但末完成 的活动的持续时间修改为预计还需要的时间，例如DB=4周， DD=8周。C前有1周搭接。 2研究计划变更或新的计划对网络的影响， （1）网络活动中逻辑关系的变化; （2）网络活动持续时间的变化; （3）网络中活动的增加或减少 ; 3定义一个开始节点 P，它的持续时间为“0”，开始时间 为前锋期，则得到一个新网络。分析计算该网络的时间参数， 则得一个新的工期，见图4。,to,则与原工期相比较，总工期拖延了2周(34-32)。,return,图4,第三节进度拖延原因分析及解决措施,（

23、一）进度拖延原因分析 （二）解决进度拖延的措施,return,(一)进度拖延原因分析,1.工期及相关计划的失误 2.边界条件的变化 3.管理过程中的失误 4. 其它原因 例如由于采取其它调整措施造成工期的拖延，如设计的 变更，质量问题的返工，实施方案的修改。,return,1工期及相关计划的失误,（1）计划时忘记(遗漏)部分必需的功能或工作； （2）计划值(例如计划工作量、持续时间)不足，相关的实际工作 量增加。 （3）资源或能力不足，例如计划时没考虑到资源的限制或缺 陷，没有考虑如何完成工作。 （4）出现了计划中未能考虑到的风险或状况，未能使工程实 施达到预定的效率。 （5）在现代工程中，上

24、级(业主、投资者、企业主管)常常在 一开始就提出很紧迫的工期要求。使承包商或其他设计人、 供应商的工期太紧。而且许业主为了缩短工期，常常压缩承 包商的做标期、前期准备 的时间。,return,2 边界条件的变化,（1）工作量的变化。可能是由于设计的修改、设计 的错误、业主新的要求、修改项目的目标及系统范围的 扩展造成的。 （2）外界(如政府、上层系统)对项目新的要求或限 制，设计标准的提高可能造成项目资源的缺乏无法及时 完成。 （3）环境条件的变化，如不利的施工条件不仅造成对 工程实施过程的干扰，有时直接要求调整原来已确定的 计划。 （4）发生不可抗力事件，如地震、台风、动乱、战争 状态等。,

25、return,3 .管理过程中的失误,（1）计划部门与实施者之间，总分包商之间， 业主与承包商 之间缺少沟通。 （2）工程实施者缺少工期意识。 （3）项目参加单位对各个活动(各专业工程和供应)之间的逻辑 关系(活动链)没有清楚地了解，下达任务时也没有作详细的解 释，同时对活动的必要的前提条件准备不足，各单位之间缺少 协调和信息沟通，许多工作脱节，资源供应出现问题。 （4）由于其它方面未完成项目计划造成拖延。 （5）承包商没有集中力量施工，材料供应拖延，资金缺乏， 工期控制不紧。 （6）业主没有集中资金的供应，拖欠工程款，或业主的材 料、设备供应不及时。,return,(二)解决进度拖延的措施,

26、1 基本策略 2 可以采取的赶工措施 3 应注意的问题,return,1 基本策略,(1)采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的 拖延。措施：调整后期计划，采取赶工措施，修改网络。 (2)不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍按照 原计划安排后期工作。但通常情况下，拖延的影响会越来越 大。有时刚开始仅一两周的拖延，到最后会导致一年拖延的 结果。这是一种消极的办法，最终结果必然损害工期目标和 经济效益，如被工期罚款，由于不能及时投产而不能实现预 期收益。,return,2 可以采取的赶工措施,（1）增加资源投入 （2）重新分配资源 （3）减少工作范围 （4）改善工具器具以提高劳动

27、效率 （5）提高劳动生产率 （6）将部分任务转移，如分包、委托给另外的单位，将原计划 由自己生产的结构件改为外购等。 （7）改变网络计划中工程活动的逻辑关系和搭接关系 （8）将一些工作包合并，特别是在关键线路上按先后顺序实施 的工作包合并，通过局部地调整实施过程和人力、物力的分 配，达到缩短工期。 （9）修改实施方案,return,3 应注意的问题,（1）在选择措施时，要考虑到： 赶工应符合项目的总目标与总战略； 措施应是有效的、可以实现的，花费比较省； 对项目的实施，对承包商、供应商的影响面较小。 （2）在制订后续工作计划时，这些措施应与项目的其他过程协 调。 （3）在实际工作中，人们常常采

28、用了许多事先认为有效的措施， 但常常达不到预期的缩短工期的效果。这是由于： 1）这些计划是无正常计划期状态下的计划，常常是不周全的。 2）缺少协调，没有将加速的要求、措施、新的计划、可能引起 的问题通知相关各方，如其它承包商、供应商、设计单位。 3）人们对以前的造成拖延的问题的影响认识不清，实质上，许 多影响是有惯性的，还会继续扩大。,return,第四节施工网络优化在大型工程管理中的应用,（一）工程概况 （二）优化前的网络计划 （三）施工网络优化过程 （四）优化后施工网络计划 （五）优化后产生的综合效益,return,（一）工程概况,某市一污水处理厂工程包括粗格栅及进水泵房、细格栅及 PIS

29、AT沉砂池、架空连接渠、初沉池（二座）、氧化沟（二 座）、二沉池（四座）、二沉池集配水井（一座）、接触池及 排海提升泵房（一座）等主体构筑物，及变电所、加氯加药 间、污泥储泥池、污泥脱水机房、办公楼等附属用房。 本工程在施工前对各个单项工程编制了详细的施工网络 计划，在实际实施过程中又对预先编制的施工网络计划，从经 济核算角度、工程质量等方面综合考虑，对劳动力的投入、模 板及周转材料的投入、机械投入、拆模时间的控制以及流水段 的划分等多方面因素进行综合分析优化，得出一个比较的施 工网络计划，使工程在投入最省，用工最少，保证质量的前提 下缩短了工期。由于主体构筑物的单体较多，本文仅以氧化沟 作为

30、施工网络优化案例进行分析。,to,氧化沟分两座，每座池结构尺寸、预埋件 和预留洞布置相同，并以其轴线对称，每座池 占地面积约为4600m2，池体墙板为矩形等截面 直墙、梯形变截面直墙、矩形截面圆弧墙、梯 形变截面圆弧墙四种形式。在安排施工流水时 按施工缝分仓，两个氧化沟共分为12个仓。 见下图。,to,图1：氧化沟及其施工分仓缝,return,（二）优化前的网络计划,优化前的总工期为171天。,return,（三）施工网络优化过程,在施工过程中对原有的网络进行了分析，测算，结合工程的质量、劳动力的投入、工期等进行综合考虑，从以下几个方面对网络进行了检查、评价、调整和完善。,对挖土期间的网络计划

31、进行调整,原网络计划中，挖土、凿桩、碎石垫层、混凝土垫层的施工顺序为：挖土 凿桩 碎石垫层混凝土垫层,to,它是按照一道工序全部完成后再施工下道工序来排的网络计 划，这样的施工网络，从工期上讲：时间较长，没有充分利用 已有工作面来抢工期；从质量上讲：由于基坑的土方量大， 挖土持续时间长，待土方挖完后再凿桩，基坑外露时间长达35 天，受扰动的基坑边坡很容易出现塌方现象。同时该地区的 土质较差，土方开挖后边坡土方对桩的侧压力很大，坡边的边 桩很容易挤断，严重影响桩基的质量。由于基坑中间的土方 被挖走，坑底的土被卸载，很容易出现基坑隆起。遇到阴雨 天气则基坑将会成为集水井。这样的基坑质量极难达到要求

32、； 从投入的人力物力上看：基坑全部开挖完后，必须一次性 投入大量的劳动力凿桩，凿桩结束后回填碎石也需一次性投入 相当大的人力、机具设备。两个氧化沟不可能同时开挖，如果 同时开挖，投入的挖机、运输车辆、凿桩、回填碎石人数以及 机具设备又成倍增加，从经济角度看也是不可取的；不考虑经 济因素，单从场内道路运输能力来讲，也不能满足要求。因 此，挖土期间的施工网络计划需作调整。,to,调整后的网络计划中，基坑开挖以伸缩缝分块， 挖完一块，验收一块，分段验收，分段凿桩，分段回 填、分段浇筑混凝土垫层。 这样既缩短了基坑的外露时间，防止了基坑边坡的 塌方、基坑的隆起，减少了边坡土方对边桩的侧压 力，保证了工

33、程质量，又缩短了工期。,to,对底板、墙板、走道板施工期间网络组织关系调整,两个氧化沟分为12仓，每仓为一个流水段，其中（ 3）仓、（6）仓、（9）仓、（12）仓的模板是通用的 ，（2）仓、（5）仓、（8）仓、（11）仓的模板是通 用的，（4）仓（7）仓的模板是通用的，原网络计划中 ，采用的是两个单体流水段交错施工的流水方法，施工 顺序为： （2）仓（8）仓（4）仓（6）仓（10）仓 （12）仓（1）仓（3）仓（7）仓（9）仓 （5）仓 （11）仓，这样的施工顺序就池壁板模板而 言，前一仓的模板到后一仓使用，立模、浇筑、养护、 拆模至少需要12天时间，其中支模5天，浇筑混凝土1天 ，养护2天，

34、拆模4天。,to,在前面的网络中从（2）仓到（8）仓、从（5）仓到 （11）仓只有3天时间，也就是从节点到11节点、从 47节点到51节点的时间。从（4）仓到（10）仓、从（6 ）仓到（12）仓、从（1）仓到（7）仓、从（3）仓到 （9）仓，只有6天时间，也就是从15节点到23节点、从 31节点到39节点的时间，这些都不能满足12天的模板周 转使用的时间要求，因此必须配置一个单体的整套模板 （也就是两个单体各配半套模板），假设总工期可以推 迟，使用半套模板，这样的交错施工方法将要花费大量 的人力和机械将模板钢管等周转材料在两个单体之间倒 来倒去。从质量上看，拆模时间也不宜过早，必须让混 凝土达

35、到规范规定的强度才允许拆模，否则将影响混凝 土的内在和外表质量，尤其对这类具有抗渗要求的水池 更要求拆模时间不宜过早。在此基础上，对原有网络进 行了调整。,return,（四）优化后施工网络计划,return,（五）优化后产生的综合效益,从前面的分析可以看出，网络计划优化后从工期、质量、 劳动力的投入、经济效益等方面都取得很好的成效： 1、由于分阶段验收，基坑开挖的同时进行下道工序的施 工克服了劳动力过于集中的现象，减少了窝工，同时消除了多 个质量隐患。 2、调整了两个氧化沟施工流水，节约了4000的模板及 配套的周转材料，折合人民币36.38万元。 3、一号线 33可提前完工，有利于一号线设

36、备提前 安装调试，一号线的安装由第151天提前到第117天开始进 行，使工程的总工期由原来的第171天提前到第147天，共缩 短工期24天。 4、按照原来的施工网络施工，试水同时进行，而按照调 整后的网络施工，可使试水的时间错开，水资源可循环使用， 节约用水量20000吨，按1元/吨计算，折合人民币2万元。,to,这些综合效益，只是对两个氧化沟的施工网络进 行优化后产生的，若对各个单体工程施工网络进行优 化，则产生的综合效经济益就相当可观了。 以上网络计划的优化，有效的解决了部分问题， 并不代表是最合理、最科学的网络计划，我们在施工 过程中要不断的总结、不断探索、不断的完善，从而 做到网络计划

37、的优化。,return,第二章 工程项目资源计划,第一节 概述 第二节 资源计划方法 第三节 资源计划的优化,to,第一节 概述,（一）工程项目资源的种类 （二）资源问题的重要性 （三）资源问题的复杂性 （四）资源管理现状,return,（一）工程项目资源的种类,1劳动力，包括劳动力总量，各专业、各种级别的 劳动力，操作工人、修理工以及不同层次和职能的管理 人员。 2原材料和设备。它构成工程建筑的实体，例如常 见的砂石、水泥、砖、钢筋、木材、生产设备等。 3周转材料，如模板、支撑、施工用工器具以及施 工设备的备件，配件等。 4项目施工所需的施工设备、临时设施和必需的后 勤供应。 此外，还可能包

38、括计算机软件、信息、服务、管理系 统、品牌、信誉、专利技术、资金等。,return,（二）资源问题的重要性,资源管理的任务就是按照项目的实施计划编制资源 的使用和供应计划，将项目实施所需用的资源按正确 的时间、正确的数量供应到正确的地点，并降低资 源成本消耗。 由于不能经济地使用资源或获取更为廉价的资源造 成成本增加。 由于未能采购符合规定的材料，使材料或工程报 废，或采购超量、采购过早造成浪费、造成仓库费用 的增加等。 所以在现代项目管理中，对资源计划有如下要求：,to,1它必须纳入到进度管理中 （1）资源作为网络的限制条件，在安排各工程活动的 逻辑关系时就要考虑到资源的限制和供应过程对工期

39、 的影响。通常在工期计划前，已假设可用资源的投入 量。 （2）网络分析后作详细的资源计划以保证网络的实 施，或对网络提出调整要求。 （3）在特殊工程中以及对特殊的资源，如对大型的工 业建设项目，成套生产设备的生产、供应、安装计划 常常是整个项目计划的主体。 2它们的费用占工程总费用的80以上，它必须纳入 成本管理中，作为降低成本的主要途径。 3在制定实施方案以及技术管理和质量控制中必须包 括资源管理的内容。,return,（三）资源问题的复杂性,l.资源的种类多，供应量大。 2.由于工程项目生产过程的不均衡性，使得资源的 需求和供应不均衡。 3.资源供应过程的复杂性。 4.设计和计划与资源的交

40、互作用。 5.由于资源对成本的影响很大，要求在资源供应和 使用中加强成本控制，进行资源优化， 6.资源的供应受外界影响大，作为外界对项目的制 约条件，常常不是由项目本身所能解决的。 7.资源经常不是一个项目的问题，而必须在多项目 中协调平衡。 8.有时资源的限制，不仅存在上限定义，而且可能 存在下限定义，或要求充分利用现有定量资源。,return,（四）资源管理现状,项目的资源管理没能获得应有的重视。 1.资源计划采用将资源消耗总量在工程活动持续时间上 平均分配的模型。尽管这种模型在理论上是正确的，由于 工程施工过程的不均衡性，造成资源使用是不均衡的，理 想化的模型不能反映实际情况。 2.现在

41、计算机所提供的资源计划方法仅包括跟时间相关 的资源使用计划。而项目的资源供应过程是十分复杂的， 必须按使用计划确定供应计划，建立供应计划网络。 3.用户对对资源优化方法和它的适用性知道的不多，其 结果又未被正确的全面的解释。 4.物流管理和供应链管理如何在项目管理中应用。,return,第二节 资源计划方法,（一）资源计划过程 （二）劳动力计划 （三）材料和设备供应计划,return,（一）资源计划过程,1.在工程技术设计和施工方案的基础上确定资源的种 类、质量、用量，再汇总得到项目的各种资源总用量 表。 2.资源供应情况调查和询价。 3.确定各种资源的使用的约束条件，包括总量限制， 单位时间

42、用量限制，供应条件和过程的限制。 4在工期计划的基础上，确定资源使用计划，即“资 源投入量-时间” 图(表) 。 5.确定各个资源的供应方案、各个供应环节，并确定 它们的时间安排。 6.确定项目的后勤保障体系，如按上述计划确定现场 的仓库、办公室、宿舍、工棚、汽车的数量及平面布 置，确定现场的水电管网及布置。,return,（二）劳动力使用计划,(1)确定各活动劳动效率。 (2)确定各活动劳动力投入量(劳动组合或投入 强度)。 (3)确定整个项目劳动力投入曲线。 (4)现场其它人员的使用计划，包括为劳动力服 务的人员(如医生、厨师、司机等)，工地警 卫、勤杂人员、工地管理人员等。,to,分项工

43、作量一般是确定的，它可以通过图纸和规范的计算得 到，而劳动效率的确定十分复杂。劳动效率通常可用“产量 单位时间”，或“工时消耗量单位工作量”表示。在建筑工 程中劳动效率可以在劳动定额中查到。 在实际应用时，必须考虑到具体情况，如环境、气候、地 形、地质、工程特点、实施方案的特点、现场平面布置、劳动 组合等，进行调整。 劳动力投入总工时工作量/(产量/单位时间) 工作量工时消耗单位工作量 在确定每日班次，及每班次劳动时间的情况下： 某活动劳动力投入量=劳动力投入总工时班次/日*工时/班次 *活动持续时间 = 工作量*工时消耗量/单位工作量班次/日*工时/班次*活动 持续时间,to,这里有如下几个

44、问题值得注意： (l)工程量、劳动力投入量、持续时间、班次、劳动效 率、每班工作时间之间存在一定的变量关系。在计划中它 们经常是互相调节的。 (2)一般现在工程经常安排混合班组承担一些工作包任 务，则要考虑整体劳动效率。这里有时既要考虑到设备能 力和材料供应能力的制约，又要考虑与其它班组工作的协 调。 (3)混合班组的劳动力投入并非均值。例如在第五章第一 节基础混凝士浇捣的例子中，如采用顺序施工，则劳动力 投入为图l(A)，而如果采用两个阶段流水施工，则劳动力 投入为图l(B)。而专业工种投入的不均衡性更大。由于劳 动效率没有变化，所以两图上面积(即代表劳动力总投入量) 应是相等的。 (4)这

45、里假设在持续时间内，劳动力投入强度是相等的， 而且劳动效率也是相等的。,to,图1,to,活动劳动力平均投入量见图2的横道上，则可作劳动力投入曲线。,图2,to,劳动力计划常常还包括项目运行阶段的劳动力计 划，包括项目运行操作人员、管理人员的招雇、调 遣、培训的安排，如对新的项目、设备和工艺引进的 项目常常还要将操作人员和管理人员送到国外培训。 通常按照项目顺利、正常投入运行的要求，编排 子网络计划，并由项目交付使用期向前安排。 有的业主希望通过项目的建设，有计划地培养一 批项目管理和运营管理的人员。,return,(三)材料和设备的供应计划,1材料供应过程 (1)作需求计划表，并作需求时间曲

46、线。 (2)对主要的供应活动作出安排。 (3)市场调查。 (4)采购订货， (5)运输的安排。 (6)进场及各种检验工作。 (7)仓储等的安排。,to,2设备供应过程 (1)生产设备通常成套供应的，有一个独立的系 统。 (2)对设备供应有时要介入设备的生产过程，对生 产过程质量进行控制， (3)要求设备供应商辅助安装、作指导、协助解决 安装中出现的问题。 (4)有时还要求设备供应商为用户培训操作人员。 (5)设备供应不仅包括设备系统，而且包括一定的 零配件和辅助设备，还包括各种操作文件和设备生产 的技术文件，以及软件，甚至包括运行的规章制度。 (6)设备在供应(或安装)后必须有一个保修期(缺陷

47、 责任期)，供应方必须对设备运行中出现的由供应方责 任造成的问题负责。,to,3.需求计划,需求计划是按照工程范围，工程技术要求，工期计 划等确定的材料的使用计划,包括两个方面的内容： (1)各种材料需求量的确定。 (2)材料需求时间曲线。 材料供应量与时间的关系曲线按如下步骤确定： (l)将各分项工程的各种材料消耗总量分配到各自的 分项工程的持续时间上，通常平均分配。但有时要考虑 到在时间上的不平衡性。 (2)将各工程活动的材料耗用量按项目的工期求和， 得到每一种材料在各时间段上的使用量计划表。 (3)作使用量-时间曲线。,to,4.材料进场和工地储存 （1）必须将材料使用计划、订货计划、运

48、输计划， 仓储量一齐纳入到工期计划体系中，用计算机进行全方 位管理。 （2）在工程中应注意工程进度的调整和工程变更。 （3）仓储面积的确定及其布置。 （4）材料进场应按合同规定对包装、数量及材质作 检查和检验。 （5）保证有足够的库存，符合应用要求和防止风 险，而且结束时剩余量较少。 （6）现场应设仓储管理人员，进行全面库存管理， 采用计算机辅助管理是十分有效、快捷的。材料应堆放 整齐，帐卡齐全。,to,5.实施条件准备 （l）劳动力的调遣、培训工作； （2）材料的订货、采购、运输、进场； （3）施工设备的调遣及进场安装； （4）全部必要的技术文件(包括规范、详细图纸等) 的提供和相应的会审工

49、作等。 前期工作必须有足够的时间，并作周密的计划，作 详细的施工准备，不能盲目压缩这个阶段的时间。如果 实施前准备期太短，由于人员和设备的调遣问题，在工 程开工后相当长时间内施工现场混乱，达不到正常的施 工秩序和工作效率。最终工期常常会拖延得更多。 欲速则不达。,return,第三节 资源计划的优化,（一）资源的优先级 （二）资源的平衡及限制 （三）资源在采购、运输、贮存、使用上的技术经济分析 （四）多项目的资源优化,to,（一）资源的优先级 工程中用定义优先级的办法确定资源的重要程度。 在资源计划、优化、供应、仓储等过程中首先保证优先级高 的。优先级的定义有不同的标准： 1资源的数量和价值量

50、，即对价值量高，数量多的大宗材 料必须优先特别重视。在项目初期必须进行ABC分类，在计划中 抓住主要矛盾。 2增加的可能性和采购条件，通常专门生产加工的，由专 门采购合同供应的材料优先级较高。 3获得过程的复杂性，例如须到国外采购的材料，还是在 当地就可以获得，或市场上可以随便采购的。 4可替代性，即是否有可替代的材料，是否是不可或缺的 材料。 5供应对项目的影响，有的货源短缺或暂时供应不及时对 项目的影响不大，但有的缺乏会造成全部工程的停工。 资源的优先级不是一个项目上决定的，一般必须由企业高层 通盘考虑。,return,（二）资源的平衡及限制 工程项目的建设过程是一个不均衡的生产过程，它对资源种 类、用量的需求常常会有大的变化。在实际工程中会有这样的 问题： (1)能否通过合理的