薪酬管理刘昕ppt课件.ppt

1、第五章薪酬水平及其外部竞争性,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（3-1）,自联想收购IBM PC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本 土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。如今，杨元庆 2175万港元高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。 “这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美 国低多了。”一位不愿透露姓名的联想集团员工说。联想集团虽然 从收购IBM PC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生 了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。我该怎么办？”,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（3-2）,高管率先与国际接轨 联想集团日前披露的年报显示，

2、杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。 联想收购IBM PC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。,开篇案例联想的薪酬就这样和国际接轨（3-3）,员工薪酬国际化需要软着陆 联想收购IBM PC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。据了解，联想

3、的策略是原IBM员工薪酬在3年内(至2008年)不变。据原IBM员工透露：以基本工资计(不加奖金、员工福利与员工期权)，IBM员工7倍于联想员工。 显然，要想实现公平，三年之内，联想必须完成两件事：一是制定一套完整的薪酬方案，这套方案既需要满足联想员工，也需满足原IBM员工；二是让联想集团现在两极分化的工资体系向新的薪酬方案平稳过渡。 联想薪酬调整的大方向是，在原联想薪酬体系上(或对原联想员工)，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例；在原IBM工资的体系上(或对原IBM员工)，降低固定工资比例，增加可变工资比例。同时，逐步上调联想员工整体收入。最终，联想员工实现薪酬一体。,第一节薪酬水平及其外部

4、竞争性决策,薪酬水平及外部竞争性的作用,吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。 控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。 塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。,竞争性薪酬政策选择之一：领袖政策,较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者 ； 高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用 ； 较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作 绩

5、效 ； 较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪 酬，从而节省薪酬管理的成本 ； 较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提 高公司的形象和知名度 。 不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力,调整数据以反映组织薪资水平政策：领袖政策,对数据进行调整以全额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平调整至年底的预期水平，在全年中都比市场水平高，在年底与市场水平持平。,竞争性薪酬政策选择之二：追随政策,力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等； 确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同； 避免使组织在产品定价或者

6、在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位； 不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。,调整数据以反映组织薪资水平政策：追随政策,对数据进行调整以半额反映来年预期的市场增长幅度。 薪资水平确定在半年以后的水平上，在上半年薪资水平高于市场水平，但是在下半年中低于市场水平。,竞争性薪酬政策选择之三：拖后政策,制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。 如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。,调整数据以反映组织薪资水平政策：拖后政策,对数据不进行调整，即不考虑来年可能出现的市场增长。 薪资水平确定在年初的竞争

7、性水平上，结果导致自己的薪资在全年都低于市场水平。,竞争性薪酬政策选择之四：混合政策,一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。 根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策： 关键技术群体的薪资高于市场水平； 其他群体的薪资低于或等于市场水平。 根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策： 薪酬总额高于市场水平； 基本薪酬低于市场水平 ； 奖励性薪酬或奖金高于市场水平； 福利等于或高于市场水平。,第二节薪酬水平决策的主要影响因素,外部竞争性与劳动力市场,产品市场,劳动力市场,资本市场,劳动者,资本供给者,企 业,消费者,相关劳动力市场的界定,对同一职业或同种技能的员工展开竞争的雇主。 对同一地理区域内的员

8、工展开竞争的雇主。 同行业的雇主。 组织规模类似的雇主。,外部竞争性的影响因素,产品市场因素 竞争程度 产品需求水平,劳动力市场因素 需求的性质 供给的性质,组织因素 行业 战略 规模 管理者,劳动力需求理论及其启示,劳动力供给理论及其启示,产品市场对企业薪酬水平的影响,产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。 企业产品的市场需求水平。假定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某企业所提供的产品或劳务的需求增加，那么在产品价格不变的情况下，企业能够出售更多的产品或服务。,企业特征要素对薪酬水平的影响,行业因素

9、。企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在的行业的影响。而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。 企业规模因素。很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业支付的薪酬水平要高。 企业经营战略与价值观因素。企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的。 企业的薪酬支付意愿对于企业的薪酬水平决策也有很大影响,第三节市场薪酬调查,薪酬调查的定义与作用,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将

10、这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。,薪酬调查的实施步骤,准备阶段,设计调查问卷 并实施调查,调查结果分析 结果分析报告,审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式 ； 选择准备调查的职位及层次 ； 界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量 ； 选择所要搜集薪酬信息内容 ；,核查数据； 分析数据 ： 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析,薪酬调查中需要搜集的信息类型,薪酬调查问卷节选（3.1）,薪酬调查问卷节选（3.2）,薪酬调查问卷节选（3.3）,薪酬调查数据的分析,不存在最好的分析方法。 需要检查所获数据的准确性。 每一种基准工作需要得到两组数据： 调

11、查所得数据货币价值 企业数据：职位评价点数 用散点图来显示两者之间的关系。,频度分布。 趋中趋势衡量： 平均数或非加权平均数 加权平均数 中值 离散分析： 标准差 百分位或四分位 回归分析,注意事项,分析方法,薪资调查数据分析：频度分析,第六章薪资结构设计,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-1）,某广告公司成立于1994年，公司现有员工近60人，营业额超过4，000万元，是某地区最大的广告公司，同时被权威广告杂志评为近年中国成长最快，最具代表性的本土广告公司之一。其服务范围包括：代理国内外各类广告；专业的媒体广告排期及分析咨询；CIS企业形象方略；市场调查及产品销售策略；企业公关活动及实施；广

12、告评估及信息反馈；平面广告创意；编导、摄制广告电视片、资料片；制作发布路牌、霓虹灯、立柱灯箱、橱窗等各类户外广告；承办名类展销会、展览会及室内外装饰的设计施工等等。该公司的薪酬福利制度规定如下：,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-2）,一、 薪酬体系： 公司实行年薪制，依据岗位制定工资级数，公司于年初制定当 年薪酬规划。 B. 年薪=月薪+节日月薪加发+红包，员工的年薪收入一般为1417 个月月薪。 C. 员工工资级数确定与绩效考评挂钩。 D. 员工个体工资涨幅每年在20%-70%之间。 E. 每月35日为发薪日，倍数月薪将会在五一、国庆、春节之前 发放。,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-3

13、）,二、 补贴体系： A. 公司实行岗位补贴制，有电话费补贴、交通费补贴、午餐补贴等。 B. 补贴属报销性质，凭票据限额由公司报销。 C. 集体活动、紧急事件等发生费用，经中心总监签字后由公司报销。 D. 员工特殊疾病、家庭意外公司均可视情况给予特殊假期及经济补偿。 E. 因家庭急需，员工均可预支1个月薪水。 F. 公司按实报销员工加班回家的车费，并给予十元的误餐补贴。 G. 法定休息日的加班，可给予等时间的换休。,开篇案例某广告公司的薪酬规定（4-4）,三、福利体系： A. 服务期1年以上的员工，享受公司提供的康宁健康保险。 B. 服务期1年以上的员工，可公司提供每年一次的免费国内旅游；年度

14、 优秀员工可和各总监一同赴国外旅游。 C.公司备有药品库和急救箱，员工可按需领用，费用由公司全额负担。 D. 对公司发展和经营有突出贡献的员工，经公司管委会全体讨论，可给 予相应的住房奖励或购车奖励。 E. 员工可享有的节日福利：春节、圣诞节、元旦、国庆节、五一节及个 人生日，福利形式可能是假期、礼品或过节费。 F. 员工可享受的带薪假：婚假、产假、丧假、年休假,第一节薪资结构设计,薪资结构确定的流程,薪酬变动区间与变动比率,上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值=20% 下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/中间值=20% 总体变动比率= （最高值最低值）/最低值=50%,不同职位

15、类型及其薪酬变动比率,不同薪酬变动比率所产生的影响,薪资比较比率,比较比率（compa-ratio），我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资水平之间的关系。 薪资比较比率 （实际所得薪资区间最低值）/ 区间中值）,不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响,薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平,通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化,薪资等级设计举例,区间跨度为50%,现值未来值计算公式,最 高,4162 3700 3289 2926 2599 2310 20

16、53 1825,薪资级差为12.5%,其中： PV：代表最低值； FV：代表最高值； n：代表最高和最低等级之间的等级数量； I：代表等比递增幅度。,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.1）,薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠（2.2）,薪资结构设计的步骤,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对 职位进行排序。 步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。 步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数 变动范围。 步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数 据结合起来。 步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题 职位的区间中值进行调整。

17、步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立 薪资结构。,薪资结构设计的步骤（6.1）,步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。,薪资结构设计的步骤（6.2）,步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。,薪资结构设计的步骤（6.3）,步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。,薪资结构设计的步骤（6.4）,步骤四：将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。,薪资结构设计的步骤（6.5）,步骤五：考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。,薪资结构设计的步骤（6.6）,步骤六：根据确定的各职位等级或薪酬等

18、级的区间中值建立薪资结构。,第二节薪资宽带,何谓“ 薪资宽带”？,定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。 来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。 性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。,传统薪资等级制与薪资宽带,职位薪资体系下的宽带薪资结构,宽带薪资的特征和作用,宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。 宽带型薪资结构能引