如何借助胜任素质模型改善人力资源管理体系0703.ppt

1、如何借助胜任素质模型 改善人力资源管理体系,目 录,胜任素质模型与企业经营绩效的关系 2.胜任素质模型的诞生、发展及其意义 3.胜任素质模型构建 4.基于胜任素质模型的测评工具 5.胜任素质模型的应用 6.Q 以上这5个能力是成功企业最经常要求的能力,薪酬,发展,执行,招聘,核心竞争力,某企业高管人员胜任素质模型举例：, 领导能力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（1）,核心素质 敬业精神/尽职尽责 诚实守信 沟通能力 团队精神 专业知识和技能,管理人员素质 领导能力 管理变革 创新精神 发展自我和他人 解决问题与执行能力,非管理人员素质 客户导向 主动性与跟进落实 节俭与成本

2、意识,销售人员 专业素质 市场洞察力 关系管理 承受压力,通用素质,专业素质,管理人员：包括高层和中层副职以上管理人员 非管理人员：包括所有非生产部门中 层以下人员,管理人员素质模型 核心素质 管理人员专业素质 非管理人员素质模型 核心素质 非管理人员专业素质 销售管理人员素质模型核心素质 管理人员专业素质 销售人员专业素质 普通销售人员素质模型核心素质 非管理人员专业素质 销售人员专业素质,人力资源人员 专业素质 总经理视角 组织敏感度 咨询能力,1）,核心素质 尽职敬业 逻辑分析判断 学习及专业能力 创造性执行 团队协作 有效沟通 客户导向,管理人员素质 自适能力 系统性分析及解决问题 理

3、性创新 发展他人 团队管理 影响能力,领导力素质 哲学思辨 战略性思考及决策 变革管理 领导能力,工程部职能 素质模型 工程师精神 甲方能力,通用素质,专业素质,项目经理 岗位 素质模型 能力/精力,多个角度的素质模型的建立最终会形成企业的素质辞典（2）,胜任素质模型举例胜任素质模型的分类,核心/通用素质模型 各级别、各功能领域都需要的素质,职能素质模型 用来区别不同职能的成功要素,销售,法律,客户服务,市场,信息管理,人力资源,财务,采购,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成oc功要素(例如初级、中级、高管领导力),领导卓越领导者力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位

4、素质模型 用来区别具体岗位优秀人员的素质（如土木工程师等）,企业素质辞典,胜任能力模型结构,胜任能力模型的结构分为三个层次： 第一层次：能力胜任能力（名称和定义描述） 第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项） 第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述） 优秀表现（高） 良好表现（中） 较差表现（低）,胜任能力模型举例,（第一层次：包含10项胜任能力） 1信守职业道德 2战略性思考 3抓住机会 4倡导和领导变革 5将战略转变为实际成果 6激发共同目标 7说服和影响力 8建立伙伴关系 9鼓励公开交流思想和知识 10持续学习,胜任能

5、力举例鼓励公开交流思想和知识,定义：（第一层次） 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自由地表达自己的观点。 关键行为指标： （第二层次） 营造一个能够不断进行公开交流、分享知识的工作环境，利用沟通分享创造良好的业绩 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的意见或不同的观点 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。,胜任能力模型举例（续）,有效性评分标准：（第三层次） （鼓励公开交流思想和知识） 优秀 在分析和讨论问

6、题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务沟通的需要。 良好 建立多种程序以支持双向信息沟通（如全体员工大会、越级会议、员工扩大会议等）。 经常与全公司人员分享相关业务信息（如策略、目标进展、竞争对手的活动等） 需要改进 独自处理信息并作出决策。 对于负面信息或信息提供者进行攻击。 ,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人

7、员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,External partners,3,购买行为预测 监控的成功,产生/记录客户数据,2,1,建立管理者素质模型 高潜质管理者的提名与确认,360度素 质检查,开发测 评工具,实施 测评,反馈并制 定个人发 展计划,

8、执行发展 计划,辅导,发展效果 的评估与 讨论,管理者 素质模型,胜任素质包含的内容,专业胜任素质 专业技术水平 专业知识范畴 专业经验,符合公司要求的行为 符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则,心理胜任素质 举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知,职业素质 举例： 廉洁自律 文化的认同 公平公正 工作责任心 职业道德 遵纪守法,工作能力 举例： 领导团队 学习和创新 协调沟通 战略规划 解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位 确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估 为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，

9、确保员工行为符合社会原则 将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,1）专业胜任素质的内容与评价方式,专业胜任素质是根据职位要求而设定的知识和技能要求,2）心理胜任素质的内容与评价方式,心理胜任素质是个体行为表现的内在心理基础，它包括：个性、动机、行 为风格、自我认知等部分。,3）工作能力的内容与评价方式,工作能力是指员工所共有的个人特征，这些特征是导致绩效结果的关键因素，同时，他们是可观察、可测量的。,举例：某集团通用管理胜任素质模型,评价方式 角色扮演 公文框 小组讨论 结构面谈,4）职业操守素质的内容与评价方式,遵纪守法,是一种精神力量 是人的内在的、自觉的约束 是软

10、性的规范 由公司的文化所决定 可以列入公司业绩考核的范围,是一种外在强制力 是最基础的行为准则，若不实行就会损害他人的利益、公司利益，直至国家利益 是刚性的规范 由公司对员工进行考核,4）职业操守素质的内容与评价方式,问卷评估 可以是行为问卷 可以是情景问卷,被评估人,直线上级,同事同级,直接下级,间接下级,胜任素质是处理组织发展中与人员有关的问题的一种思维方式，工作方法，操作流程。主要包括三方面的工作,建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质,建立测评系统：

11、根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）,建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）,胜任素质的应用 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系,胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台,引入胜任素质模型的价值,素质模型的价值,明确、统一、全面化人才语言,将少数人拥有的智慧转化为大多数人可操作的管理工具,提高员工自我认知,提高人员管理及

12、绩效管理的有效性,提高招聘的有效性、培训的针对性,在企业文化与个人绩效之间搭建具体的联系,胜任素质模型（人才标准）是企业人员培养平台的基础,人才盘点,人才吸纳,人才发展,人才挽留,360度反馈 性格测试 专家访谈 组织评估 明星团队 人员继任,校园招聘 社会招聘,全面回报 培训协议 延后奖金发放,持续评估反馈,组织结构,人才标准,领导力胜任素质模型 管理人员通用胜任素质模型 其他胜任素质模型,职级体系,工作与发展计划 360度反馈 跨业务轮换 体验式培训 定制课程 EMBA,企业人员培养平台,根据企业战略与文化建立用人标准,国际化 具有全球视野，熟悉国际经济运行规律和国际市场通行的商业规则，具

13、有跨文化、 跨国界的适应能力、沟通能力和经营管理能力,专家化 具备专业的知识和能力，能够运用专业的方法和专业的装备完成国际一流的专门化任务并形成自身的核心专长和竞争力,企业文化 认同企业文化和核心价值观，具有企业员工典型的精神风貌、工作作风和行为方式。,管理人员胜任素质要求,吻合程度,招聘,空缺职位招聘广告包括： 岗位说明书 管理人员胜任素质模型,录用或拒绝应聘人,招聘流程中将主要通过比较应聘人现有胜任素质和公司中高层管理人员胜任素质要求来作出是否录用的决策,应聘者目前所具有的胜任素质,用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础,领导能力 创新能力 解决问题技能

14、组织技能 优先主次能力 团队合作 主动性,X职位胜任素质要求,下一个职位的胜任素质和 目前的胜任素质基本吻合,0,1,2,3,4,低,高,候选人的胜任素质 下一个职位期望具备的胜任素质,低,高,下一个职位的胜任素质和 目前的胜任素质差距大,予以晋升,不予晋升,评价结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示中级； 30表示高级； 40表示专家级。,h员工个人发展模式,人才流动市场化机制,人才信息流动系统支持,人才

15、库,应届生源,实习生源,社会招聘,了解自我1-2年,共性培养,个性培养,员工：了解企业、社会和市场 部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道,员工：寻找合适的岗位 部门：资源的整合培养再生 人力资源：提供良好的发展环境,评价中心,专业技术 管理人员,技术生产工人,技师,管理型,专家型,管 理 层,专 家,技能型,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对

16、员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,任用留置,管理系列,技术系列,市场系列,事务系列,工人系列,高层,中层,基层,对个体员工的胜任素质和胜任素质差距分析，可以帮助企业确定每个员工的培训需求,职位要求胜任素质描述员工目前胜任素质描述,创新,领导力,团队合作,1,2,3,4,5,6,培训计划以胜任素质模型为基础,依据员工胜任素质差距分析确定具体所需培训

17、,提供的培训,员工培训计划,1,2,3,4,5,6,基于人员素质评估的结果可以系统发现企业培训的需求,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力 专业知识(包括公司各部门功能及运作) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力 人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程 市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导与辅导,员工培训应结合能力模型及职业发展

18、考虑（续）,所需要的知识与能力 个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理(包括策划与实施) 财务管理能力 人力资源管理 信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程 鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理,新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、 指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金

19、来源、开发样品及促销品、需求预测 品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、 品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、 市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控,销售、利润增加 新产品开发 提高Brand Equity 维持Br

20、and Identity 增加M/S(Market Share) 缩短产品开发时间 节俭产品Concept Cost 有效使用Marketing费用 提高广告Creative Quality 有效使用广告费用,销售 利润 M/S(Market Share) BPI(Brand Power Index) 广告满意度 Marketing费用的使用效率 商标认知度 Brand 偏好度,企业管理/ 业务支持,营业,Marketing,物流,生产,采购,R&D,业务流程,新产品 开发,主要业务活动,主要业务目标,主要成果指标,新产品开发,品牌管理,IMC 运营,基础 调查,市场 分析,产品 企划,产品上

21、市,上市管理,市场分析,客户分析,BLC分析*,品牌 企划运营,品牌 成果分析,广告、促销企划,广告、促销执行,广告、促销评估,成果分析,市场分析,品牌 管理,广告 促销,IMC 运营*,* IMC: Integrated Marketing Communication,* BLC: Brand Life Cycle,绩效管理；经营活动与 Value Chain 分析,潜在绩效因素图,工作者,工作流程,适应性,积极性 工作技能 知识 关系,工作工具,工作配合,工作组织,态度,工作方法,开始 工作,结束 工作,工作过程,工作环境,管理机制,专业能力蓝图(Competence Roadmap),角

22、度,能力別,培训需求调查表从绩效不佳分析能力需求,影响绩效的员工准备度,能 力,意 愿,知 识 （知道如何做）,经 验 （曾经做过）,技 能 （正在执行）,信 心 （能做）,承 诺 （将会做）,动 机 （想做）,工作明确 职能 职责 目标 目的,准备度 =,活 动,被领导者的状态,有能力 有意愿 并自信,有能力 没意愿 或不安,没能力 有意愿 或自信,没能力 没意愿 或不安,被领导者主导,领导者主导,绩效管理中的情境领导,行动学习计划表,姓名：,个人行动与能力发展计划,部门 ： 姓名： 日期：,姓名: X 部门/岗位: Y事业部技术总监 在岗时间: 1年 年龄 : 35,能坚持原则维护公司的利

23、益 能够提出本部门发展方向，思路清楚，采取了有效措施激励下属和提高下属能力 专业能力较强，能利用专业知识解决专业问题 能注意主动征求不同人的反馈意见 能亲自参与重要任务的实施，注重关键细节 能言行一致，以身作则，用行为沟通 能不断学习，以提高专业知识（在读硕士，有计划读博士，重视专业学习，重视人员培训） 重视国内外领先知识和人才引进,要更善于从整体来看问题，提高全局观 对非原则性问题不善于妥协，有时较固执，应意识到自己想法片面性的必然 工作计划缺乏沟通，应把沟通计划作为工作的一部分 应创造更多条件让员工发展专业技能 要更敢于建立有挑战性的工作目标 思路要拓宽，要善于打破惯性思维，在工作中实施新

24、方法新思路 需改进沟通方式，采用更多的沟通渠道，尤其是非正式沟通等,总体评估：X能够胜任中高层管理岗位的工作。他工作敬业，具有较强的业务能力，方向感强，并能激励和带动下属员工，有明确的个人定位。但在团队协作方面应进一步提高，在拓宽思路的前提下主动加强与其它人、部门的沟通，尤其是非正式的沟通，尽快完成从技术人员向技术管理人员角色的转换。在领导能力方面，他应更敢于建立有挑战性的目标。总体来说，X有潜力继续进一步发展，应作为公司的重点培养对象。,+,1. 个人胜任素质 具备企业中高层管理人员基本胜任素质，有进一步发展潜力，应成为公司重点培养对象,4. 培训建议 人际沟通技巧 有效团队；团队沟通 全面

25、管理知识（如MBA）,3. 岗位轮换/提升/继任建议 个人短期职业兴趣：技术管理 个人长期职业兴趣：不是十分明确，可能是营销 拓晟建议：建议1年内在研发技术总监的岗位上提升到11级，并在此岗位上继续工作几年,2. 职业等级及薪酬建议 建议职业等级为：10级 建议基本工资区间为： 10级较高,能力 潜力,绩效现状,结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划,胜任素质有效支持绩效管理的五大流程,获取对系统的支持,选择适当的评价工具,选择评定者,应用考核结果,保证评估公平,获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入,注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式,决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率,考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面,对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特