要寻找到合适的eHR解决方案

1、要寻找到合适的eHR解决方案，就需要企业制定正确的选型策略和遵循规范的选型流程。这不仅能帮助企业避免各种陷阱，有效规避风险，还能大大缩短选型周期，降低成本。 现代企业对人力资源管理的要求不断提升，人力资源管理的难度也不断增大，这无形中为人力资源领域的服务创造了巨大的市场空间，不仅使得为企业人力资源管理上（中）游服务的培训、咨询机构如雨后春笋般兴起，也使得许多软件厂商不断介入为人力资源管理提供下游服务的人力资源管理信息化领域。 要寻找到合适的eHR解决方案，就需要企业制定正确的选型策略和遵循规范的选型流程。这不仅能帮助企业避免各种陷阱，有效规避风险，还能大大缩短选型周期、降低成本。【战略篇】 策

2、略1：合适的才是最好的 选择eHR解决方案时，企业必须要对企业自身人力资源管理所处的阶段有清晰认识，并能对未来发展需有所判断。因为“合适的解决方案”、必须立足于企业所处管理阶段的现实，但又能在一定程度上引导与促进企业人力资源管理水平的提升。若盲目追求“最完美的解决方案”，很可能会导致企业为适应解决方案中蕴含的先进管理模式与业务流程，不得不对企业现有管理模式与业务流程进行大规模再造，甚至会直接冲击已形成的核心价值。 策略2 ：不仅仅是选产品更是选合作伙伴 eHR解决方案不是一个简单的买来就用的软件产品，其部署过程是一个包含了系统规划、系统实施与二次开发、培训、系统维护与升级、系统应用管理等众多环

3、节的复杂项目管理过程。从而决定了企业在选择解决方案时不能只关注产品本身的特性与价格等，还应该深入了解产品技术框架、供应商的服务能力、供应商业务发展趋势以及公司的发展前景等关于供应商综合实力方面的因素。 策略3：引入专业eHR咨询服务商 因为精力与专业经验的原因，很多企业往往无法将 eHR供应商选型工作顺利开展下去，建议企业考虑引入第三方专业eHR咨询商来帮助完成选型任务。 在一段时期内市场上eHR产品与供应商的情况是相对稳定的，但因为信息不对称的缘故，几乎每家企业在选择eHR解决方案时，都需要对整个市场与供应商进行一次评估，而供应商也需要为每一家选型企业有针对性地进行技术与商务上的精心准备，这

4、种状况实际上是浪费了双方的资源。而作为专业eHR咨询商，对市场上eHR产品与供应商的实际状况有着深刻了解，能迅速判断出哪几家供应商比较接近企业要求。 策略4：避免过度招标 企业在选择eHR解决方案时，总会遇到大量的供应商参与竞争。激烈的竞争使得企业的需求期望会因为供应商信口开河的承诺变得更高，而企业愿为此付出的费用却因为供应商之间的恶性价格竞争而变得更低，这就是所谓的“过度招标”现象。表面上企业是最大的赢家，实际上它会使得选型导向出现问题，对供应商的评估将会受到一些表象因素的左右，而不能深入客观地判断供应商的综合实力。 供应商在“过度招标”状态下做出的种种承诺，往往在获得项目机会后大打折扣，这

5、将为项目的实施与应用留下大量隐患。【战术篇】 第1步：成立项目组如果没有专业的eHR咨询商提供服务，建议企业应成立一个3-7人组成的选型项目组。项目组成员除了HR部门的关键业务人员和有经验的IT管理人员外，还应该有企业的管理者代表参与以加强与企业管理层的沟通。一些大型企业在选型时，还会在项目组之外设立独立的“项目指导委员会”，该委员会由具有决策权的高级管理人员组成，负责审批预算、参与合同谈判，并提供来自高层的必要支持。 第2步；确定项目目标 项目组成之后的首要任务是立足企业实际设定项目建设目标，需要回答下述问题： 新的eHR系统如何与企业现有IT战略结合? 需要eHR系统为企业提供什么功能，为

6、什么需要这些功能? 希望通过eHR项目达到怎样的成效? 新的eHR系统的业务驱动模型是什么?系统如何对HR业务需求提供全面的支持? 在确定eHR项目的建设目标时，既要避免贪大求全，也要避免盲目追赶潮流。 以下是某企业eHR项目建设目标纲要： 通过eHR系统的建设，引进国内外先进人力资源管理理念并运用到系统中，将国内外最佳的业务实践与本企业的个性需求相结合，提升本企业的人力资源管理水平； 系统基于Internet技术，与本企业的邮件系统、LDAP系统紧密相连，为将eHR系统建造为本企业的核心信息系统奠定基础； 通过eHR系统增加人力资源管理工作的透明度，提高人力资源管理人员的_T-作效率，使他们

7、从烦琐的行政事务中解脱出来，更加专注人力资源战略性管理工作； 建立员工自助服务（SelfService）平台，让人力资源管理向多层次延伸，使企业不同角色都能参与到人力资源管理活动中，并找到正确的管理位置； eHR系统应涵盖人力资源管理的各个环节，实现人力资源管理工作流转自动化、业务流程规范化、管理工作系统化。 第3步：拟定预算 拟定预算比较规范的做法是，在与供应商沟通之前，企业先要了解自身过去在lT系统上的投资策略，以便评估企业在IT系统建设不同环节上的投资意愿（也可以参考市场上IT项目建设中规范的成本分摊模式）。与此相对应，在拟定预算时要特别注意将费用至少划分成三部分：软件系统费用、实施费用

8、以及相应的运行环境建设费用。 软件费用指软件许可费用及每年的升级维护费用；实施费用则包括了软件配置、数据转换、培训以及定制开发等方面的费用；运行环境建设费用包括了与eHR系统相配套的其它软件系统投入（比如操作系统、数据库、中间件等）以及相应的硬件投入（比如服务器、PC机以及网络环境的升级等）。 Tips：有经验的供应商会有一套比较成熟、规范的报价体系，而实力较弱、缺乏经验的供应商在报价问题上往往表现得很随意，经常会在报价时根据企业预算“看人下菜碟”。因此，根据企业自身的IT投资策略来拟定eHR项目的预算，也有利于通过考察供应商整个报价过程是否规范来判断其实力与经验。 第4步：确定项目建设模式

9、对于IT部门力量较强大的企业而言，随着eHR系统选型工作的不断推进，项目组成员经常会在自行开发还是外包给专业eHR供应商之间艰难选择。如果在选型过程中出现了“自行开发还是外包”的争论，建议项目组成员通过回答以下几个问题来寻找解决办法： 内部是否能为eHR项目提供所有必需的IT资源? HR部门是否有足够的精力与专业知识来完成系统分析与设计工作，并能自始至终指导IT部门的开发工作? 与企业其它业务系统相比，lT部门将赋予 eHR项目怎样的优先权?HR部门能否得到IT部门及时和优质的服务? 是否有很多特殊要求以至于外部供应商提供的系统不能满足企业70以上的需求? 第5步；供应商初选及RFP的缩写 通

10、常，企业习惯于在与供应商接触之前收集尽可能多的信息，一般有以下三种途径： 请其他已经实施eHR解决方案的公司同行推荐； 通过因特网搜索； 求助于第三方eHR咨询商。 由于市场上的eHR供应商越来越多，企业很容易就能拿到一长串供应商名单。一种有效的办法，就是由企业以RFt（Request For Information，需求信息）的形式明确列出一系列供应商必须满足的基本要求（而非详细需求），并以邮件或电话等方式与候选供应商进行沟通。 在对供应商进行初选的同时，项目组应该着手准备RFP（Request For Proposal，需求建议书）。RFP是企业为确保供应商理解项目的需求，在此基础上提供项

11、目建议书而编制的需求规范、主要包括以下内容： 企业情况概述和HR管理现状； 项目的建设目标、实施范围、需要支持的员工数量和需要支持的用户数量； 功能需求描述和性能要求； 现有lT基础设施环境描述和技术要求； 项目进度要求； 对供应商的报价要求（如软件许可费、培训实施费、年度维护费等）： 供应商已实施过的主要客户名单及联系方式（至少20家以上，其中需要包括一批与项目组要求的规模比较接近或业务背景类似的客户。）； 供应商答复RFP及提交项目建议书的注意事项。 Tips：在企业向供应商索取必要的资料时，许多供应商经常会迫切地要求安排面谈或系统演示。在初选阶段，企业必须拒绝这些请求，因为企业此时并没有

12、完全了解自己的需求，与供应商的深入接触没有实际意义。企业可要求供应商尽可能多提供能表现其优势的资料，并明确告诉供应商，如果对他们提交的资料感兴趣，将会保持进一步的联系。 第6步：发送RFP 一旦完成了RFP的编写，就可以将其发送给那些经初选认定具备竞标资格的供应商，并给这些供应商预留24周的时间对RFP进行回应。在此期间，供应商会不断对RFP提出一些疑问，必要情况下，项目组需要就此对RFP进行修改，并以正式的形式统一告知所有竞标供应商。但在方案建议书提交日期到来之前的2-4天，应停止对RFP的任何调整，以利于供应商整理出稳定版本的建议书并打印制作成正式投标文件。 Tips：对功能需求的描述是R

13、FP中工作量最大的一部分，也是关键部分之一。规范的做法是在RFP阶段就应尽可能将需求完整地整理出来。如果试图将需求分析工作在项目启动后交由供应商完成，不仅会导致签署合同时双方无法提交有实际意义的项目验收标准，同时还可能造成企业的一些个性化需求被供应商在实施过程中模糊处理。当然，在签署合同之前，企业仍可以对RFP中的各项内容进行必要的调整，但不宜改动太大，否则会影响选型进程。 第7步：方案建议书评估 供应商在正式提交方案建议书之前，企业需要制定一个评估建议书的标准。通常的做法是创建一个电子表格，将RFP中涉及的所有关键条目提取出来分类排列，各个条目根据对企业的重要程度而指定不同的分值权重。 对于

14、报价，在这个阶段的评估中权重不宜过大，因为价格的灵活性比较大，在后期的商务谈判过程中一般都会有所变动。但报价必须在建议书里予以明示，因为这个报价将会成为未来进行价格谈判的参考依据，不至于供应商毫无根据、漫无边际地进行价格调整。需要注意的是，并不是报价越低，该项得分就越高，而是应该在企业事先拟定的项目预算基础上，框定一个企业认为合理的报价范围，在这个范围内，报价越低，得分越高。 Tips：项目组每一个成员都应参与对项目建议书的评估，而且最好是分别进行，避免互相影响。项目组与供应商的沟通接口应该一致，评估中遇到的任何问题应提交项目组负责人或其他指定人员协调解决。项目组各成员在指定期间内完成评估工作

15、后，就应以会议形式总结与讨论评估情况，并确定哪些供应商可以进入下一轮竞标，并为这批供应商安排系统演示的大致日程。无论是对获得机会的供应商，还是被取消下一轮竞标资格的供应商，项目组都应该正式通知对方，并要做好为那些失去机会的供应商提供合理解释的准备。 第8步：系统演示 系统演示为企业与供应商创造了面对面的沟通机会。在演示前，项目组应将所关心的问题以及一些与企业情况接近的演示数据整理提交给供应商，并要求供应商按照企业要求来准备演示内容。项目组所有成员都应参与系统谈示，因为不同的组员关注的问题往往不一样。由于给供应商安排的演示时间比较紧凑，在演示过程中，项目组成员应该准备好在适当的时候就一些关键问题

16、进行提问，但不要太关注每一个细节。一般而言，每家供应商的演示、供应商与企业的交流以及项目组对供应商的评估几个环节需要的时间往往会持续一整天，否则无法达至懒期效果。 Tips：对供应商系统演示效果的评估主要基于两个标准：RFP阶段的评估标准以及供应商对企业预先提供的演示用例的满足程度。多数时候，供应商在企业面前所表现出来的职业素质也会成为影响评估结果的一种重要的非量化因素。 第9步：联系供应商的典銎客户 在与保留下来的供应商进一步接触之前，项目组应该从这些供应商所提供的客户名单中挑选45家典型客户进行联系。与哪些客户联系，事先不必通知供应商，以免该供应商与客户之间事先达成默契。与典型客户联系之前

17、，项目组需要准备一系列所关心的问题（当然，也是那些典型客户愿意回答的问题），有针对性地进行沟通，问题可围绕客户的eHR系统应用背景、系统功能、实施效果、系统维护与应用情况、系统对需求变化的适应性、后续服务水平以及对该供应商的综合评价等方面展开。 Tips：与典型客户的沟通结果将成为最后决策时的一个重要考虑因素，因此要特别注意这些典型客户表达的意见，当然，也要对他们有所保留的部分进行认真分析和判断。 第10步：拜访供应商及其典型客户 拜访供应商一般能达到两个目的：对供应商的实力做进一步判断；对第一次系统演示时被忽视或未给出满意答复的问题通过系统再次演示做进步求证。 项目组可以要求供应商提前准备如

18、下一些资质材料，以备前往拜访时查看： 营业执照 由银行开具的资信证明 近3年来的经营业绩以及eHR业务的经营业绩 员工数量及组成情况 近期资产负债表 软件产品版权认证证书 其它有利于体现供应商实力的资质文件 在拜访供应商之前，还应要求该供应商联系12家典型客户以供参观，这12家客户最好是在项目组事先已经沟通过的典型客户名单范围之内。在现场可以感受企业规模与业务模式与自己是否有可比性-并通过实际用户对运行系统的介绍，进一步判断该系统的功能是否满足或接近自己的需要。项目组还可就供应商的实施、售后服务等问题与客户再次确认。 Tips：几乎每家供应商都会与几家固定的客户达成某种默契，以便向需要参观的潜

19、在客户开放。项目组在参观这些客户时，大多数时候都只能得到对供应商的正面评价，而一些潜在的问题经常会被掩盖。建议在项目组与典型客户的交流中，供应商代表应尽可能回避，这样项目组在询问一些敏感问题时，客户不至于因碍于情面而无客观解答。 第11步；调整方案 通过与供应商及其客户的现场沟通，项目组将会对RFP再次进行补充与调整，并要求供应商在方案调整中进行答复或确认。 对所有走到这一步的供应商而言，对调整后的 RFP的响应基本上成了他们最后的机会。除了报价之外，供应商对其他部分内容都能相对容易地做出最大限度承诺。由于报价的尺度很难把握，企业此时最容易利用“过度招标”的策略引发价格竞争。事实上，在合理的范

20、围内通过供应商的竞争来降低项目成本是正常的商务策略，但“过度招标”在绝大多数情况下都被证明是不明智的。在有些时候，企业甚至可能还需将预算适当调高，以确保供应商的努力能得到合理的预期回报，并最终实现双赢。 第12步：最后决策 对供应商及其客户的拜访结束后，项目组事实上已经对供应商进行了排名，如果这些供应商在最后一次方集调整中没有出现明显失误，经过对方案的再次评估后，上述排名基本上不会变化。如果排名第一的供应商明显优于其他几家，则可以邀请该供应商进行合同谈判。但这并不代表其他几家供应商完全丧失了机会，当合同谈判不顺利时，其他几家供应商就有了新的机会，因此在没有正式签署合同之前，不要将机会的大门对其

21、他供应商关闭。 当项目组做出了最终的决策，漫长的选型过程基本告一段落。需要记住的是，选择了正确的供应商只代表整个项目向成功的方向迈出了第一步，更大的挑战还在于后续的项目实施过程。企业实施人力资源管理的主要目的，是稳定员工队伍，打造一个适合人才发展和吸引人才进入的平台。目前人才流失和人才难求等问题，一直都困扰着企业。一个企业若没有一个稳定和高素质的员工队伍，企业的发展战略、市场的竞争优势、都将无从谈起，更不用去谈论企业的信息化。 不求最好，但求合适，这同样有效于eHR软件的选购。选择eHR系统，应该把握以下的事项或关键。不求一步到位，但要有长期规划与持续发展。选择eHR可以根据企业的实际情况，不

22、必盲求一步到位。成功的人力资源管理信息化建设是循序渐进的，例如可以从建立简单的eHR人力资源管理信息系统做起，降低事务处理的手工操作，将HR人员解放出来，然后可进行专项的系统建设，如招聘、E-learning、培训等系统，佣?詈蠼枰桓龃笮偷膃HR系统。在对厂商的选择上，不一定要贪大求洋，实际上国内已经诞生出一些很不错的eHR厂商。结合企业人力资源管理现实来进行。对于大型企业，已经形成了良好的人力资源管理规范、行为、流程以及良好的管理平台可以选择一步到位，但对于中小企业而言，可以有一个长期的HR信息化建设规划，循序渐进地推进eHR建设。同时，eHR建设也要考虑到同企业的其他信息系统相连，如ERP

23、，形成企业高效运做与决策的数字神经系统。选择eHR要与推进企业的人力资源管理规范化着手，并与企业的人力资源战略结合起来。首先企业应该或者在咨询公司的帮助下完善起人力资源的规范行为与流程。先进的eHR系统是以先进的人力资源管理思想为指导的，作为企业首先也应该让员工接受这些先进的管理思想。目前国内的人力资源软件公司非常多，几乎没有一点人力资源管理背景的人也在开发人力资源软件，这并不是说明人力资源管理软件的门槛很低，而在于我们企业客户对eHR的软件的要求很低，依然用HRMIS的眼光来看待eHR软件，软件应用还处于相当低的层次。这样的软件对于提升人力资源管理水平是无实际意义的。当然选择eHR的最终的落

24、脚点还是要满足总拥有收益最大化。即在考虑总体拥有成本的同时，重点考虑总体拥有收益。当然，eHR供应商现实所拥有的实施与服务资源也是需要重点考虑的因素。实施一项eHR系统的总体拥有收益包括对企业人力资源战略的支持以及技术平台对业务需求变化的适应性。人力资源管理是唯一没有定式的管理，eHR的设计规划要考虑到企业的灵活性，二次开发以及能够不断的进行调整。总体拥有成本包括采购成本、实施成本、应用集成成本、维护与使用成本。现实的实施与服务能力包括总体实施与服务资源、针对本项目可调动的服务资源。eHR进入中国走过了一个从盲目追捧到逐渐理智看待的过程，人们对eHR的认识也在逐渐加深，eHR项目的实施也不再仅

25、被视为一种企业信息化的工具而实施，它融入了更多BPR、知识管理、企业文化塑造等因素，而成为实现企业战略规划、提升企业整体管理水平的综合性解决方案。实施eHR是一种庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就选型而言，其工作的重要性自不用多说，但需要特别指出的就是除了为找到适合自己企业特点的eHR系统外，通过组织选型工作，还有助于了解eHR系统目前的发展情况和优缺点，避免后续过高期望值带来的失望;在选型过程中的多轮参观，可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级营业规模企业的位置（落后与先进程度），这对今后企业战略发展方向怎样结合整体IT规划的前瞻性具有非常

26、重要的指导意义。大家应该听过eHR选型的两条金科玉律，一是：知已知彼，二是：如果高级管理层不了解eHR，就不要上eHR，真所谓一针见血、言简意赅!但如何正确的制定一套科学的选型流程，真正落实两条金科玉律呢?下面文章主要介绍的就是科学选型十步法。1.了解企业自身现状和需求原因和前几年使用的财务软件、简单的物流管理软件相比，eHR系统由于其在整体的数据集成、时时共享等性能上的出色表现，成为了众人追捧的宠儿。除了普遍意义上的需求理由，不同企业又有着不同的需求原因。了解自身现状和挖掘需求原因是确定项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。其方式主要可以采取公司各部门负责人进行eHR项目需求紧急度

27、的讨论会，综合日常工作中的投诉点进行分析，最终确定项目是否上马并忠实记录会议过程与结论。2.确定项目预算兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定选型广度的基础。根据自身财务状况及eHR系统使用年限预期确定eHR项目预算框架;企业中高层范围内的讨论、确认。沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资eHR项目的意义;eHR项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如关键用户保证项目参与时间引起的加人情况、项目加班、出差等一系

28、列费用的产生，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要原因之一。3.预热调研大多数企业内部人员对于eHR系统的构造及使用效果都不是非常的了解，仅有的一些了解也大多来自于书本和相关文章，这个时候预热调研就显的尤为重要了。预热调研分为两个方面：各类eHR软件厂商的资料的学习及相关访问通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息同行业类型客户的调研与访问从各种渠道发掘本企业类型相似的软件使用客户的实施和使用情况，由于没有任何利益关系，所以这样的调研访问往往是友好的和有建设性意义的，从实

29、际使用方那里，除了清晰你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键，其重要性就无须赘述了。4.各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性各部门实际操作中的现状及需求了解，对于企业决策和eHR项目负责人是至关重要的。各部门在长期的运营中，虽然也会有很多的抱怨与投诉，但却缺乏整体的描述，实际岗位执行人的感受对于选型和日后的上线工作来说都是重要的工作基础。主要的方式有如下三种：由企业内部项目负责人和企业流程部组织各部门分时段召开部门现状讨论会，由于大家同在一个环境内工

30、作，所以彼此熟悉日常情况，很快可以达成思维与语言上的共识。但工作结束后提交的内部需求调研报告，就不可避免的使用着自己常用的俚语，不利于软件厂商阅读和理解，给日后的演示工作带来很多的麻烦;雇佣第三方顾问公司进行企业内部调研，出具规范的需求报告。由于第三方顾问公司不参与企业内部利益冲突，所以被访谈者可以畅所欲言，把自己日常工作中的困扰和盘托出，对于了解企业实际情况比较有益。但由于调研工作时间短，部门涉及广泛，第三方顾问很难在短时间内迅速的解读企业内部实际需求，有歧义产生的可能;由企业内部项目负责人和企业流程部联合第三方顾问公司组织各部门现状讨论会，分经理层、实际操作层展开。第三方顾问和企业内部人员

31、联合工作，拆分工作项目，既规避了因为利益原因产生的抹杀问题的现象，又可以完成一份专业的、易于企业外部人员理解的需求分析书。5.成立企业内部eHR选型核心领导小组及选型组确定了项目预算和内部需求情况，成立一个临时的eHR项目选型组织机构就显的尤为重要了。eHR项目成功的重要要求之一就是全员参与，而我认为在选型之初的全员参与也是非常重要的。由各公司高级管理人员组成的核心领导小组，负责选型工作的时间、方法论的把握，确保选型工作不走偏，不拖延。而职能部门的负责人组成的项目选型组就保证了不同的软件的打分结果是由专业人员进行的，不会有偏颇性。通过例会制度，不断的调整工作方向，统一工作思路。其次，选型过程中

32、由中层经理的参与，是对eHR软件最好的学前教育方式。不断的把心理预期调整的与现实接近，在后续的实施中就不会有从云端坠地的感觉。平和的心里是圆满完成项目实施的保证。另外，部门负责人对于eHR的认识也为今后在各部门基层人员的宣灌奠定了坚实的基础。6.根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业目前eHR软件有国内、国外的，不同行业类型等很多种类，其设计理念目前还是具有一定的差异性的。所以需要筛选出适合本企业的不同层次上的不同入选软件厂家及顾问公司，并进入实质性的了解，避免把精力投入过大的范围，事倍功半。7.进行第一轮选型工作第一轮选型的准备工作有：向入选厂商和实施顾问公司

33、发出项目参加邀请函向入选厂商和实施顾问公司发出企业内部需求调研书确定演示时间要求入选厂商和实施顾问公司按照企业内部需求调研书内容组织演示，讲解软件实现方法，并辅以实际系统功能界面的展示，耳听为虚，眼见为实。实际的系统展示是使双方都正确的理解需求含义及实现手段的最好方式。制定选型打分表选型打分表的制定是选型工作的又一个重要工作之一，没有这样的一个客观的评估标准，选型工作很可能会陷入无休止的争论和协调中去。也给企业最终的决策带来很多的困难。选型打分表主要按照企业内部需求调研书的内容，根据实际情况标识出不同的权重，用以最后的分数评定。厂商及实施顾问公司的演示演示是分模块进行的，为不影响日常的工作，不

34、是必须选型工作组全体参加。可以按照功能模块由不同部门的负责人、第三方顾问（项目需求调研书的撰写人）和项目经理、流程部经理参加打分，四份打分表产生的分数以20%、20%、30%、30%加权计算，取得相对科学的分数结果。演示过程可以进行相关感兴趣内容的提问，可以利用这个机会对同一软件厂商的不同实施顾问公司水平给予初步的印象分数。整理分数，确定第二轮入选厂商及实施顾问公司名单由项目负责人按加权比例，整理最后得分。召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，并就几个系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。8.进行第二轮选型工作第二轮选型工作有：向第一轮入选厂商和实施顾问公司中的落选厂商发出通知函本着尊重和欣赏对方大量准备工作的态度，拟写通