核心员工与人才备份

1、“ 80/20效率法则 ”与核心员工管理随着社会经济的发展， 尤其是知识网络经济时代的到来，人力资源正成为企业的战略性资源，人力资源管理也随之成为企业管理的重中之重。 如何有效地实现对员工的管理， 是企业在竞争中取胜的法宝。将 80/20 效率法则用于员工管理实践上，将大大有利于企业的发展。关键词： 80/20 效率法则 ;核心员工 ;管理80/20 效率法则 (the 80/20 principle) ，又称为帕累托法则、帕累托定律。在19 世纪末，帕累托研究英国人的收入分配问题时发现，20%的人占有80%的财富，而 20% 的人只占有财富的20%。经济学家把这一发现称为“帕累托收入分配定律

2、”，认为是 “帕累托最引人注目的贡献之一 ”。“80/20效率法则 ”告诉人们一个道理，即在投入与产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。实践表明，将 “80/20效率法则 ”所蕴涵的理念和规律同样存于组织人力资本管理活动之中。一个组织的生产效率和未来发展，往往决定于少数关键性的人才，即通常所说的核心员工。因此，如何构建“80/20效率法则 ”的组织人力资本管理制度就十分有意义。一、精挑细选，发现“核心员工 ”对一个现代企业组织而言，从董事会的角度考虑，核心员工一般包括以下人员：ceo、 cfo 等高级的管理人员

3、，开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究与开发(r&d) 人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。所谓发现 “核心员工 ”，实际上是要发现“核心的 ”人力资本。人力资本无色无味、无形无态、无影无踪，本来就难以“发现 ”，更何况是对特定组织具有关键作用的核心人力资本?为了找到合适人选， 许多组织不仅要支付发现成本， 而且还得冒因 “招聘失败 ”而导致价值损失的风险。一般而言，所选人员职位越高，所付成本或所冒风险越大。招聘 ceo、cfo 等 “最关键 ”的高级管理人员，可以委托专业“猎头公司 (head hunter)

4、 进”行。尽管费用不低，但对组织来说还是比亲自操作来得方便、保险、便宜。ceo、cfo 等以下层次 “核心员工 ”，主要以组织中的人力资源部门在内部市场和外部市场“发现”为主。有多种方法与技术可供参考，申请表考察、测试、面谈是三种常见的方法。能力测试、操作技能测试、身体技能测试、人格测试、兴趣测试、成就测试、工作样本测试等，是常用的测试类型。 招聘面谈需要经过准备、 实施、评估三道程序。 面谈的方法有非结构化、半结构化和结构化等多种类型。然而， 即使经过了多道程序、使用了多种方法与技术精挑细选，也不能保证每次招聘均万无一失， 更不能保证所甄选的员工日后个个称心如意。保证“核心员工 ”的甄选质量

5、， 除了依赖正式规则， 还需要注意避免认识上的误区。举例来说，像高才出自名校、选人用人唯名校是举，就是目前许多企业和事业组织深陷其中的误区。广开才路，招贤纳士，才是寻获“核心员工 ”的正确选择。二、千锤百炼，打造核心成员团队发现 “核心员工 ”十分重要，但更重要的，是把 “核心员工 ”整合起来，建立决策、管理、创新工作团队 (teams)。1 / 3建立团队，就是要把 “每个人的能力、经验、态度和价值交织在一起，创造出一个内容丰富的结构。 ”团队结构具有紧密、完整、协调特征，通常可以产生大大优于离散个体或松散群体之和的效率或力量。 因而，在日趋激烈和国际化的竞争环境中， 团队正逐步成为经济和社

6、会活动主流的工作方式。三、锻炼培训，提高 “核心员工 ”的竞争力核心竞争力是组织在激烈的市场竞争中获胜的必要条件。竞争环境的变化， 要求组织不断调整和强化核心竞争力。组织的核心竞争力，表面上看，是体现在产品开发、性能改进和生产成本节约等一系列过程中的领先技术与工艺，但实际上，应该是创造、掌握和(或 )运用技术与工艺的人，即组织中 “核心员工 ”所具有的人力资本。人力资本有自学习功能和使用的价值增值性。但是，人力资本的自学习活动，并不一定沿着组织所希望的方向发展， 使用价值的增加也不一定能够满足组织发展的需要。因此，为了保持、扩大或者赢得生存与发展空间，组织必须采取措施，不断提高 “核心员工 ”

7、组织专用性人力资本的竞争力。专用性人力资本， 可以通过挑战性实际工作的“锻炼 ”和专用性技能的 “培训 ”两条途径来获得。在锻炼与培训过程中， 应该注意发挥 “皮格马力翁效应 (pygmalion effect) 的”作用，即要相信、鼓励、支持、肯定受训员工。在锻炼与培训过程中， 更应该注意成本 收益分析， 争取收益最大化。 如果人力资本产权关系确定、边界明晰、 使用权和收益权的实现有保证， 就可以放任 “马太效应 ”，即使强者更强；如果组织对于其所投资人力资本的使用权、收益权实现没有十分把握，那么， 就应该在强化人力资本产权关系的同时，注意采取分散投资策略，避免 “把鸡蛋放在一个篮子里”把锻

8、炼与培训的机会集中于某一位或某几位员工。因为人力资本质量越好、 品位越高， 越容易成为“猎头公司 ”的目标，流失的可能性越大。而一旦流失，将使组织的投资付诸东流。而且，还有可能发生泄露组织技术或商业秘密的情况，使组织蒙受更大损失。投资 “核心员工 ”的人力资本是必要的， 但需要建立有效的收益权实现机制，完善人才流失风险防范机制，防止人员流失所带来的损失。在目前的条件下，投资方与被投资方自愿选择，签约投资 (与接受组织安排的出国进修、 在职专向技能培训的成员事先签订合约)，履约使用，违约赔偿，应该是组织维护收益权的最佳选择。四、有效激励，强化 “核心员工 ”的工作动力按照人力资本产权理论家的观点

9、，组织通过市场交易招募到员工，是获得了在合约期内以一定代价使用员工人力资本的权利。获得了使用权， 并不意味着就可以随心所欲地使用人力资本，就能够享受到人力资本带来的效用。人力资本由唯一的主体(载体本人 )直撩控制、具体操作，任何载体之外的权利主体(包括所有权主体 )，只能间接利用。要想比较充分地利用人力资本的价值和使用价值，必须使得载体本人感受到有强度的激励，产生努力工作的动力。激励根源于需要。 当行为主体的需要未满足时，就会出现心理紧张， 进而在身体内产生内驱力，去寻找能够满足需要的目标。目标一旦找到， 需要得到满足， 心理紧张即告消除。 然而，人的需要是无限的， 旧的需要得到满足， 新的、

10、更高层次的需要就会产生。需要的层次越高，满足的难度越大(经理人财务管理沙盘实战模拟演练课程) ，激励的因素越复杂。“核心员工”的需要非同一般，按照亚伯拉罕?马斯洛 (abraham maslow) 的需要层次理论(hierarchy of needs theory) ，应该是达到最高和次高层次的需要 自我实现需要和尊重需要。因此， 只有提供满足这两种需要的条件或机会，才可能产生有效激励。这些条件或机会主要包括：获得荣誉、提升地位、受到尊重；分享决策权、管理权；进修、提高业务水平；2 / 3确定的、令人满意的个人职业发展计划；发挥潜能、实现个人价值。五、优胜劣汰，动态管理“核心员工 ”成员团队对

11、组织中的 “核心员工 ”和由 “核心员工 ”构成的团队， 要实行动态管理， 即实行优胜劣汰制度。保持组织员工的流动性十分必要。有二位美国学者，从理论上对员工流动的必要性作了较有说服力解释。一位是心理学家勒温(klewin) 。他提出了 “场论 ”，认为个人的工作绩效b，是个人的能力和条件p，以及个人所处环境e(个人的 “场 ”)的函数： b=f(p ，e)。个人与环境之间一般总有一个从相互“适应 ”到 “不适应 ”的发展过程。 由于个人无法左右环境，环境通常也不会因为少数个人而发生改变，因此，当适应程度下降至不适应程度时，新的环境无论对于个人还是组织都是最佳选择。另一位是卡兹(katz)。他在大量调查统计的基础上提出了“组织寿命学说 ”。他发现， 1.5 5 年是科研组织的最佳年龄区。期间，科研人员之间信息沟通水平最高，成果最多。之前，“新面孔 ”之间交流有限；之后，“老相识 ”之间 “老话 ”连篇。信息沟通水平下降，组织成果必然减少。解决问题的办法就是人员流动。数年流动一次，一生流动7 8 次是合理选择。“流水不腐，户枢不蠹 ”。以绩效考核为依据