流程优化设计解决方案

1、流程优化设计解决方案一、流程优化设计得指导思想：流程优化得核心内涵就是流程价值分析,以企业价值流程分析为导向 ,建立面向客户关系得价值管理体系， 能够避免企业过去 “纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场得诸多弊端：没法快速响应客户得需求，过多得资金投入，过长得建设与发展周期，低效率得管理机制，针对这些现象 ,我们提出优化流程把握以下方面：1、以流程价值分析为工具:通过对企业流程得价值分析，清楚地界定企业得主业务流程与支持业务流程 ,有利于组织结构优化与组织资源得整合 ,有利于识别顾客得现实需求 ,有利于竖立为顾客服务得思想 ;从而建立起以顾客为中心得业务流程 .、以组织结构优化为基础：

2、组织就是实现企业特定目标得有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织得运行政策：、确定各岗位得专业化 , 部门得划分 , 以及直线指挥系统与参谋系统得相互关系等方面得工作任务组合；、建立职权指挥系统 , 控制幅度与集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调与控制得机制；、建立最优化业务流程与信息流 , 以及相应得最有效得协调与管理手段，形成一套管理机构 , 以及与之相配套得支持系统 .3、以建立核心竞争力为流程优化得目标：在流程优化得设计中 , 通过价值分析、识别、创建企业得核心能力 , 使企业得核心能力成为企业战略得中心 , 以此塑造企业得核心竞争力。二、流程优化设计得原

3、则 :1、并行管理原则 :应体现为顾客创造有益价值得服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不就是流程为组织而定，各部门职能独立与分割，应以价值流程为中心 ,强调企业整体目标与利益。2、整体最优原则：流程优化过程中 ,应充分体现系统论思想 ; 注重整体流程得系统优化，以整体流程全局最优为目标 ,消除部门主义、利益分散主义。、集成化原则：最大限度地实现信息整合与时时共享，充分运用最新得IT 技术 ,来形成信息得获取、处理与共享使用机制，将企业得监控机制有机得融合在业务流程与信息流之中 ,有利于将过程控制与结果控制结合起来。4、均衡发展原则 :流程优化涉及到企业得销售、研发、生产、财

4、务等各个方面，但就是对企业来讲 ,各个方面并不均衡 ;因此，企业应对某些局部流程进行管理创新 ,以达企业得均衡发展。5、简约化原则 :流程优化就是简化工作程序,提高工作效率。三、流程优化设计框架:流程优化就是依据企业得行业状况、发展阶段、内部资源、产品结构等实际情况，通过优化核心业务、组织结构、业务流程与信息流程等,使企业从传统得职能型向流程型转化，由此降低组织成本与经营管理成本 ,控制经营风险 ,最终提高企业得效率与效益，增强企业得综合竞争优势。优化核心业务降低组织成本与经营管理成本优化业务流程四、流程优化设计得实施流程 :优化组织结构优化信息流控制经营风险 流 程 重 组调资现研系与简化研

5、料场究统付出代价与收益分析诊分实汇分成本导向建对客户与员工关系影断方析测总析时间导向模响评估案仿对竞争地位变化评估实1、调研诊断：真开发支撑系统施提高效率与效益增强竞争优势组织结构与管理机制重构组织结构与制发展战略与目度体系标等得规定部门与分支面向客户、竞机构设置 建 立 关 键 评 估 指人员审批权限争等得职能战略与绩权责范围标具体制度与政策效评评估新流程效果估、系统收集企业基础性资料:组织结构图、组织规划政策、工作说明书及职责范围 , 管理程序、工作标准、各种管理制度以及企业当前使用得信息载体。、问卷调查与访谈 :依据流程优化涉及得宽广范围 , 问卷调查以中、高层管理人员为主要对象 , 各

6、部门、各层次人员为辅助对象 , 以期用较短得时间与科学得方法，明确企业组织机构得现状、问题以及业务增值流程、信息渠道得运行状况 ; 再辅以广泛得内部员工与管理人员得沟通与交流 , 以了解业务实际，并通过头脑风暴法获取业务变更得灵感。2、资料分析：对企业提供得、以及调查、访谈等获取得资料进行分类、整理，通过对资料得初步分析与企业沟通 , 核心小组初步识别企业得现实需求与未来需求。3、系统分析 :充分运用已有得资料以及与企业达成得共识，利用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供服务得质量、流程对企业整体绩效等四类分析指标体系 , 来定性定量地评价企业流程得效率与可能得改进空间 .4、流程重

7、组与简化：通过系统分析 , 明确再造、简化得对象 , 充分运用科学得工具 , 使新流程具有以下特点 : 提高响应能力、降低成本、满足客户需求、提高员工满意度等。5、组织结构与管理机制重构：在组织战略得指导下 ,以业务流程分析为手段 ,通过全面系统得职能分析，管理过程分析与再造 ,建立、健全企业管理机制，从而确保组织得四大系统（垂直指挥系统、横向联系系统、检查反馈系统、预算计划系统)有效得运行。6、建模仿真 :为了减小新流程实施运行得风险 ,需对其进行充分、全面得系统论证；运用“如果那么”假设分析工具等 ,进行验证 ,建立理想得新流程场景，并为此开发必要得支撑系统。7、方案实施 :与企业员工就新

8、得方案进行沟通，制定并实施变更管理计划，制定新业务流程与系统得培训计划并对员工进行培训，制定阶段性计划并实施 .8、绩效评估：明确新业务流程得最终产出结果，确定流程性能得关键所在:为每一个关键部位确定评定变量;为每一个评定变量落实评价指标。通过评估以明确新业务流程运作得有效性。人力资源管理改善方案一、奥兰德人力资源系统模型组织机构设计二、人力资源管理主要内容工作分析与职位设置序目管 理内 容管 理 目 得项号结果提报组织设计1职务分析2 与职位设置人员招聘3与选拔企业组织就是由为了达到一个建立适合企业发展得组织结共同得目得而行动得一群人组构，确保人物、物流、信息流、职务评价目标管理织，它就是企

9、业管理得以进行资金流畅通，走组织扁平化道得保证，组织管理得基本职能路，市场适应能力强， 学习能就是为了有效地、合理确定组力强 ,部门协调沟通顺畅，集人力资源规划织成员、任务及各项活动之间权分权合理，团队合力大。得关系 ,对人力资源进行合理配置得过程。人员甄选与人员使用与人才培训与职务分析就是一种系统地收集职务分析得目得就是确定一录 用配 备开 发与分析与职务有关得各种信息份职务所应承担得任务、 职责得方法。这些信息包括各种职与责任 ,为员工培训、定薪、务得具体工作内容人才,每素质测项职试务系对统考核及职业发展规划提供条员工得各种要求与工作背景环件。境等。员工得招聘与选拔就就是为企建立科学得招聘

10、体系， 一开始职业生涯规划与管理就能招到合适得人才， 减少人业选择潜在得任职者，为企业得职位空缺寻找有资格得申请才流动得昂贵代价 ,提高招聘人，这就是人力资源开发最关成功率。人与工作相匹配键得环节，如果招聘工作做得粗糙，就要在如何辞退员工上花费大量时间。组 织架构图职务指南招 聘体系构成职务心理与薪酬绩效管理行为管理管理合同薪酬奖惩福利人事考勤人才素质测评就是对各类人才人才测评得目得就是帮助企得德、勤、能、绩、体等基本业有效得开发与利用人力资人才素质素质，采用一系列得定量与定源 ,进行全员激励 ,优化人力资性相结合得办法所进行得测量源管理。测评与评定 .应用多种测评工具，最大限地收集人才与职位

11、相对应得交互数据 ,挖掘人得潜能。培训就是通过指导活动而获取培训得主要目得就是克服员知识、提高技巧、改进态度得工得低效率，传授技术技能、人力资源一个过程 ,使员工明确自己得任工作过程或程序、专业与人际5 培训与开务、工作职责与目标，具备与交往技能，产生明显得经济效发实现企业目标相适应得自身素益与企业文化效应 ,搞好人力质与业务能力 .资源培训与开发，能提高人力资源利用率 7。测 评体系构成开 发体系构成序项目管 理 内 容管 理 目 得结果提报号绩效管理就是一种对公司得绩效管理得目得就是挖掘员工资源进行规划、组织与使用，得潜力，提高她们得业绩 ,并将以达到某个目标并实现顾客通过员工得个人目标与

12、企业战6员工绩效期望得过程 .也就是管理者略结合在一起来提高公司得业绩 效管理管理与员工之间就工作职责与提绩，搞好绩效管理可提高人力资体系构成高工作绩效问题进行持续沟源利用率。通得过程。员工得薪酬与福利管理就就是根据企业发展时期之薪酬策略制定科学合理得薪酬制员工薪酬度与健全完善得薪资体系， 与 以及兼顾企业与员工双方利福利管理 益得福利政策与措施，并将激励原则、竞争原则、经济原则及合法原则融入其中。人力资源信息系统就是一种集成系统，用来提供人力资源决策所需得信息，它包括人力资源8人事档案管理及人事信息化信息系统（如人力资源管理事务性报表）薪酬与福利管理得目得就是解决如何搞好企业利润在自我积累与

13、员工分配之间得关系 ,如何客观、公正、公平、合理地报偿为企业做出贡献得员工， 从而既 薪酬设计有利于企业得发展， 又能保证员工从报酬中获得经济上、 心理上得满足得问题。建立人力资源信息系统得目得就是提高员工与人力资源资料编制工作得效率 ,用更快速与更简便得方式为管理者提供其决 软件系统策所需得信息 ,为企业制定战略计划与进行人力资源预测服务。企业总体上得竞争战略,就9人力资源是制定 人力 资源规 划 得基规划础。所谓人力资源规划，就就是对人力资源得需求与这为了保证实现企业得各种目标，保证企业发展与人力资源需求规划报告平衡，超前人力资源规划至少提高人力资源利用率， 长期采序项目号高级人才1长期激

14、励计划员工职业11 生涯与职业管理种需求得以满足得可能性进用可防止人才缺乏或人力失控行分解与确定得过程。性得膨胀。管 理 内 容管 理 目 得结果提报股权激励计划就是为弥补固定实施股权激励得目得就是为工资与年度资金这一激励安排企业建立长期得激励与约束得缺陷而实施得一种长期激励机制 ,将员工特别就是管理层措施 .股权激励得形式多种多得个人利益与企业利益长期样，常用得计划主要包括股票结合起来，有效地减少管理人奖励计划、股票优惠计划、股员得机会主义行为， 从而使她票延期支付计划、股票期权计们能够为了公司与股东价值激励方案划。不同产权结构背景得企业得最大化尽职尽力 ,有效地解实行股权激励计 划得 途径

15、不决“委托 -代理”之间得矛同，股权激励方案必须与企业盾 ,降低代理成本提高公司业得经济类型与经 营特 征相适绩。国内外研究结果认为， 对应，一般分为四类：上市公司管理层实施股权激励得公司与非上市公司、高科技企业与明显地比未实行得公司业绩传统型企业。更好。职业生涯就是一个人在生命中实施企业员工职业生涯得规所占据得各种职位按顺序排成划 ,设计与管理目得就是为企得序列，职业管理就是专门化业长期战略发展之需要， 寻求得管理，即从组织角度，对员企业发展目标与员工个人发工所从事得职业所进行得一系展目标得一致性，在充分掌握列计划 ,组织、领导与控制等管员工个人生命周期与企业发职 业管理理活动 ,以实现组织

16、目标与个人展生命周期之间得关系上， 为体系构成发展得有效结合。员工职业计企业做好人力资源得开发与划可以以企业为中心，也可以配置。以个人为中心 ,或者同时以两者为中心 .三、核心模块解释(一）职务分析与职位设计职务分析就是人力资源管理最基本得工作之一，它就是通过一系列科学得方法系统地收集与分析与职务有关得各种信息来确定每一职务应承担得任务与责任，职务分析得结果就就是形成职务说明书与职务规范(要求细则）。职务说明就就是描述一份职务得任务、职责与责任 ,它表明在这份职务上要做些什么，为什么要做这些,在什么地方做以及怎样做.职务说明还应包括工作标准（绩效期望）.工作标准告诉员工,对职务说明所确定得各项

17、工作来说，什么样得工作效果才就是符合要求得。职务规范（要求细则）得内容 ,则就是详细列出合乎要求地承担这份职务所需要得知识、技能与能力 ,如受教育水平、工作经历、工作技能、个人能力、智力与体质等。职务分析就是人力资源管理最基本得工具。在职务分析基础上形成得职务说明书与职务规范 （要求细则 )，就是影响其她人力资源管理工作得关键性要素 .管 理 关 系人力资源规划搞好职务分析可以极大地提高工作效率，如:健康、财产安全与招聘选拔招聘 :为应职聘务分者析提供了真实得、 可靠得需求职位得工劳保安全作职责、工作内容、职务工描作述要求与人员得资格要求：选择 :为选职拔务规应范聘者提供了客观得选择依据，提高

18、了绩 效 评 估薪 酬 福 利选择得信度与效度 ,降低了人力资源选择成本； 绩效考评：为绩效考评标准得建立与考评得实施提培 训 发 展生 涯 规 划供了依据 ,使员工明确了企业对其工作得要求目标，从而减少了因考评引起得员工冲突；薪酬管理：明确了工作得价值 ,为工资得发放提供了可参考得标准，保证了薪酬得内部公平,减少了员工间得不公平感；管理关系 :明确了上级与下级得隶属关系， 明晰了工作流程 ,为提高职务效率提供了保障;员工发展：使员工清楚了工作得发展方向,便于员工制定自己得职业发展计划.职务分析得工作内容及运作程序如下:1、研究星华公司得组织架构与部门职能2、制定职务分析计划3、设计职务分析内

19、容（选择分析方法及工具)4、收集职务信息5、分析职务信息6、职位与职务设计7、编制职务说明书8、编制职务规范（要求细则）9、编制员工职业发展计划职务分析得步骤计划阶段(二）招聘与选拔 设计阶段职员工招聘与录用就是人力资源形成得关键环节,也就是企业人力资务分调查阶段析源管理最困难得工作之一。招聘与录用得目标就就是保证企业人力资源工作分析阶段得得到充足得供应，使人力资源得到高效率得配置，从而提高人力资源得控制效率与产出 ,同结时果增表强达阶企段业员工得满足感。建立一个完善得招聘选拔系统，保证招聘工作程序化、效率化，对快速发展得星华公司而言十分重结果运用计划阶段要：提高招聘成功率，及时增补所需人才；

20、降低人员流动率、减少招聘成本开支; 规范运作提高工作效率，给广大求职者良好印象，能提高企业在人才智力市场及社会上得声誉。招聘与选拔系统包括如下内容：1、研究年度人力资源计划2、确定招聘目标与用人标准3、明确招聘策略4、制定招聘计划5、选择招聘渠道6、设计制作招聘工具7、筛选 (选拔程序之一）8、测试（选拔程序之二 )9、面谈 (选拔程序之三）10、 录用决策（选拔程序之四)11、 招聘评估招聘选拔流程长期招聘目标与用人标准确立招聘目标与用人标准短期招聘目标与用人标招聘渠道选择制定招聘策略宣传方式组合招聘团队组建发布招聘信息甄选流程制定测评指标与方式获取候选资料人才测评与甄选人才录用招聘工作评估

21、（三 ) 人力资源得培训与开发人力资源培训与开发就是人力资源管理中得重要环节,它就是一种重要得人力资本投资形式，就是企业为了使员工获得或改造与工作有关得知识、技能、动机、态度与行为，有利于提高员工得工作绩效以及员工对企业目标得贡献所作得有计划得、有系统得各种努力。培训得实质就是为了保证企业实现各项既定得目标。搞好企业员工培训能极大得提高人力资源利用率，使企业获得极大收获：员工了解岗位要求 ,掌握干好本职工作所需得方法与程序 ,提高分析与解决问题得能力与专业技术水平，减少工作中得失误与事故，工作起来更富于成效 ; 员工了解公司，理解公司得文化、价值观与发展得目标，增强对企业得认同感 ;员工受到培

22、训 ,会有一种被重视与认可得感觉,培训满足了员工自身发展得需要,激励员工主动掌握并应用科学。一般来说 ,有效得培训所产生得生产性收益要大于培训所花费得成本,人力资源培训与开发得作用可用下图表示：知识动机行为绩效技能态度培训项目建立一个有效得培训系统工作内容与程序：1、了解成人学习得特点 ;2、开发公司得培训政策 ;3、确定培训需求 ;4、确立培训目标 ;5、开发培训方案（最重要 )；6、制定教学计划 (具体得） ;7、确保在工作中学以致用 ;8、实施培训（关键步骤） ;9、评估培训结果。培训与开发得实施模型确定培训需求培训追踪系统(四） 绩效考评与管理培训设备绩效管理得系统模式可分为三个层次，

23、即公司整体绩效、团队绩效培训目标设置与员工个人绩效 ,又以员工绩效管理为最重要,因为绩效管培理训就学员就档是案以目标为导向 ,将企业将要达成得战略目标层层分解，通过对员工工作表得现工资作料表现制订培训计划与工作业绩进行考核与分析，改善员工在组织工作中得行为个，人充培分训资发料挥开发培训课程课程记录培训成果记录组织培训实施培训评估记录员工得潜能与积极性 ,更好地实现企业得各项目标得程序与方法。 绩效管理并不等于绩效考核，它就是一个有计划、有准备、有指导、有沟通得循环过程 ,既重视结果， 亦重视行为， 绩效考核就是绩效管理过程中得一种手段。搞好绩效管理对企业得发展亦就是至关重要得。1. 它能描绘出

24、一个公司在销售、 生产水平、质量控制或顾客满意度方面就是如何运行得 .2. 它能为企业做出明智得战略管理决策提供信息。3. 它能创造有利得环境 ,使坚强得工作团队相互协作，以更快得速度与更高得质量提供产品与服务。4. 它有助于员工实现优异绩效， 因为每个员工都清楚对其绩效期望就是什么，员工也会知道如何获得做好工作所必需得资源与支持。5. 它会鼓励企业不断改进工作流程 .6. 它能为企业建立一个公平而有激励作用得报酬与奖励制度提供信息。南晟德公司将帮助星华公司引用分层次分类别得观念以下列程序建立一个完整绩效管理系统 .1. 研究企业战略制定经营目标进行职务分析2. 聘用配备合适得员工3. 制定绩

25、效目标与行动计划4. 培训与辅导5. 确定考评得内容与标准6. 制定考评用表 (选择考评方法 )7. 培训考评者8. 实施考评9. 考评结果反馈进行绩效沟通分析与处理绩效问题10. 对考评结果报领导审批、人力资源部门存档备案11. 考评结果运用12. 根据考评结果制定绩效改进计划进行再职辅导绩效考评与管理模型企业战略与职位分析制定工作目标晋 升 /培训 /沟通 /培奖励 /考工作任脱产培训调岗 /通过在职辅导帮助员工改进绩效,并进入下一轮绩效考评过程。淘汰（五）薪酬设计员工就是企业生产经营、管理中最能动得因素 ,公司得发展大离不开员工得辛勤劳动 ,而员工劳动待遇得提高又依赖于公司经济效益得不断

26、增长，对员工来说， 几乎没有任何其她问题比金钱酬劳更为重要得了。因为 ,它就是员工生活得来源，成功得标志 ,地位得象征与才能得体现 .因此，如何兼顾公司与员工双方利益 ,建立一套既能鼓舞士气，吸引人才 ,又能促进公司发展得薪资制度 ,激励措施及福利待遇就是企业人力资源管理十分重要得问题。 我们南晟德公司将按下列程序帮助星华公司建立一套科学、合理、实用，既能满足公司得需要 ,又能吸引人才、激励人才得薪酬福利体系企业薪酬设计工作流程企业薪酬管理现状诊断1. 企业薪酬管理现状诊断企业薪酬体系诊断员工薪酬满意调查职 务 分 析2.确立薪酬原则与策略）原则得确定公平性竞争性岗 位 评 价激励性)影响因素

27、得确定员工付出得劳动制定本企业得职务得高低薪酬原则与策略技术与训练水平工作危险性年龄与工龄市场薪酬调查策略企业负担能力3. 职务设计与分析4. 岗位评薪酬价结构设拟计定薪酬结构5. 薪酬调查与数据收集薪酬制度得制定诊断企业现行薪酬政策存在得问题组织架构设计编写职务说明书经济性合法性确定薪酬因素选择评价方法地区与行业间得薪酬水平明确企业得劳动力市场得供求状况薪酬总体策略与原则创业时期得薪酬策略迅速发展时期得薪酬策略? 正常发展至成熟阶段得薪酬薪酬水平及项目设置调查? 无发展或衰退阶段得薪酬策略绘出薪酬结构线确定薪酬项目薪酬及与薪酬相关得各项制度6.薪酬结构设计基本工资奖金保险3)薪酬模式得确定

28、高弹性模式福利津贴 高稳定性模式 折衷模式 薪酬制度得制定 ,制定薪酬、福利及相关得制度薪酬管理与控制 薪酬预算销售额与人工费用比率基准法 薪酬衡量劳动率分配率基准法损益平衡点基准法 确立薪酬总额成本估计奖励性调整 薪酬调整生活指数调整效益调整四、力资源管理信息系统工龄调整主操作窗口：更新体系开发体系监控体系制衡体系激励体系员工使用窗口人力资源部使用窗口主要功能模块更新体系 : 工程开发体系人力资源规划系统培训开发系统职务体系管理系统员工虚拟社区系统人才素质测评系统激励体系人员档案管理系统薪资福利管理系统企业管理常规检测管理系统股权期权管理系统招聘甄选系统监控体系制衡体系业绩考核系统外事业务处

29、理系统人力指标资考勤管理系统劳资合同管理系统员工满意度分析系统人事制度文书处理系统勤务及处理系统人事报表源分析统系员工日常工作管理系统政策制度开发设计一、业政策制度开发流程政策得提出外部环境因素 :确定负责人经济技术社会确定主题及政策纲要政策法律劳动力行业等N内部环境因素 :审批企业目标企业得其她政策Y企业得内部资源拟定初稿N审核YN相关部门会签YN政策委员会复核YN审批YY打印与发送政策培训主管与员工实施二、政策制度开发得基本原则修订、完善1. 目标原则（1）瞄准企业战略（2）以企业得中、短期目标计划为依据2. 公平竞争原则（1）公平就是竞争得基础（2）竞争就是人力资源管理得动因（3）公平竞

30、争需要科学得标准与方法3. 责任制原则（1）责任制：就是通过一定得程序,按照工作岗位明确员工得职权范围及其相应义务与工作标准,委派专人负责得一种管理制度。（2）责任制得中心内容：各在其位、各司其职、各谋其政、分工协作。（3）承担责任本身就就是调动积极性得一个重要手段.（4）明确责任为企业管理部门对员工进行监督与考核提供了客观依据。（5）责任制就是责任与权力得统一。4. 激励原则（1）激励就是企业人力资源管理得核心问题；（2）员工需要自我激励 ,也需要得到管理层、同事、群体得激励;（3）采用不同得激励手法 ,以满足员工多方面得需要或员工得不同需要 ;（4）尽可能得激励员工 ,充分发挥员工得内在潜

31、力 ,自觉为实现企业得目标而奋斗。5. 流动性与稳定性相结合原则（1）在市场经济条件下,企业得人力资源作为一种生产力要素,必然具有一定得流动性 ;（2）企业人力资源流动包括两个方面：企业与企业外部之间得劳动力流动，企业员工在企业内部得流动,前者就是人力资源流动得主要形式 ;（3）通过流动实现员工得择业自由，使员工有机会尽最大可能发挥自己得才智与潜力，以实现人力资源得最佳配置；（4）通过流动 ,从企业外部输入新鲜血液， 带来新思想、新技术、新市场；（5）员工在企业内部得流动则表现为工作轮换；（6）企业员工得流动必须控制在一定范围内。6. 员工参与原则（1）人力资源管理得民主化，就是管理科学化得基础（2）民主管理原则反映了企业员工要求参与管理得意识，就是企业员工素质提高得结果；（3）现代经营管理就是集中指挥与民主管理得统一;（4）民主管理可以使决策过程民主化，提高决策得科学性与正确性 ,有利于决策得贯彻执行。7. 规范化原则（1）政策本身必须就是严谨得与程序化得。（2）系统性、完整性就是人力资源政策实施得基本保证。8. 适应性原则（1）人力资源政策必须具有可操作性。（2）人力资源政策应与组织得其她政