项目时间管理培训讲义(PPT 143页).ppt

1、,1,项目时间管理,一切节约都可以归结为时间的节约,张超勇 博士,机械科学与技术学院工业工程系,华中科技大学 数字制造装备与技术国家重点实验室,Autodesk Developer Consulting,2,提 纲,1,概 述,2,项目活动定义,3,项目活动排序,4,项目活动的工期估算,5,项目进度计划,6,项目进度控制,3,项目的时间管理,项目时间管理又叫工期管理或者进度管理，是指在项目的进展过程中，为了确保项目在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排进行的管理过程。,项目进度管理的过程,Project Time Management,4,项目时间管理的内容,以“烧开水喝”为例

2、： 需要干哪些工作？ 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝 这些工作的前后顺序是什么？ 分别需要多长时间？总共需要多长时间？ 如何控制每项工作的时间？,Project Time Management,5,如何有效地管理时间,1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。 2、每天结束时，列出第2天要做的事情。 3、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。 4、学会说“不”。 5、有效利用时间（零碎时间） 6、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。,Project Time Management,6,如何有效地管理时间,分清重点,Project Time Management,很

3、重要 很紧急,不重要 很紧急,很重要 不紧急,不重要 不紧急,7,项目进度管理案例,我学习,我进步,我成熟,我思索,8,问 题,有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？ 有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？ 那好，我们做个测试如何？,9,你的解决方案有多好？,练习： 1、你是路易10世的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。 2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。 3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑

4、师不会设计。 4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？,10,思路二指导下的工作安排,1、先设计小地牢 2、先设计中地牢 3、先设计大地牢,最后工期太长,11,可行方案甘特图,尽可能让某一地牢的建造在其它地牢设计的过程中进行，以达到节省时间的目的,12,情境转换,先不说明你刚才规划的方案是否最优，我们转换一下情境思考一个更实际的例子： 假设你刚买了一套三居室的房子 现在要装修这三间房，施工队吃住在你家。装修标准还是多快好省（暂不考虑厅、厨、卫） 你的装修进程规划还是和刚才设计、建造地牢的方案一样吗？,13,思 路,14,方案是这样的,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141

5、516 1718192021222324 周,设计主卧,设计客卧,设计婴儿卧,施工主卧,施工客卧,施工婴儿卧,任务,这两周怎么办？施工队吃住在你家，用你的水电煤气，不干活还要白拿工钱啊！,吗？,15,参考解决办法,1、让设计师加班，提前两周完成设计，以保证不耽误施工队连续作业（注意支付加班费的合理性问题）,在你如此人性化的管理下，说不定你这三房的装修质量会有意想不到的提高哦！,2、让施工队晚两周进驻你家开始干活,3、人性化方案：让施工队晚一周零四天进驻你家，留出一天以供他们放松休息,16,真的很遗憾,设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游

6、玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：,判你终生监禁！,17,我们该怎么办？,更好的、更科学的方法层出不穷，不要过于相信和满足于自己既往的经验 比竞争对手学得快、用得好这是我们保持竞争优势的唯一途径 好好学习，天天向上,这是最难做到的，你觉得呢？,Autodesk Developer Consulting,18,提 纲,1,概 述,2,项目活动定义,3,项目活动排序,4,项目活动的工期估算,5,项目进度计划,6,项目进度控制,19,活动定义,活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物所必须开展的

7、各项活动。,Activity Definition,项目活动定义的主要工作,20,项目活动定义的依据,工作结构分解WBS 是项目活动定义的最基本的和最主要的依据 活动定义需要在WBS的基础上逐步分解成为更小的、可交付的单元,Activity Definition,21,项目活动定义的依据,项目范围界定 项目目标 项目范围 项目范围界定是为了避免 漏掉一些必要的活动 增加了一些无关的活动 超出项目活动范围的活动,Activity Definition,22,项目活动定义的依据,历史信息 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动,Activity Definition,23,项目活动定义的依据

8、,制约条件 每个项目有约束条件，项目活动也有约束条件 约束条件是界定项目活动的关键因素之一 活动约束条件： 人才 设备 资金,Activity Definition,24,项目活动定义的依据,假设条件 对于无法确定的条件，可以用假设条件作为制定项目活动定义的依据,Activity Definition,历史信息和专家建议 类似项目的历史信息 在某些领域具有丰富的知识和经验,25,项目活动定义的工具和方法,头脑风暴法 使用于规模较小的项目，对于比较复杂大型项目，容易出现疏漏。,Activity Definition,工作分解技术 对于复杂的大型项目，必须对其活动进行系统的。结构化的层次分解。,模

9、板法 使用已完成的类似项目的活动清单作为新项目活动定义的模版。,26,项目活动定义的结果,更新的WBS 发现原先工作的遗漏、错误和不合理的地方。 对某些交付成果需要更正或者修订,Activity Definition,27,项目活动定义的结果,项目活动清单 开列出一个项目所需要开展的全部活动 工作内容、目标、结果、负责人、日期,Activity Definition,28,项目活动定义的结果,活动定义的详细依据 给定的项目适合条件 已知的约束条件 对项目清单的解释性文件,Activity Definition,Autodesk Developer Consulting,29,提 纲,1,概 述

10、,2,项目活动定义,3,项目活动排序,4,项目活动的工期估算,5,项目进度计划,6,项目进度控制,30,项目活动排序,为了进一步的编制进度计划，首先必须对活动进行准确的顺序安排 项目各个活动之间存在相互联系与相互依赖关系的，根据这些关系安排各项活动的先后顺序 手工计算机,Activity Sequencing,项目活动排序的主要工作如下：,31,项目活动排序的依据,项目活动清单 开列出一个项目所需要开展的全部活动 工作内容、目标、结果、负责人、日期 制约关系和假设条件,Activity Sequencing,32,项目活动排序的依据,产品描述 产品特性和要求不同会影响到活动顺序的确定 例如：一

11、栋平房与一栋高层建筑由于结构不同、用途不同，其设计与施工中各项活动的顺序就可不同,Activity Sequencing,33,项目活动排序的依据,项目活动之间的关系,Activity Sequencing,（1）强制性依赖关系 不可违背的依赖关系硬逻辑关系 客观规律与物质条件所限制 例如： 打地基结构施工装修 设计生产,34,项目活动排序的依据,Activity Sequencing,（2）软逻辑关系 有人为、主观确定的关系，是一种可以由人根 据主观意志去调整和确定的项目活动之间的关系,（3）外部依赖关系 项目活动与非项目活动之间的依赖关系 例如“软件开发项目”，“程序编制”活动依赖于外部供

12、应商交付的硬件设施,35,项目活动排序的依据,里程碑 活动排序必须要考虑关键活动的完成时间 例如生产任务,Activity Sequencing,36,网络图的概念及产生和发展,Activity Sequencing,网络图是由箭线（arrow）和节点（node）组成，用来表示工作流程的有向和有序的网状图形。,网络图的产生与发展 1956年杜邦公司最早利用电子计算机考虑建筑施工计划和进度安排。 1957美国通用对上述工作进行总结，发展成最基本的关键路径法，Critical Path Method,应用项目中试验表明能比原计划提前3040。 1958年北极星导弹计划的美国海军部提出计划评审技术（

13、Plan Evaluation and Review Technique），帮助北极星工程比原计划超前36,37,项目活动排序的方法,单代号网络图法PDM 双代号网络图法ADM 条件图法CDM 网络模板NT,Activity Sequencing,38,单代号网络图法,也称为节点法Activity-on-Node,AON 又称为前趋图法，Precedence Diagramming Method, PDM,Activity Sequencing,39,单代号网络图法,基本特点： 用节点表示活动（工序、工作） 用箭头表示各个活动之间的逻辑关系 四种逻辑（依赖）关系： 完成开始 完成完成 开始开始

14、 开始完成,Activity Sequencing,40,单代号网络图法,完成开始(FS)：紧后工作的开始依赖于紧前工作的完成 例如： 上课考试 包饺煮饺,Activity Sequencing,A,B,41,单代号网络图法,完成完成(FF)：紧后工作的完成依赖于紧前工作的完成 例如： 测量记录,Activity Sequencing,A,B,42,单代号网络图法,开始开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧前工作的开始 例如： 测量记录 进度费用,Activity Sequencing,A,B,43,单代号网络图法,开始完成(SF)：紧后工作的完成依赖于紧前工作的开始 例如： 比较少见,Acti

15、vity Sequencing,A,B,44,绘制网络图规则,绘制规则1 严禁出现循环回路,Activity Sequencing,45,绘制网络图规则,绘制规则2 严禁出现双向箭头或者无箭头的连线,Activity Sequencing,46,绘制网络图规则,绘制规则3 在网络图中只有一个没有内向箭头的节点起始节点 在网络图中只有一个没有对向箭头的节点终止节点,Activity Sequencing,47,绘制网络图规则,绘制规则4 网络图中只能有一个起始节点和终止节点，多项活动同时开始或者同时结束图,Activity Sequencing,48,绘制网络图规则,绘制规则5 箭线不宜交叉，实

16、在无法避免时候可以用过桥法,5,Activity Sequencing,49,绘制网络图规则,利用单代号绘制的网络逻辑图这个代号图包括ABCDEF六个工作，除了工作，还有一个开始和结束。,Activity Sequencing,50,又称为箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM），它用箭线代表活动，用节点表示活动之间的关系。 节点表示前一道工序的结束，也表示后一道工序的开始 只有“完成开始”一种依赖关系 为了表达工作之间的逻辑关系，双代号网络图有时不得不用一个虚线表示实际上不存在，它的时间消耗为零。,双代号网络图法,Activity Sequencing,51,双

17、代号网络图法,举例：,Activity Sequencing,52,网络模板法,Network Template 如果一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络来表示 例如建筑中楼层建筑,Activity Sequencing,53,活动排序的结果,项目网络图 就是项目各项活动及其逻辑关系的图解表示 手工计算机绘制 可以是全部活动，也可以是主要活动,Activity Sequencing,54,活动排序的结果,更新的活动预算 对活动进行重新分解后才能编制出正确的逻辑关系图,Activity Sequencing,Autodesk Developer Consulti

18、ng,55,提 纲,1,概 述,2,项目活动定义,3,项目活动排序,4,项目活动的工期估算,5,项目进度计划,6,项目进度控制,56,活动工期的估算,估计每项活动的持续时间 意义：是制定整个项目计划的基础，估算太短会造成被动紧张的局面；估算太长，会延长整个项目的完成时间 估算工作的完成,Activity Duration Estimating,57,活动工期估算的依据,项目活动清单、制约因素、假设条件。资源条件、资源能力、历史信息。,Activity Duration Estimating,58,活动工期估算的依据,项目约束和假设条件 活动和项目工期所面临限制条件 举例：工程建筑项目所在第每年

19、7月平均有10天降雨，降雨影响项目工期。,Activity Duration Estimating,59,活动工期估算的依据,资源需求，例如 同一设备，多人使用,Activity Duration Estimating,60,活动工期估算的依据,历史信息 项目文件 公用的活动持续时间数据库 项目团队成员的知识和经验,Activity Duration Estimating,61,影响工期估算精度的因素,参与人员的熟练程度 一般进行估算是均是以典型的工人或者工作人员的熟练程度为基础而进行的，在实际工作中，事情不会正好如此。,Activity Duration Estimating,62,影响工期

20、估算精度的因素,工作效率 参与项目工作的人员不可能永远保持同样的工作效率。 如果一个人的工作被打断，继续进行时就需要一定时间才能达到原来的工作速度，而干扰无时不在，无法预知，也无法完全消除，影响也是因人而异。,Activity Duration Estimating,63,影响工期估算精度的因素,突发事件 在项目的实际进行中，总是会遇到一些意料不到的突发事件，在比较长期的项目中更是如此，大到地震，小到工作人员生病。,Activity Duration Estimating,64,影响工期估算精度的因素,误解和错误 尽管在计划时尽可能详尽，但总是无法避免实施过程中的误解和失误，需要随时加以控制，

21、出现错误时予以纠正，这会使得实际工作时间和预计的不尽相同，造成一定程度的延误。,Activity Duration Estimating,65,有效时间,Activity Duration Estimating,10小时的工作量实际上会需要多少小时呢？,工作量,自然时间,10,A,B,C,A线为完全具有效率的连续工作所需要的时间,B线为效率较低时所需要的时间,C线表现了存在干扰的工作时间。从经验中得知，工作人员往往要花费三分之一时间在未计划的活动上,66,活动工期估算的方法和工具,专家评估法 首先对项目和要估算的活动进行简要介绍 第一轮：让该群体中的每个人给出他所能得到的最好估计，其结果反馈给

22、该群体。 第二轮：给出的估计与平均值相差大的人各自讲述自己的理由，然后每个人进行下一次推测，得到新的结果。 第三轮：再次让人们讨论后进行新的估计 在第三轮结果的基础上进行最后的调整,Activity Duration Estimating,67,活动工期估算的方法和工具,类比法 以过去类似项目活动的实际持续时间为基础，来推测当前项目的各个活动的实际持续时间,Activity Duration Estimating,68,活动工期估算的方法和工具,定额计算法 活动工期的计算公式： t = Q / （R S） t：活动工期，可以用小时、日、周等表示 Q：活动工作量，以实物度量单位表示 R：人力和机

23、器的数量，以人或者台数表示 S：产量定额，以单位时间完成的工作量表示,Activity Duration Estimating,69,活动工期估算的方法和工具,学习曲线 研究表明，人们在重复一项工作时工作效率会逐步提高。 一般而言，当产量一倍数增加时工作效率以固定比率提高。换言之，产量增加一倍时，单位产量需要的工作时间会以固定的比例减少。这一比例被称为学习率。 例如：如果一个人在进行一项工作第一次需要10分钟，第二次需要9分钟，则这个人的学习率为90%，当次数增加一倍，即重复四次时，可以期望第四次工作时间将降低到8.1分钟。 第八次则需要？分钟。,Activity Duration Estim

24、ating,70,活动工期估算的方法和工具,三时估算法 用于新工艺、新方法、新材料而无定额可循的项目 概率理论,Activity Duration Estimating,71,活动工期估算的方法和工具,三时估算法的三种时间 最短活动时间a:即在最有利的工作条件下完成该工序的最短必要时间，又称为“乐观时间” 最可能时间m：是在正常工作条件下需要的时间 最长活动时间b：出现在最不利的工作条件下，一般是主观问题引起的，不包括非常事故引起的停工，也称“悲观时间”,Activity Duration Estimating,72,活动工期估算的方法和工具,三时估算法的三种时间,Activity Durat

25、ion Estimating,最短活动时间,最可能活动时间,最长活动时间,t,p,a,b,c,73,PERT,假设活动时间遵循概率分布，则有,T =,a+4m+b,6,T: 活动结束时间 a: 活动结束乐观时间 b: 活动结束悲观时间 m: 活动结束的最可能时间,74,活动工期估算的结果,估算出的活动工期 工期t 概率p(t),Activity Duration Estimating,75,活动工期估算的结果,估算的依据 各种约束条件 假设条件的说明 历史信息资料 项目活动清单 资源需求数量资料,Activity Duration Estimating,76,活动工期估算的结果,更新的活动清单

26、 会发现WBS及活动清单存在些问题 例如有些活动需要重新排序，一些逻辑关系需要重新调整,Activity Duration Estimating,77,项目进度计划,项目进度计划是指根据项目活动界定项目活动顺序，各项活动的工期和所需资源，确定项目的起始和完成日期,Schedule Development,Autodesk Developer Consulting,78,提 纲,1,概 述,2,项目活动定义,3,项目活动排序,4,项目活动的工期估算,5,项目进度计划,6,项目进度控制,79,项目进度计划,项目进度计划是在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序

27、，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。项目进度计划的主要工作如下：,80,项目进度计划编制的依据,项目网络图 根据项目活动顺序及相互间的逻辑关系绘制的网络图,Schedule Development,81,项目进度计划编制的依据,项目活动工期的估算,Schedule Development,82,项目进度计划编制的依据,资源需求 资源数量要求 资源质量要求 什么资源用在什么活动中 资源共享与竞争时的合理安排,Schedule Development,83,项目进度计划编制的依据,作业制度安排 工作日 班次 节假日 假期,Schedule Development,84,项目进度

28、计划编制的依据,约束条件 由于 竞争的存在、客户要求或者其他条件 而导致某些活动必须在某些时刻完成（强制日期与时限： 开始不早于 完成不迟于,Schedule Development,85,项目进度计划编制的依据,项目活动的提前与滞后关系 例如电梯订购与电梯安装之间的时间周期,Schedule Development,86,项目进度计划的工具与方法,甘特图（Gantt Chart）又称横道图Bar Chart,Schedule Development,市场调研项目的甘特图,87,里程碑图Milestone Chart,Schedule Development,项目进度计划的工具与方法,88,网

29、络计划技术 双代号网络技术（以箭头表示活动） 单代号网络技术（以节点表示活动）,Schedule Development,关键路径法,89,双代号网络技术,符号活动 活动（工作、工序）用箭头表示 箭头上面用A、B、C等序号表示 箭头下面用数字表示工期,Schedule Development,A 8,关键路径法,90,双代号网络技术,符号节点 箭头端部用节点表示活动之间的逻辑关系 可以用圆圈或者其他封闭图形表示 中间用数字表示顺序,Schedule Development,1,关键路径法,91,双代号网络技术,符号虚箭头 用虚箭头表示虚工作 虚工作的工期为0,Schedule Developm

30、ent,关键路径法,92,双代号网络技术,一般规定1 每一条箭头表示一项活动 箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束 在非时标网络图中，箭头的长短不表示工期 箭头可以是水平、斜线或折线，但是投影应该水平向右,Schedule Development,关键路径法,93,双代号网络技术,一般规定2 节点圆圈中的编号从小到大 可不连续 严禁重复,Schedule Development,关键路径法,94,双代号网络技术,一般规定3 活动A、B不能由相同的节点12组成，即一个活动只有唯一的一条箭头相对应,Schedule Development,关键路径法,A,B,A,B,箭尾节点编号小于箭头节点编号

31、,95,双代号网络技术,一般规定4 虚箭头表示虚工作 可以水平向上或者向下，也可以水平向右,Schedule Development,关键路径法,A,B,D,C,96,双代号网络技术,一般规定5 活动之间的逻辑关系可包括工艺关系和组织关系 在网络图中表现为工作之间的先后顺序,Schedule Development,关键路径法,97,双代号网络技术,一般规定6 各条线路的名称可以用该线路上节点的编号自小到大依次描述1-2-3-5-6,Schedule Development,关键路径法,98,双代号网络图网络图举例,Schedule Development,拆卸,清洗,检查,床身与工作台研合,

32、零件修理,零件加工,变速箱组装,部件组装,总装和试车,电器检修与安装,99,双代号网络图网络图举例,Schedule Development,100,双代号网络图网络图举例,Schedule Development,A 2,B 2,C 3,D 2,E 2,F 3,G 8,H 3,I 4,J 4,101,最早开始时间ES Earliest Start Time 某项活动能够开始的最早时间 可以根据项目的预计开始时间和所有紧前活动的工期计算 最早结束时间EF Earliest Finish Time 是指某一活动能够完成的最早时间 EF=ES+工期估计,Schedule Development,双

33、代号网络图的时间计算,102,双代号网络图的时间计算,最早开始时间ES的计算 从起点开始顺着箭头方向依次逐项计算 起点如果没有规定最早开始时间，那么可以认为ESA=0 如果某个活动只有一个紧前活动，则该活动的ES等于其紧前活动的ES+紧前活动的工期，即 ESJ=ESJ-1+DJ-1=EFJ-1 如果某个活动有多个紧前活动，则该活动的ES等于其所有紧前活动的ES与紧前活动的工期之和的最大值，或者等于所有紧前活动的最早结束时间的最大值，即 ESJ=maxESJ-1+DJ-1 = maxEFJ-1 ,Schedule Development,103,双代号网络图的时间计算,最早开始时间计算：,用箭线

34、表示活动的形式,Schedule Development,104,双代号网络图的时间计算,举例,Schedule Development,105,双代号网络图的时间计算,网络的计算工期： 所有以终止节点为端点的所有活动的最早结束时间的最大值 Tc=maxEFn,Schedule Development,106,双代号网络图的时间计算,项目的总时差TS： Total Slack 网络图的计算工期与要求工期之间的差值，即 TS=要求工期-计算工期= Tr-Tc 又称为浮动量，float 项目网络图管理的精髓在于利用时差来调整整个项目的进度。,Schedule Development,107,双代号

35、网络图的时间计算,最迟开始时间LS： Latest Start Time 为了项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间 最迟结束时间LF： Latest Finish Time 为了项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间 LS=LF-工期估计,Schedule Development,108,双代号网络图的时间计算,最迟结束时间LF的计算规则 从终止节点逆向箭头方向计算 以终止节点为端点的活动，其最迟结束时间LF等于网络的要求工期Tr,如果没有规定要求工期，则等于计算工期Tc 如果一个活动只有一个紧后活动，则它的LF等于其紧后活动的LF-紧后活动的工期D 如果一个活动

36、有多个紧后活动，则它的LF等于其所有紧后活动的LF-紧后活动的工期D的最小值 LFJ=minLFJ+1-DJ+1,Schedule Development,109,双代号网络图的时间计算,Schedule Development,用箭线表示活动形式,最迟结束时间：,110,双代号网络图的时间计算,举例,Schedule Development,111,双代号网络图的时间计算,活动的总时差，时差 TSJ=LSJ-ESJ TSJ=LFJ-EFJ,Schedule Development,112,双代号网络图的时间计算,关键路径： 网络图中花费时间最长的路径为关键路径,Schedule Develo

37、pment,113,双代号网络图的时间计算,关键路径的计算 如果活动的总时差=项目的总时差,Schedule Development,LF LS TS 7 4 4 5 0 0 25 7 4 12 5 0 17 7 2 17 12 0 25 17 0 27 25 0 27 18 1 24 19 2 32 27 0 32 24 2,ES EF A 0 3 B 0 5 C 3 21 D 5 12 E 5 15 F 12 17 G 17 25 H 25 27 I 17 26 J 17 22 K 27 32 L 22 30,1,2,3,4,5,6,7,9,A3,B5,C 18,D7,E 10,F5,G

38、8,H2,I9,K5,8,J5,L8,114,双代号网络图的时间计算,关键路径 关键路径就是在网络图中由一系列活动构成的活动工期最长的那条路径。 确定关键路径的方法 活动的总时差最小来确定项目的关键路径 活动的时间相加出得到的最长路径来确定项目的关键路径,Schedule Development,115,双代号网络图的时间计算,自由时差FS Free Slack 某项活动不影响其紧后活动的最早开始时间的情况下，可以延迟的时间量 它等于其紧后活动的最早开始时间减去本身的的最早结束时间: FSJ=ESJ+1-EFJ,Schedule Development,116,双代号网络图的时间计算,自由时差

39、计算举例,Schedule Development,1,2,3,4,5,6,7,9,A3,B5,C 18,D7,E 10,F5,G 8,H2,I9,K5,8,J5,L8,117,计划评审技术（PERT）,计划评审技术（PERT，Program Evaluation Review Technique) 用于某些或全部活动工期不能完全肯定的项目。与关键路径法主要的区别在于活动的时间估计和分析 适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。,118,活动时间的期望值te：,计划评审技术（PERT）,CPM给出的是确定的时间，而PERT则是估计出来的时间，既然是估计时间，就有以下几种情况 乐观时

40、间估计to: (optimistic time) 可能时间估计tm : (most likely time) 悲观时间估计tp: (pessimistic time),119,计划评审技术（PERT）,假定一个活动服从概率分布，它乐观时间1周、最可能时间为5周、悲观时间为15周，该项活动的期望工期为：,同样设一个活动乐观时间1周、最可能时间为8周、悲观时间为15周，该项活动的期望工期为：,120,高,低,短,长,可能性,可能需要时间,悲观,乐观,最大可能 （CPM用时间）,PERT用时间,分布,计划评审技术（PERT）,121,计划评审技术（PERT）,活动时间的方差：,关键路径上所有活动的时

41、间估计加起来服从正态概率分布 正态分布的方差等于概率分布的方差之和 期望工期是衡量分布分布集中倾向的尺度 方差是衡量期望值向外离散或扩散的尺度,122,计划评审技术（PERT）,正态概率分布：,标准差是衡量分布离散程度的尺度,123,计划评审技术（PERT）,计算项目在规定时间完成的概率： r项目要求的完工时间（最迟完成时间） e项目关键路径所有活动时间的平均值 项目关键路径所有活动的标准差,124,计划评审技术（PERT）,案例：假设模项目的关键路径由三个活动A、B、C组成，活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为16、18、15天，在最有利的情况下工作时间分别是14、15、10天，在最不

42、利的情况下工作时间分别 是20、22、19天，试分析该项目在52天内完成的概率？ 解: 活动A时间的期望值（1441620） 16.33（天） 活动B时间的期望值（1541822） 18.17（天） 活动C时间的期望值（1041519） 14.83（天） 项目完成时间的期望值 （ 16.33 18.17 14.83 ）49.33 （天） 活动A时间的标准方差（2014）/61 （天） 活动B时间的标准方差（2215）/61.17 （天） 活动C时间的标准方差（1910）/61.5 （天） 整个项目完成时间的标准差 z（5249.33）/2.15 = 1.24 查表得到完成该项目的概率为89.2

43、5。,125,计划评审技术（PERT）,Program Evaluation Review Technique CPM与PERT网络图和时间参数的计算方法基本相同。 CPM用于已开发过的有一定经验的类似系统，而PERT主要侧重于新开发系统的研究。 而CPM主要研究完成任务的工期和关键作业， PERT用于研究系统各项作业安排的评价和审查(关于时间与费用）。 CPM是确定性问题，PERT面对的是非确定性问题,126,Microsoft Project 演示,Back,视图 基本定义：项目、资源、日历、任务 Gannt Chart：主视图，任务的列表 任务分配状况：每天的任务工时数 网络图：用PER

44、T表示的项目过程图 资源工作表：资源信息列表 资源使用状况：资源任务（按时间展开） 资源图表：资源工时（每天） 其它,127,关键链技术,关键链项目管理（CriticalChainProjectManagement，CCPM）方法是约束理论（TheoryofConstraints，TOC）在项目管理中的应用，已经成为近年来项目管理领域理论研究的一个热点 被认为是项目管理领域自发明关键路线法（CPM）和计划评审技术（PERT）以来最重要的进展之一. 关键链是在项目关键路径基础上考虑了资源约束和缓冲。,128,关键链技术,1约束理论 约束理论是由Goldratt博士于1980年代中期在最优化生产技

45、术（OPT）基础上发展起来的。约束理论的核心思想可以归纳为两点： （1）所有现实系统都存在约束。 如果一个系统不存在约束，就可以无限提高产出或降低成本。 （2）约束的存在表明系统存在改进的机会。 一个形象的类比就是“木桶效应”，一只木桶的容量取决于最短的那块木板，而不是最长的木板。 因此，对约束因素的投资，才是最有效率的改进系统效率的方法。,129,关键链技术,约束理论把制约企业发展的约束看作企业突破现状不断取得改进的关键。 为了有效提升系统的效率，约束理论提出了五大关键步骤： （1）找出系统中的约束因素； （2）决定如何挖掘约束因素的潜力； （3）使系统中所有其他工作服从于第二步的决策； （4）提升约束因素的能力； （5）若该约束已经转化为非约束性因素，则回到第一步，否则回到第二步。 注意不要让思维惯性成为新的主要约束因素，这五个步骤构成一个不间