省移动营业厅厅经理工作模式培训.ppt

1、,中国移动湖南公司营业厅厅经理工作模式培训材料,主讲人 李航 高级咨询师,湖南移动通信有限责任公司 北京慧聪邓白氏研究咨询公司,清楚的认知厅经理的角色及定位 明确厅经理的职能，能有效的履行工作职责，掌握厅经理日常管理的工具 掌握与上司沟通、同事、下属沟通的方法与技巧，学会运用多种方式激励员工 知晓团队管理的重要性，掌握团队冲突的主要处理方法,课程目标,主要内容,如何建设团队,如何管事,角色定位,如何管人,厅经理,目录,营业厅和厅经理,厅经理如何管人,厅经理如何管事,厅经理如何进行团队建设,思考：营业厅基层管理者定位应作哪些变化？,营业厅功能定位,厅经理的角色,多数管理中存在的问题障碍，外在的表

2、现可能是管理能力 或者沟通技能的欠缺，而其深层根源往往在于：在不同人群 对象面前的角色错位,厅经理的定位,厅经理的三种身份,高中层管理者的代表，经营者的替身 其他部门的供应商、伙伴 下属的榜样、领导、教练,管理是什么 营业厅管理即基层管理，管理的对象是组织的一线员工，承担着计划制定、指标分解、监督检查、考核、培训指导等工作或部分工作； 管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术; 管理就是解决问题!,什么是营业厅管理,管理就是 运用手中的资源 去达成组织目标,管理的三层境界,做事难; 做人难; 管物难; 管事难; 管人难; 营造环境比管人更难!,管理的三层境界,如何作好厅经理工作,对自己角色的

3、规范、权利和义务的准确把握： 对下代表员工的立场， 对上代表公司的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场； 了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你； 了解下级对你的期望值： 办事要公道， 关心部下， 目标明确， 准确发布命令， 及时指导， 需要荣誉。,厅经理工作的意识,自觉工作的意识； 客户意识； 团队与合作意识； 竞争意识； 学习意识； 创造性开展工作的目标意识,厅经理工作的基本守则,比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做

4、； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。,案例分析：厅经理是打杂的吗,摘自一个厅经理的随笔：“自2006年4月份开始走上厅经理的岗位，转眼间已经过去了十七个月，在这510个日日夜夜里，我无时无刻不在想自己处于这样的一个位置，实际上的工作到底是什么，而今，我认为，这个题目真的贯穿了整个的灵魂。” 您认为厅经理的每天的工作有哪些，有哪些感触？为什么,对于工作中存在的问题，你认为应引起重视，并尽快解决，于是你精心起草了一份报告，充分详实地进行了说明，并提出了自己的意见，但是上级没有给与回复，你再次追问意见，结果是“需要

5、考虑研究一下”你会怎样对待？请问在日常工作中如何争取上司的支持,案例分析：如何与上级打交道,目录,营业厅和厅经理,厅经理如何管人,厅经理如何管事,厅经理如何进行团队建设,如何接受任务？,主管叫您时： 用有朝气的声音立刻回答； 不要闷不作声的走向主管； 不要使用“干什么”，“什么事”等同级用语回答。 带上记事本，以便随时记下主管的指示。 记录主管交代事项的重点： 具有核对功能； 备忘和检查工作； 避免日后“有交待”、“没听到”的纷争。 正确理解命令： 不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？ 尽量具体化地向主管确认； 让主管把话说完后，再提意见和疑问； 使用6W、2H来理解。,什么是6W？ - 1、什

6、么事？（WHAT） 2、什么时候？（WHEN） 3、在那里？（WHERE） 4、对象是谁？（WHO） 5、什么目的？（WHY） 6、那些选择？（WHICH）,什么是2H？ - 1、怎样办？（HOW） 2、多少数量？（HOW MANY）,提升员工的服务意识和质量，进而提升移动企业形象，向客户提供精细服务，提高客户满意度； 贯彻落实上级部门对一线工作的总体要求，全面落实各项服务规范，并监督、检查、指导一线员工业务和服务情况以及现场管理，完成上级下达的各项任务指标。,厅经理核心的工作目标,厅经理的基础管理,汇报管理（早会、周会、月例会） 教育训练（训练技巧、案例编写与分析） 激励系统（物质激励、精神

7、激励） 目标管理（绩效管理、目标与计划） 活动管理（工作计划、工作日志） 销售系统（客户拜访工具、服务营销手册等） 行政支援（内部支撑、流程支撑） 企划系统（环境营造、职场布置）,如何开展工作？,A -改正 再执行,P -计划,D -执行,C -检查,持续,提升,如何开展工作？,包括本管理“单元”的计划和督导本人的工作计划两大部分。 既有服务检查计划又有服务提升计划，还有员工绩效计划。 为下属所设定的计划目标必须符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。 厅经理在为下属制定目标时，经常会遇到来自于下属的阻力。,厅经理PDCA管理职能,PLAN,厅经理在分配任务

8、时应遵循以下步骤，与员工一一会面： 清晰地概述你的期望、工作目标和你让他承担这一任务的原因； 确立时间期限； 回答所有有关的问题； 让该员工确信他有能力作好那项工作，并给予他必须的设施、支持或培训； 跟踪检查所取得的进展。,厅经理PDCA管理职能,DO,检查的方式 表格管理 表格记录信息确凿，不易遗忘和扯皮，是借以检查、监督的重要依据。督导应借助于一线督导常用表格，使表格化管理成为一线督导的习惯性行为，并不断对表格进行优化。 走动管理 有的一线人员分布较广，独立操作多，须密切注视、随时检查、动手示范、亲自指导，并通过现场管理和客户走访了解员工的工作情况。表单和走动要结合使用，以弥补表单管理中的

9、不足。 定量管理 检查标准能量化的尽可能量化，使大家心中有数，这是明确要求和督察工作的重要依据。 制度管理 制定部门管理的规章制度要求员工执行，并以此用来检查监督。,厅经理PDCA管理职能,CHECK,厅经理必须制止不合理或错误的操作，并对下属员工进行工作指导； 收集员工的需求和工作中问题，总结、整理各种报表、资料 ； 定期总结管理经验，找出工作中的短板并制定改进计划和措施； 同时，对下属员工做出相关的奖惩并实施绩效管理。,厅经理PDCA管理职能,ACTION,厅经理PDCA管理职能,ACTION-如何对员工进行绩效指导,绩效改进的指导方法,方法之一：给予积极的反馈（告诉员工为什么要给予他奖励

10、，并表达管理者诚挚的谢意） 方法之二：给予负面的反馈 方法之三：有正当理由时，需要给予批评 方法之四：实施有效的指导,厅经理PDCA管理职能,ACTION-如何对员工进行绩效指导,如何零成本或低成本给予奖励 零成本奖励 口 说谢谢 口 在其他虽工面前赞扬一名员工 口 写感谢信 口 给全家写感谢信 口 在公告板上张贴肯定的评论信 口 通过电话或电子邮件发送口头表扬 口 赞扬员工的努力 口 说鼓励的话 低成本 口 为员工支付午餐 口 发给员工T恤衫或帽子 口 给予10元的现金 口 给予奖品 口 举行球类比赛 口 颁发证书 口 给予礼券 口 分发领章 还有许多比钱更有效的激励方法,绩效指导方法之一：

11、如何给予积级的反馈,厅经理PDCA管理职能,ACTION-如何对员工进行绩效指导,1、合理运用负面的反馈,绩效指导方法之二：如何给予负面的反馈,2、给予建设性反馈的原则 要尽量及时 要明确提出问题 要明确管理者的期望、目标和计划 要避免主观判断性的批评 要尊重他人(论行为，不论个性),厅经理PDCA管理职能,ACTION-如何对员工进行绩效指导,1、明确问题 “，找你谈话的原因是由于你没有达到绩效要求。我们以前已经谈过这个问题，并商讨出了改进的计划。” 2、阐明期望或目标 “你知道，本部门的工作目标是” 3、说明后果 “由于你的工作表现欠佳，我对你作了本次批评，如果你的工作表现依旧不佳的话，我

12、们将终止和你的合同。” 4、征询员工的意见，并做出总结概括 “我们所讨论的是。我相信你能做到，我期待你改进工作。，,绩效指导方法之三：如何批评,附：“三明治”方法：批评也要讲究艺术,工作（个人） 优点,工作（个人） 方向,批评的三明治方法,厅经理PDCA管理职能,ACTION-如何对员工进行绩效指导,绩效指导方法之四：如何指导,1、非正式指导,积极的做法 每天和员工们打招呼 和员工谈论与业务无关、他们感兴趣的话题 与员工共进午餐 表示礼貌和尊重 了解和称呼员工的姓名 做一个好的听众 有幽默感 处理绩效问题 言出必行,公平地对待员工 体贴周到，知道何时处理个人间的问题 态度积极 对于重要的项目，

13、和员工并肩工作 鼓励他人 对于进步和成效给予认同 让工作充满乐趣 为员工买饮料或咖啡 其他,厅经理PDCA管理职能,ACTION-如何对员工进行绩效指导,绩效指导方法之四：如何指导,2、正式指导： 在以下情况下，建议管理者采取正式指导的方式： 帮助那些工作表现差或表现欠佳的员工提高工作绩效时; 帮助工作表现良好的员丁更上一层楼，或帮助他完成分配的项目; 变革时。,如何解决问题,三大步骤： 发掘问题 分析问题 改善问题 十小步骤： 问题定义 问题检讨 问题深化 问题界定 原因分析 对策拟定 对策分析 实施追踪 效果确认 再发防止。,如何解决问题,问题定义： 问题内容是什么（WHAT）？ 是谁发现

14、或发生在谁（WHO）？ 何时发现/发生（WHEN）？ 何处发现/发生（WHERE）？ 如何发现（HOW）？ 问题检讨： 为什么是问题（WHY）？影响、标准 程度（HOW MANY）、成本（HOW MUCH） 观察 收集客观数据 问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图 问题确认、界定：治标，治本问题 原因分析：要因分析、柏拉图、系统图 对策拟定：脑力激荡原因排除 对策分析：决策矩阵法、多数表决法 实施追踪：甘特图 效果确认：柏拉图 推移图 防止再发生：标准化、模式化,时间管理,紧急,不紧急,重 要,不 重 要,日常例行性工作：厅经理每日必做工作,日常例行性工作：厅经理每周必做工作,日常例行性工作：

15、厅经理每月必做工作,厅经理常用的表格及工具,营业厅工作人员（月）工作周报,厅经理常用的表格及工具,营业厅班会记录,时间： 月 日 地点,厅经理常用的表格及工具,厅经理日常巡视及现场指导员工记录表,厅经理常用的表格及工具,销售管理工具模板销售指标分解表,厅经理常用的表格及工具,销售管理工具模板销售推进记录,厅经理常用的表格及工具,销售管理工具模板营销项目执行记录,厅经理常用的表格及工具,服务管理工具模板 服务提升记录,厅经理常用的表格及工具,服务管理工具模板 客户投诉记录,厅经理常用的表格及工具,内部管理工具模板 月度经营分析,厅经理常用的表格及工具,内部管理工具模板 绩效考核管理,厅经理常用的

16、表格及工具,内部管理工具模板 团队建设记录,厅经理常用的表格及工具,内部管理工具模板 安全生产预警记录,厅经理常用的表格及工具,内部管理工具模板 角色分工及工作 职责,厅经理常用的表格及工具,SEIRI整理,区分必需品和非必须品，现场不放置非必须品；,SEITON整顿,将寻找必需品的时间减少为零,SEISO清扫,将岗位保持成无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态,SEIKETSU清洁,将整理、整顿、清扫坚持到底，并形成制度,SAFETY安全,消除事故隐患，排除险情，保障员工人身安全和生产正常进行,SHITSUKE素养,对于规定的事，大家都要遵照执行,6S源于日本，是企业管理的基础，是现场管理的有效工具

17、,现场管理工具6S,某县中心营业厅是全市的窗口，日常营业繁忙，业务和服务压力繁重，有时还要帮助其他部门处理业务，公司却把该厅当成培训基地，员工素质稍有提升就抽调到其他部门，厅经理感觉自己是带着一帮新手在冲锋陷陈，日常工作的安排也是左右为难？ 请您为厅经理想办法如何突破目前的困局,案例与思考,案例1,某移动公司营业厅是全市的窗口，除了业务和服务的指标外还需要应付各种检查、参观，但目前严重的人手不够，公司每月公司前台的业务量一般在11000笔左右，厅内除厅经理外有员工12人，公司还要负责大客户服务、投诉等工作， 如何突破公司的困局？ 假如您是厅经理，如何安排日常工作、如何排班、如何使各项工作保持顺

18、利发展？,案例与思考,案例2,厅经理如何分配工作？ 厅经理如何化解工作阻力的？,案例与思考,讨论与思考,休息10分钟。,目录,营业厅和厅经理,厅经理如何管人,厅经理如何管事,厅经理如何进行团队建设,管理下属的手段,运用权利,管理,个人影响力,激励,权力与影响力,认知权力 建立影响力 在特定情况下使用权力,权力和影响力,权力和影响力,什么是权力,一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼、傻狼。”狼向上望了望，对羊说道：“你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢了。” 伊索寓言,就是将意愿强加于他人身上的支配力量,什么是权力？,权力和影响力,什么是权力,强制性 潜

19、在性 与职位相联系,权力和影响力,权力的三个特点,戒律一：权力不能用来激励 戒律二：权力不能使人自觉 戒律三：权力不能产生认同 戒律四：权力不能滥用 戒律五：权力对下属影响有限 戒律六：慎用权力,权力和影响力,对权力的分析-权力戒律,必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定 万不得已时再运用权力 让下属明白，为什么要这使行权力,权力和影响力,慎用权力,影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力,什么是影响力？,权力和影响力,什么是影响力,是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化,权力和影响力,影响力的特点,项目 职务权力 影响力 来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素

20、质、品德 业绩和魅力而来 范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限 大小 确定，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响,权力和影响力,权力与影响力的差异,权力和影响力,建立影响力,这样的日子已过去了： 领导人靠下命令来完成某件事 领导人找到人人同意的简单答案 因此，领导人必须开发自己出众的影响技巧以实现目标,要有一颗公心 成为业务的领头羊 言必信，

21、行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力 关心下属,权力和影响力,建立影响力,领导风格,四种领导风格,第一个阶段：低能力，高意愿。 第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。 第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。 第四个阶段：高能力，高意愿。,领导风格,下属发展的四个阶段,领导风格,领导方式1-指挥型,领导风格,领导方式2-教练型,领导风格,领导方式3-支持型,领导风格,领导方式4-授权型,描述,集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。 领导者允许员工作决策、解决问题和分析形势。 领导者只间隔性地检查员工的表现。 领导者和员工共同设立目标。,当员工有能力去完成一项工作，也有愿望和信心去做这项工

22、作时。,适用场合,领导风格,领导方式适用范例,主题：我们要在三天内完成月度报表。 用4种领导方式设计出指令。,言传身教 教练的目的在于帮助下属学习 协助下属解决特定的问题 直接运用在工作上 了解下属的需求 不要一视同仁,领导风格,教练式厅经理的六个要点,核心：必须根据员工状态确定与转换管理风格，不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的人也要根据其不同处境而采取不同的领导风格。,针对不同员工采用合适的管理风格,马斯洛的“需求理论”与激励要素,个人 实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,荣誉,员工的激励需求,激励是公司的事情 重业务，不重激励 激励就是钱的问题 我的

23、激励没有问题,员工的激励常见误区,工作 充实制,工作 扩大制,工作 轮换制,参与 管理制,目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感。在具体实施中，通常由员工提出意见并参与高于其自主决策权限的重要决定，哪怕是一种征询，都会收到良好效果,工作 自治制,让员工自己管理自己，让工作小组自己负责日程安排和工作分配，管理者只以教练或顾问的面目出现。以此给员工一种使命感，使之用积极性和创造性去完成工作。,把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作步调可以自由改进，只提出最终要求。这种做法在使员工学会新的技能的同时唤起了他们的工作热情。,训练员工对各方面工作有所了解，以增加执行任务的范围，使员工有

24、机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要，既可增加产出，亦可使员工对工作更为满意。,为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行。如有的工作要根据客户群体、区域、工作特征，而有意识地进行年度或是更快频率的调换。,如何对员工进行激励,认可与赞美的前提信任 认可与赞美的环境宽容,认可和赞美,认可和赞美的前提环境,要明确 “感谢你工作到这么晚” 要及时 “感谢你今晚工作到这么晚” 要和事件/结果相结合 “感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚” 要和个人联系起来 “比尔，感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚” 要真诚恳切 “小李，感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚，我为此很感激你”,认可

25、和赞美的要点,案例与思考,某营业厅田经理非常苦恼，因为她的营业厅是全市窗口厅，服务的压力加大，但是她是刚刚从别的厅调过来的，且该厅多数员工是“背景”的，管理难度非常大，部分员工经常把她话的当“耳边风”，虽然多次重申管理制度，但是部分员工仍然我行我素，服务效率、服务质量不能保证。 请您为田经理想想办法,案例1：,工作中你感到，一位下属的素质与能力很难达到要求，虽然你付出耐心和努力，但结果令你绝望，你真的想换掉这位下属，但是目前你没有这个权限任免，上级也没有调整他的打算，无奈，你找到你的下属面谈，会谈中你了解到没有什么特殊的情况，所有的心里都很清楚，这一切都是因为她接下来你会,案例与思考,案例2,

26、您在营业厅员工管理方面有哪些方法与大家分享？,讨论与思考,案例与思考,目录,营业厅和厅经理,厅经理如何管人,厅经理如何管事,厅经理如何进行团队建设,88,现状深思,为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝虫？ 为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作？ 为什么我们每个人的智商都超过120，但是我们走到一起的智商却不足80？ 三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？ 团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？ ,问题透视,团队的五种机能障碍,无视结果 逃避责任 欠缺投入 惧怕冲突 缺乏信任,地位与自我 低标准 低激励 一团和气 相互戒备,表层,深层,团队认知,古

27、老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那 一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就 是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大 象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？,蚂蚁军团！,团队定义,团队知识,“由员工和管理层组成的一 个共同体，该共同体合理利 用每一个成员的知识和技能 协同工作，解决问题，达到 共同的目标。”,团队、群体定义,群体定义,“群体是相对于个体而言的， 但不是任何几个人就能构 成群体。群体是指两个或 两个以上的人，为了达到 共同的目标，以一定的方 式联系在一起进行活动的 人群。 ”,群体（work group）：1+1=2 （分工、松散合作）,团队（work team）

28、：1+12 团队的规模（影响因素）：6-12人,91,团队成员角色分析,92,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队领导,团队共同的目标,团队的赞助人,团队指导者,执行教练,执行委员会（Executive Steering Committee）,团队指导教师,运作性基础,支持性基础,明确团队的角色分工,93,工 作 组,组织决策做什么 怎么做是通过个人工 作成果 个人对个人的工作负 责 人事职能在个体的组 织内,有指导的工作团队,自我表现指导的工作团队,自我管理的工作团队,都可以成为高效的实体,Dependence,Interdependence,Autonomy,i

29、ndependence,主管决定做什么并 且给出怎么做的结构 主观对团队的成功 负责 人事职能由主管处 理,团队决策做什么和 怎么做 团队成员彼此负责 所有人事职能由团 队处理,高效团队特征,主管决策做什么 团队决定怎么做 主管和团队负有 责任 人事职能由主管和 团队共同处理,团队建设的原则,5.培养相互信任精神,内 容,1.树立共同目标,2.完善成员技能,3.分配团队成员角色,4.建立内部激励机制,团队建设五大原则,团队的目标：将工作的营业厅锻造为公司一流标杆厅。,组建团队时要重视三种不同技能类型的成员互为补充、互为促进： 1.具有技术专长的人; 2. 具有发现、解决问题和决策技能的人; 3

30、.具有较强人际关系的人。,把个人偏好与团队角色要求适当匹配，做到人、事动态平衡，使团队成员各尽其能。,除公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励外，团队还应考虑，以队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其他方面的措施，来强化队员的团队精神。,1.表明你既为自己也为别人的利益工作; 2.用行动来支持自己的团队; 3.表明指导你决策的基本价值观是一贯的; 4.开诚布公; 5.公平; 6.说出你的感觉; 7.表现出你的才能。,营业厅团队建设的四个阶段,第四阶段:收割期,第一阶段:形成期,第二阶段:凝聚期,第三阶段:激化期,如何培养良好的团队协作能力,1、善于发现团队成员积极的品质 （针对不同类型的人）

31、2、时常自我反省 （保持足够的谦虚） 3、相信并寄望于其他成员 （消除戒备心） 4、理解与支持 （提供公平发表意见的机会） 5、取长补短，互助友爱 （避免团队的短板） 6、运用小组讨论解决问题 （利用众人的智慧） 7、与团队成员分担工作 （责任分担） 8、保持和谐的同事及工作关系 （打破心理壁垒，融入团队） 9、具有牺牲精神 （强调团队目标的实现） 10、寻找兴趣共同点 （志同道合）,如何成为优秀的团队领导,优秀的团队领导,树立清晰的团队目标和可操作的组成方法,建立团队成员之间互相认同与信任,强化团队中的综合技能水平,搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍,为团队中的其他成员创造机会,员工关怀计划、激