绩效考核落地模式

1、主讲：赵安信 2016年8月13日,绩效考核落地模式,主讲嘉宾介绍赵安信老师,绩效管理训练营,为什么武大郎经营不了潘金莲？,为什么太阳成为太阳系的中心？,为什么毛泽东成为中国共产党的领袖中心？,用平面的思维 永远无法解决立体世界的困惑,中国企业绩效考核存在的问题,被考核者不明白绩效考核的意义，以为绩效考核就是变相扣工资； 绩效考核分数偏高，与实际工作绩效不相符； 绩效指标设计没有逻辑，不能支撑公司的战略与目标； 绩效指标不能针对被考核者的问题，没有引导意义； 绩效指标设计过多，没有重点； 不知道怎么设计指标，不明白指标与结果，指标与输出的关系； 指标定义不清楚，造成统计分歧； 目标设计太高或太

2、低；,权重由被考核者自己确定或上级确定，缺少人力资源监督，容易做到的权重人为放大； 权重不能反应被考核者的真正短板； 单项指标评分标准不科学，没有掌握加分扣分的技巧，加的太多，或扣的太少，造成分数悬殊太大； 考核周期没有按职务、部门工作性质有所区分，采取一刀切； 考核分数与奖金或绩效工资对应不科学； 定性部分与定量部分比例不科学； 定量部分数据收集困难； 考核数据由被考核者自己提供，造成数据不真实。,中国企业绩效考核存在的问题,理念打通,知识掌握,工具正确,为何要做,如何做,用什么做,为什么会出现上述情况,目 录,企业有这种现象存在吗？,做与不做一个样！,做多与做少一个样！,做好与做坏一个样！

3、,沉思一刻,你喜欢这样的现象存在吗？ 你觉得这样对公司好吗？ 你觉得这样对个人好吗？ 你觉得要不要杜绝或减少这些现象？,为什么？,案例思考一,在一家服装厂，小时计件制。A制作一件衣服仅用10分钟，需要7尺布，B制作同样的这种衣服却要用15分钟，但只需要5尺布。每尺布的成本是5元，每件衣服的出厂价是50元。A的平均合格率在90%，B的合格率在95%。 年终评选时，A因为产量高而被公司评为“工作能手”，获奖金2000元。B却被其主管嘲笑为“蜗牛婆”，工作效率比A差远了。B一气之下提交了辞职书，回老家种地了。,看看一天的对比,员工 A,员工 B,产量,件,6件/小时 8 48件,产值,元,48件50

4、元/件2400元,成本,元,48件7尺/件5元/尺 1680元,质量,%,90%,价值,元,240090%1680480元,产量,件,4件/小时 8 32件,产值,元,32件50元/件1600元,成本,元,32件5尺/件5元/尺 800元,质量,%,95%,价值,元,168095%800796元,796480316元,价差,案例 思考二,张先生是一位营销主管，机械制造专业毕业，但从事营销工作已经6年多了。身高1.8米，仪表堂堂，喜欢社交 。主管7个业务员，张经常对他们培训一些营销技巧。经常到现场察看他们的业务表现，并提出他的意见。 张平时喜欢喝酒唱K，常常为此迟到，有几次竟然旷工。而且张有点自

5、负，有点瞧不起比他差的同事。最近一次12月底喝醉了酒跟一位客户争吵，丢了一个大订单。不过，张经常向老板汇报工作，接受能力、谈判能力及市场拓展能力挺强，深得老板喜欢。2013年张与下属一起制定了年度的销售计划与目标，到年底带领的团队业绩排在10个营销主管的第2位。年度考核了，如果你是他的上司，给多少分呢？,请你做主管,结论,不同的评价方法，有截然不同的考评结果。 不同的考评结果，有截然不同的命运。 选择正确科学的绩效考评方法是非常重要！,目 录,一、绩效定义,绩 效,绩,效,绩就是业绩 工作的结果,效就是效率 工作的过程,结果 =,结果 =,输出,？,结果就是满足客户需求的一种价值， 并且是客户

6、愿意花钱来交换。,绩效考核中应该警惕三种假结果,态度结果,职责结果,任务结果,我们应该有的理念,员工不做结果，企业承担后果,上班不是拿工资的理由，为企业提供 结果才是获得报酬的原因。,能力问题- 做不出结果,认知问题- 不懂得结果,态度问题- 不愿意做结果,动力问题- 做不好结果,认识问题,能力问题,动力问题,态度问题,结果,不做结果的根源是什么？,二、绩效管理的定义,管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标。,就目标及如何达到目标需要达成共识

7、。,绩效管理不是任务管理，特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。,绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,绩效反馈,绩效考核,绩效辅导,绩效计划,三、绩效管理与绩效考核,四、绩效管理的作用,一把量尺: 对员工工作公正的评价; 一台发动机: 让员工不得不干;不断有动力干； 一个指挥棒: 让员工往东,他不能向西; 一台监视器: 最快最及时发现企业问题。,绩效管理的“四个一”,一把公平公正的量尺,一台让员工不得不干的发动机,一个指挥棒,公司销售额 增长5000万,销售部增 长5000万,人力资源 保证,生产增 长5000万,财务 保证,行政 保证,开发5个新的区域市场(东北.西北.西南等)

8、,推出2种新产品,新建100个加盟专卖店,推行精益化生产,新建2条生产线,招聘培训50名销售经理.生产工人100人,推行全面绩效考核,财务数据核算到部门和分公司,准备1.5亿资金,宿舍与后勤改革社会化,增加食堂就餐人数和班车数量,一台监视器,五、绩效管理的六大原则,1、权责一致原则 2、量化考核原则 3、兼顾公平原则 4、有限沟通原则 5、全员参与原则 6、注重实效原则,六、各层级在绩效管理的责任,高层定目标和方向 中层做分解和监督 基层做参与和执行 人资做体系和推动,七、几种考核方法分析,员 工,1、360度考核,2、BSC平衡计分卡,战略目标,财务维度 Financial,顾客维度 Cus

9、tomer,内部运营维度 Process,学习与发展维度 L 2、定性指标主要关注过程业绩指标即KBI; 2.1定性指标一般从重要的岗位职责和企业的核 心价值观提取。 2.2定性考核指标分类：含糊指标，量化指标， 根据企业管理特点和职务特点选择。,11、定性指标（过程指标）设计,思路:过程是结果的保证! 没有每天的勤奋,哪有月底的结果?,样 本 海 尔,思路:销售素质和能力的培养! 客户满意!,12、定性指标（保障指标）设计,样 本 海 尔,海尔案例：写稿子的绩效指标（定性指标）,样 本 海 尔,定性根据被考核人的指标的逐渐改善，可以换成其短板层面。,13、定性的指标是动态的还是静态的？,14

10、、定性评定要不要设自评？,1）、自我评估的意义,1、个人对本工作周期的一次自我总结和反省。 2、能测试出个人对自我评价的态度。,2）、自我评估的技巧,1、自我评估权重不能高，一般在5-10分左右。 2、上级对其自我评价分可以进行调整。 3、自我评估的项目分数与上级评估的分数落差太大，可以倒扣分。,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的六大技巧,二、如何设定目标,从公司的愿景和战略 从可行性分析来规划 收集、参考过去的数据与经验 建立可衡量的基准值,1、如何选择可衡量的基准值,首先可参考过去相类似指标在相同市

11、场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整 其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，确定合理的水平 第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值，保证上级单位目标值被逐级分解 最后应结合公司战略侧重点，服务于公司关键经营目标的实现,2、设置目标的SMART原则,S代表具体 （Specific）,指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；,指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；,目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作不设定目标 ；,注重完成绩效指标的特定期限。,M代表可量化

12、（Measurable）,A代表可实现 （Attainable）,R代表相关性 （Relevant）,T代表有时限 （Time Bound）,谁是世上最美丽的女人？,世界小姐大赛作为世界上最具影响的年度时尚文化盛典之一，历经了50多年的辉煌历程，已成为全球瞩目的焦点赛事。世界小姐的评判标准有美丽考评和智慧考评两大部分，其中每部分又包含九个具体方面，真可谓严之又严，慎之又慎。,1 、美丽考评：（1）身体健康情况；（2）身材、体形、体态；（3）头发皮肤及五官状况；（4）镜头表现力；（5）总体体态的和谐程度；（6）形体表现力；（7）肢体协调性；（8）彩妆妆容；（9）才艺表现 。 2、智慧考评：（1）

13、学习经历；（2）外语水平；（3）团队精神；（4）色彩感悟力；（5）服装搭配；（6）文笔；（7）口才及应对能力；（8）学习能力；（9）知识运用能力。,总结：不好定量，就具体化或行为化！,3、考核数据如何提供？,1、原则上，数据应该相互监督，本部门提供其他相关部门的数据，如果是本部门自身提供的数据，应由人力资源部或者绩效执行小组成员抽查其真实性和准确性。 2、数据的提供应附原始报表，不能笼统的提供考核数据。,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的六大技巧,三、权重设计的技巧,1、权重设计的责任区分：,部门主管是

14、权重设计的主体。,人力资源部是监督者。,员工是参与者,避重就轻 权重避难,案例,2、权重设计的原则,1、对公司战略重要程度高的业绩指标所占的权重应相对较高；,2、被评估人影响直接而且影响较大的业绩指标权重较高；,3、岗位等级越高，关键业绩指标（KPI）的权重越高；,4、对于不同的岗位性质而言，业务类岗位的关键业绩指标所占的权重高，职能支持类岗位的工作目标可能占权重高；,5、每一项指标的权重一般不要小于5，否则对综合业绩的影响太微弱；也不要太高，一般不要超过35%，否则达不到平衡,3、权重是动态的还是静态的？,权重是可以动态的，不同的时期可以根据其工作的 业绩进行微调，但不可太频繁。,指标的设计

15、,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的六大技巧,单项零分，甚至整个考核周期零分,减分,满分,加分,门槛目标,理想目标,底线目标,惩罚目标,挑战 目标,重奖,1、目标设定的层级与激励,案例,2、评分标准的原则,1、对经营、效益影响指标考核要严。 2、内部可控指标考核要严，特别是职能部门。 3、外部因素影响因素大或多要松。 4、部门或岗位可控因素要严。 5、部门或岗位不可控因素要松。 6、短板项扣分要严。,3、评分标准方法,3.1、比率法： 比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的

16、权重分数，得到该指标的实际考核分数。,3.2、层差法 1、检验及时率95% 基准分100分； 2、95%检验及时率98%，加10分； 3、检验及时率98%，加20分； 4、92%检验及时率95%，减20分； 5、90%检验及时率92%,减30分； 6、检验及时率90%此指标不得分。,3、评分标准方法,3.3、定位法 完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)， 超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)， 没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)。,3、评

17、分标准方法,4、评分标准的注意事项,对评分标准中的加减分或目标的把握不准，可以采取的 方法： 单项分值可以设上限，比如1.3倍，总分数设上限1.2倍。,定性评估应避免重人情，轻结果；重苦劳，轻功劳。,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的六大技巧,1、考核周期对绩效考核的影响,评价周期过长，评价结果会带来严重的“近因效应”。 考核周期太短，将导致考核成本的加大，最直接的影 响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可 能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。 不同的绩效指标需要不同的考评周期。,2

18、、设定考核周期考虑的四大因素,企业所在行业的特征,职务职能类型,评价指标类型,绩效管理 实施的时间,3、不同层级人员的考核周期,高层管理者 基于经营绩效达成的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职 报告 一年/半年 中层管理者 以任职资格为基础，基于战略目标实现的关键业绩指标考核 关键业绩指标述职报告 半年/季度 中基层员工 关键业绩指标考核以及基于关键业绩指标落实的关键行为考核 关键业绩指标考核及行为考核 每季度/月 作业类员工 部门关键业绩指标分解及关键业绩指标实现的关键行为的每日评价 关键业绩指标考核及行为考核 每日记录 月度考核,指标的设计,1,目标的设计,2,权重的设计,3,评分标准的设计,4,考核周期的设计,5,定量与定性的设计,6,绩效考核表设计的六大技巧,1、定量与定性的设计原理,对于管理层来说，因对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。即以定量指标为主、定性指标为辅。 对于职能部门的普通职员来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。定性比例可以大一点，但一