个性与管理培训课件(PPT 55页).ppt

1、第二章 个性与管理,第一节 气质与管理 一、气质概述 （一）含义 受个体生物组织制约、出生时就具有的、稳定的个性心理特征。 具有天赋性、稳定性、可变性,（二）气质的生理机制 1、体型、体质说 2、体液说（希波克拉特）,（三）气质类型的差异 二、气质差异与管理 （一）气质与工作相适应 （二）人员配置要考虑气质的互补 （三）根据气质类型差异，采用灵活的管理方法,第二节 能力与管理,一、能力概述 （一）含义 直接影响人的活动效率，使活动顺利完成的心理特征 （二）分类 按照能力的倾向划分：一般能力、特殊能力 按照能力的创造性程度：再造能力、创造性能力 按照功能差异: 液体能力、晶体能力,（三）能力差异

2、分析 1、智力的个别差异 2、特殊能力的个别差异 3、年龄差异 4、性别差异 二、能力差异与管理 （一）掌握好各类员工能力标准，合理选拔、考核人才 （二）根据能力差异，进行教育和训练 （三）能力和工作相匹配，做到人尽其才,智商分类百分比,第三节 性格与管理,一、性格概述 （一）含义 一个人对现实的态度和习惯化了的行为方式。 （二）结构 根据态度和行为方式，可对性格进行分类。 性格具有社会历史性；是共性和个性的统一。 二、个性研究在管理中的运用（p101）,（一） 个性与工作匹配理论（霍兰德）,类型 个性特征 相应的职业 实际型 腼腆、诚实、有耐心 操作工、装配工、农民 情绪稳定、顺从、实际 研

3、究型 善于分析、创造 科学家、新闻撰稿人 探索、独立思考 社交型 交际、友善、合群 服务、教育、医疗行业 传统型 服从、讲究效率、实际 会计、出纳、保管员 缺乏想象力和灵活性 有魅力型 自信、独断 律师、经理、政府官员 雄心勃勃、精力充沛 艺术型 想象力丰富、不实际 艺术家 理想化,实际型 研究型 传统型 艺术型 有魅力型 社交型,1、一个人个性与他从事的行业是否匹配，决定着工作满意感和离职倾向。 2、六角模型的各角距离越近，越有相容性，而对角线各角不相容。,（二）迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTT）,1、社交倾向：外向E：开朗，社交，自信。/内向型I：安静，害羞 2、资料收集：领悟S：注重实

4、际，偏爱程序化和秩序化，注重细节。/直觉型N:依赖无意识的处理过程，关注宏观。 3、决策偏好：思维T：运用理智和逻辑处理问题。/情感型F：依赖个人价值观和情绪。 4、决策风格：判断J:喜欢控制、偏爱秩序和结构。/感知型P：灵活，顺其自然 企业家大多为直觉思维型,（三）大五模型,责任心可预测销售商的业绩、受到上司更高的评价、较少成为裁员对象。,（四）与成功有关的个性,1、控制点：人们对于自己与命运关系的信念 认为成功或者失败是由什么原因造成的。 外控型的人对工作更不满意，缺勤率较高，适合于按规章制度办事的工作。 内控型的人工作投入，适合担任管理工作和专业性较强的工作，具有独立性和创造性。 2、自

5、我肯定（自尊）：对自己的能力的相信。 高自我肯定的人喜欢冒险、对工作有更高的满意感 3、自我警觉：指个体根据外部情境因素调整自己行为的能力 高自我警觉的人更容易成为优秀的管理者,4、成就动机 是指人们希望在活动中能取得完满的成绩，并能超过他人的动机。 高成就动机的个体一般选择中等难度的任务 工作投入、希望得到反馈并自己 决策、喜欢挑战性的工作 高成就动机的人更容 易成功，成为商业精英,5、风险倾向：个体趋近或者回避风险的倾向性 适合做高风险的工作，决策准确性与低风险者没有差 6、马基雅维利主义 讲究实效、保持情感距离，相信结果能替手段辩护 更愿意操纵别人，获得更多利益，喜欢说服别人,（五）人才

6、动态使用理论,1、麦柯比的管理者分类 工匠型：重技术、革新、人际关系不敏感 丛林斗士型：权力需要强烈 企业人型：循规蹈矩 赛手型：胜利集体中的明星 丛林斗士型时代已经过去；赛手型成为稀缺人才；中层干部多是企业人型；工匠型集中在技术和研发部门。,2、斯泰勃的人才动态使用模型 在商品生命周期的不同阶段合理的配备不同类型的管理人才。 引进期：工匠和斗士 成长期：丛林斗士 成熟期：企业人 衰退期：丛林斗士,嘉华世达国际教育交流有限公司招聘人力资源和行政专员 岗位职责： 1.协助公司综合办公室（人力资源部）日常工作的开展； 2.管理劳动合同的发放、回收、保管事宜、员工信息资料及各类人事档案资料； 3.制

7、作各类考勤报表、填写考勤记录； 4.协助执行招聘工作流程，办理员工入职、离职等手续； 5.人力资源报表的编制，临时性人力资源数据的统计； 6.办理招调工、社保、居住证、党群工会活动组织等事宜； 任职资格： 1人力资源或相关专业本科以上学历； 2. 熟悉人力资源管理各项实务的操作流程，熟悉国家各项劳动人事法规政策，并能实际操作运用； 3. 具有良好的职业道德，踏实稳重，工作细心，责任心强； 4. 具有良好的沟通，协调能力，有团队协调能力； 5. 熟练相关办公软件； 6. 较强的文字组织能力，能撰写标准公文； 7. 能完成领导安排的其他工作。,第四节 国外选择员工的程序,一、准备阶段 工作分析：对

8、组织中某个职务的工作内容和工作规范进行描述和研究的过程，即制定工作说明和工作规范的过程。 （一）通过工作分析，确定工作性质 查阅资料 谈话和问卷调查法 观察法 系统记录法 关键事件法,工作任务、工作职责 工作权限、绩效标准 （二）通过工作分析，确定员工标准 胜任者的资格和条件：知识、能力、技能、教育程度、体能和个性方面。,二、选择阶段,（一）初步口头审谈有组织的谈话 （二）填写申请表格 （三）个人履历分析 （四）知识考试 （五）进行心理测验 （六）最后口头审谈无组织的谈话 （七）获取证明材料 （八）体格检查,1、智力测验（p91） 韦克斯勒成人智力量表 瑞文推理测验 2、特殊能力（性向）测验

9、文书能力性向测验 机械能力性向测验,3、人格测验 卡特尔16PF问卷 大五人格问卷 色彩人格， MBTI。 4、职业兴趣测验 霍兰德职业兴趣量表 九型人格,5、评价中心 评价中心是一种综合性的人员评价方法。使用了情境模拟的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价，形式有： 公文筐测验要求受评人在模拟情景中处理各种文件，采取适当的行动，考察其工作条理性、计划、预测、决策、沟通能力。 压力面谈 无领导小组讨论,三、检验效度阶段,试用期 签订用工合同 培训、指导 检验选择程序的效度,思考题：,气质类型特点及其适应的工作； 个性在管理中运用的不同理论 选拔员工的基本程序有哪些？,案例：派谁参加培训？

10、,凯越机械制造有限公司是一家远近闻名的国有控股生产制造公司，主要产品是制造电站配套设备。该公司以前对管理工作比较忽视，尤其是在领导干部任免上缺乏科学的方法，因此导致这几年领导层断档。今年该公司制定了一套干部培养方案，并在年初就着手实施。培养方案实施的第一步就是选拔优秀干部参加省里组织的赴国外培训。消息一公布，就有许多干部报名参加选拔。经过初步筛选后选拔出4名中层干部，但是受到省里名额的限制，只能选择一个人去参加培训。人选的最终决定权落在公司人力资源部王经理的手中，他感到压力很大。这些人都是公司的骨干，平时大家的关系也都不错，因此弄不好就会出矛盾。他仔细审阅了这些候选人的材料，在最佳人选问题上还

11、是举棋不定。,张经理，男，1970年出生，1990年入党，1993年参加工作，本科学历。他参加工作后一直在公司财务部工作，先后担任了财务部出纳、成本会计、财务部助理和财务部经理，现担任财务部经理。张经理在公司干得相当出色，晋升的速度也很快。人们对张经理的评价是：政治素质较好，严格要求自己，自律意识很强，以身作则，对下属要求教严，有时批评人很凶、不讲情面。他本人工作能力较强，工作热情高，经常加班加点，在公司中有较高评价。,李经理，女，1974年出生，2001年来公司工作，本科学历。李经理现任人力资源部经理，过去在一家外资企业工作，从事的是办公室管理工作。她来公司后，一直担任人力资源部经理。李经理

12、性格活泼，平易近人，能说会道，能充分调动下属的工作积极性，使下属愉快地接受任务。她工作上尽心尽责，重视员工的参与管理，听得进不同的意见，在领导班子中有较强的凝聚力和号召力，从能力上看，在公司女职员中属于女强人，典型的职业女性。,杨经理，男，1975年出生，1998年参加工作，党员，大学本科学历，现公司营销部副经理。杨经理工作作风泼辣，敢说敢为，工作能力较强，工作思路清晰，事业心、上进心较强，工作热情高。自从在营销部工作后，一直受到营销总监的器重，而且年轻有为，是公司求之不得的人才。,项经理，女，1973年出生，1999年参加工作，本科学历。项经理本来是公司办公室副主任，前年才担任公司计划部经理

13、。项经理性格稍内向，办事干脆，工作做得比较具体，既能把握大局于又注重细节，对下属比较关系体贴，也是公司有名的能人之一。 思考题：假如你是公司总经理，第二天王经理来和你商量参加培训的人选问题，你怎样和王经理讨论？谈谈你的观点和理由。,保洁公司的“破坏者”,Edwin Artzt是保洁公司的前任总裁，他在公司销售产品方面进行过革命性的变革。也许是他在公司内部进行的不断变革使公司总是动荡不安，因此他得到了一个绰号破坏者。 不断的变革反映了阿兹的个人风格和管理方式，他对所谓的标准绩效毫无兴趣，公司中有许多关于他苛刻、粗暴对待下属的故事。当他对负责推销Noxzema护肤霜的经理的营销方式不满时，他责备他

14、们达半个小时之久，直到有人提醒他，公司刚刚开发出这个品牌的护肤霜，派去推销该产品的经理们到任还不满2个月。,当阿兹对分公司的一条玉兰油生产线设置有异议时，他就说他们“愚蠢、无知、只配去扫厕所”等。当他对一种洗发液的国外销量不满时，他就责备经理们没有创造力。一位与这一事件有关的经理说，阿兹一定要他们增加这种洗发液的产量，使宝洁的公司打入全球市场。 阿兹对自己的要求也像对下属一样的苛刻。他在保洁公司工作了40年，参与了公司的各种决策。他工作认真，废寝忘食，注重质量，关注细节，参与产品从广告到包装颜色各个方面的策划。他在深更半夜打电话给下属讨论问题，每月都阅读下属向他提交的120余份报告。,经理们对

15、他的反应各有不同。那些被他敲打的筋疲力尽的人离开了保洁，另谋职位。留下来的人说，阿兹推动他们把工作干得更出色。一些害怕他的严厉的人说，他只敦促下属集中精力干他所要求的事情，而不注意培养下属的创造性思想。阿兹在保洁公司进行的变革也是众说纷纭。一方面，他消除了一些产品无利润的状况，提高了保洁化妆品的国际销量，使宝洁公司成为全球性的公司。另一方面，他推行的日常低价策略也使许多人感到惊讶和不可理解，但是他的营销能力是公认的。1994年保洁公司盈利达22亿美元，是近20年的最高最平。,1995年阿兹退休，他的职务被分解为两个职位，保洁公司的两位资深的管理者裴波与加哥分别担任公司的总裁和首席执行官，裴波和

16、蔼可亲，和下属能和睦相处，作决策之前经常征求下属的意见，经常考虑到决策对员工、股东的影响，有时还有些腼腆。加哥则更像阿兹，他缺乏耐心、态度粗暴，让人感到害怕。许多人怀疑，这两个个性完全不同的主管是否能融洽相处，使公司正常运作。但奇怪的是两人相处得很好，裴波负责公司的长远规划和成长，而加哥负责公司的日常实际运作。 问题：阿兹在担任总裁时，为什么会有这样的行为方式？阿兹的下属为什么对他的这种严厉苛刻的态度有不同的反应？裴波和加哥为什么能和睦相处？,我喜欢骗（con）人，还喜欢 侮辱（insult）人,把骗（con）和侮辱（insult ）合在一起，就成了“顾问（consult）”,“我来给你当顾问

17、。”,“听上去很贵有很没面子。那好吧。”,上面的漫画曾经被一家大型制造公司的一位高级主管用来向中层经理们介绍新聘任的团队顾问。该顾问受雇是为了协助公司建设更强有力的工作团队。 1、总的来说，中层经理们会对新顾问有什么样的反应？ 2、这位高级主管对顾问人员可能有什么样的看法？ 3、这位顾问会对高级主管产生什么样的看法？ 4、所有这些知觉加在一起，是否会影响这位顾问的工作效率？ 5、漫画的作者对顾问人员有什么样的看法？,第四章 知觉与管理,第一节 知觉及其影响因素 一、知觉含义 人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反应。 知觉共性：源于信息内容本身 知觉个体性：源于知觉者特点 知觉过程：选择、组织

18、、解释。,二、社会知觉：对社会对象的知觉 （一）对他人的知觉 含义：通过对别人外部特征的知觉， 取得对他们动机、情感、意向等的认识。 （二）人际知觉 含义：对人与人之间相互关系的认识。 （三）自我知觉（自我、自我概念） 1、广义：指一切个体能称之“我的”之总和。 2、狭义：指个体对自己的心理活动的认识和控制 3、构成要素:自我认知、自我评价、自我情感体验、自我行为控制和调节。,三、知觉（社会知觉）的影响因素,（一）知觉者特征 1、经验 2、需要、动机 3、个性特征 4、价值观、态度 5、职业,（二）客观因素 1、知觉对象本身特征 2、知觉对象的组合 3、知觉情境 4、印象操纵,知觉定势,整体决

19、定对部分的知觉,印象操纵,含义：控制和操纵别人对自己形成印象的过程。 影响操纵的技巧： 行为相配 自我拔高 顺应情景规范 赞赏或奉承别人 保持一致,第二节 社会知觉中的各种偏见,一、第一印象 二、晕轮效应：根据客体的某些中心特征形成固定印象后，会泛化到个体其他特征的现象。 三、首因效应和近因效应 四、刻板印象：把人划分为固定概括的类型加以认识的现象。 五、对比效应：对当前事物的知觉会受到先前出现过的其他事物的影响而产生歪曲。 六、相似效应：喜欢与自己各方面都相似的人的现象。 七、自我实现的预言：期望导致歪曲的知觉。,第三节 归因理论（p131）,一、归因 含义：根据人的外部特征对他的内心状态所

20、作的解释和推论。,二、归因模型 （一）凯利的归因模型 一贯性：行为在不同时间内是否一致 普遍性：行为是否与其他人一致 差异性：在另一种情景下是否作出同样的行为 根据这几个标准可以把行为归结为内部原因、外部原因和情境原因 （二）韦纳的归因模型 内外因 稳定性 归因结果影响随后的工作积极性,三、归因中的偏差 （一）基本归因错误（失败） 人们有一种把别人的行为归因于内部因素的倾向。 （二）行动者观察者效应（失败） 把别人的行为归为内因，而把自己行为归为外因的倾向。 （三）自我服务归因 把成功归为自己，而把失败归因于外部情景的倾向。,第四节 知觉研究在管理中的运用,一、就业面试 二、绩效评估 三、职工

21、的努力程度 四、职工的忠诚度,思考题 :,归因模型以及归因偏差产生的原因？ 社会知觉中存在的偏见类型，以及在管理中怎样体现？ 印象操纵记忆方法？ 知觉研究可以运用到管理的哪些环节？,相关案例：兰克尔克培训新员工,哈维.兰克尔克是一家制造厂的工头，受命教一位新雇员如何来使用机器。那位新来的工人是一个小伙子，一个少数民族成员。他是通过针对难以受雇人群的特别培训计划招募来的。 兰克尔克对这类特别招聘计划没有什么好感。他很不乐意地把小伙子带到机器前，指导他如何使用。“每次这种金属部件从装配流水线传到这儿，你就把他拉下来，放到这个压床下面。这边儿对齐了，然后踩一下脚踏板，钻头就会落下来正好在这儿打一个洞

22、。干的时候小心你的手别挨着钻头。傻瓜也能干这个活。有问题吗？” “没有，先生。”新来的人说道。 “那么，开始干吧。祝你好运。要有事情就和我说。”,在这位工头看来，这个工人不大可能会成为一个特别能干的工人。由于赞助性行动而受雇的少数民族员工他已经见得太多了，他们根本就不能胜任工作。说实话他也弄不懂为什么会这样。他对他们全部都一视同仁，跟别人没有什么两样啊。事实上，他特别注意在向所有新员工解释这个简单程序的时候，都使用完全相同的语言。 没过几天，兰克尔克的新下属在完成工作的数量和质量上都大大落后于他人。对此兰克尔克毫不意外。让我们看看兰克尔克训练的第二个工人： 第二位新员工，一个兰克尔克看上去感觉

23、挺机灵的小伙子，也得到了和第一位工人完全相同的指示。这位新员工大概是觉察到工头好像还挺喜欢自己，对于“傻瓜也能干这个活儿”之类的评论并不在意，倒是要了几个做记号的标识。很快，他就能像那些干了一段时间的熟练工人一样完成生产任务了。,问题： 兰克尔克和第一位新雇员的知觉如何影响了事情发展的结局？ 他们各自可以怎样来改变这种状况？ 知觉又是如何影响第二个工人的表现的？ 这时有关人员的知觉有何不同?,补充阅读：关于赏识 大家都知道我爱说：“我可不希望谁拍拍我的肩膀说我干得好。要不就来点真格儿的，给我加点薪水。”不过，千万别把我的话当真。那纯粹是胡说八道！不管怎么说，我其实是挺关心别人怎么看待我和我的工作的。被人赏识对我来说可重要着呢。 不管你信不信，我希望从这份工作中得到了可不仅仅是一份薪水。总应该还有点别的什么吧。你说我到底想要什