6七剑下天山-人才优化20170628

1、人才优化讲师介绍为什么会成为“*课”的讲师？输入姓名输入简介信息七剑课程框架定目标拿结果追过程 7.绩效管理6.沟通辅导5.人才优化4.人才招聘3.排兵布阵1.leader的职责和角色2.目标设定目录页123送什么样的人出去怎么送不合适的人出去人才优化遵循的理念和阿里味儿你Fire 过人么？5 对得起好的人，对不起不好的人对不合适人的姑且， 就是对优秀人员的不公平 最怕的结局：该走的不走，不该走的迟早要走目录页123送什么样的人出去怎么送不合适的人出去人才优化遵循的理念和阿里味儿案例分析勤奋的小美小美2007年研究生毕业后在一家传统软件公司做了三年测试工作，2010年加入淘宝技术团队，到现在已

2、经有7年，期间支持过很多业务线，经历了多次大大小小的变化。她性格比较内敛但工作特别勤奋努力，加入公司7年的时间，虽然很努力投入但绩效产出平平，没有特别突出的亮点，历任主管给她绩效虽然是3.5，但对发展潜力的评估很一般。今年来测试团队转型，对于测试同学开发能力要求提升，她在技术深入程度上欠缺明显。同时今年公司HC政策收紧，团队只能出一补一.问题：1如果你是小美的主管，你会怎么办？2你认为应该送什么样的人出去?7Fire：送什么样的人出去业绩3.75及以上3.53.25及以下低高中潜力阿里巴巴的Fire史：高压线、止步不前的“1”86 低产3 低产1 不合格8 能优5 合格2 低潜9 卓越7 绩优

3、4 低潜Fire：送什么样的人出去p 诚信、价值观有违背的（高压线）p 能力、结果不符合要求且未能改善（不合适）p 组织优化调整，员工无法找到合适岗位（岗位缺失）思考p 3.25一定要被Fire吗?p 3.5一定不被Fire吗9目录页123送什么样的人出去怎么送不合适的人出去人才优化遵循的理念和阿里味儿案例分析 顺水人情小强接手新团队的2-3个月时间内，对团队每个同学都做了认真的沟通与了解，业务压力在眼前，小强很犹豫，对于不能满足要求的同学小美，经过认真考虑后， 决定还是给她培养锻炼的机会，于是针对她在技术开发能力上需要提升的技能有 针对性地指导，起初小强很用心，但后来事情太多也分身乏力，就这

4、样半年的时 间过去了，小美的技术能力仍然没有明显提升.主管小强非常纠结，现在招人那么难，她留下来还能干些活.又到要打半年绩效的时候了，小强心想如果她继续留在自己团队肯定是3.25分，趁着还没打绩效赶紧让他她转岗，让她自己找公司内的其他机会吧，如果找到了也算是做个好人。问题：你认为主管小强哪些做法值得认可？又有哪些做法不妥？11Fire：决策前的思考轨迹当出现问题阿里老话：- 心要仁慈，刀要快- 让他走是对他好- Happy Stay，Happy Go！- 消毒要及时TrainMoveFire12Fire：决策前的思考轨迹p 责任在我p “1”也是人p 用合适的方法Train13Fire：决策前

5、的思考轨迹p 问题：什么样的人不能被转岗?p 问题：什么样的人需要move?Move最可怕的结局：该走的不走，不该走的迟早要走！14案例分析 离开为了更美好的相遇近期业务方向变化，小刚接手了一个5人的产品团队，团队中有个员工叫小A，与人合作沟通经常起冲突，小聪明，想法不少但不能落到实处并拿到结果。小刚跟 他沟通了多次，他总是认为是别人的错，自我感觉良好，而且对小刚产生了埋怨， 认为主管不了解情况。就这样过了半年，小A的日常表现并未见好转和改变，期间多次听到与他配合的运营和技术同学反馈不愿意跟他合作，主管小刚决定让他离开团队，但是怎么做才能顺利操作且让他感受更好的离开？问题如果你是主管小刚，你会

6、怎么做？15Fire沟通中的流程 挑战：员工不认可；主管内心不坚定 方法 让对方充分表达听到他的惧怕、担忧，表示理解 对于行为和做法不认同，对于结果是不会改变的； 引导员工看未来或许是个转机和好事 有理有据，准备充分 挑战 员工不认可，不同意签面谈反馈不满足期望员工对此认可 员工感觉为了让他走而走，不是真心想帮他 方法 多次沟通，了解对方的担心，看未来发展 实施中定期跟进反馈绩效改进计划确认和实施 挑战：准备不充分，有反复 方法：了解真实想法，准备充分最终确认员工离职Fire：决策前的自我问答决定之前-我是否给过他帮助了吗？我丑话当先了么？Fire-我是在做老好人吗？内心要坚定最好的Fire是

7、不需要Fire好的Fire 也是一次很好的团队培育机会17Fire：实施中的情理法Fire中的情理法情- 给员工一个充分表达的机会，让他讲出自己的障碍和痛苦，你能够理解他的障碍和痛苦，但不代表要认同的你的做法；- 对于他的行为和后果，要给他自己定性的机会；- 对于给他的处罚，我们会倾听他的反馈，但不代表我们会妥协；- 问他有哪些困难是我们可以协助的，我们给予必要的支持和理解；- 当这些处罚都盖棺定论后，还是给予他应得的尊重，还是会很客气的把他送到电梯口，给他一个同事应有的对待；Fire18Fire：实施中的情理法Fire中的情理法理通常会遇到几种障碍：- 因为老板有失误Fire完整的信息- 认

8、为自己有功- 认为自己被冤枉我们需要：No surprise，明确的标准和依据；以口头的或者书面的形式跟对方提出要求，这些要求会有明确的标准以及做不到的后果；One over one plus HR，确保关键的谈话有第三方在场；19Fire：实施中的情理法Fire中的情理法法- 制度的执行是不能被挑战的，制度是没有特例的，任何特例都是对其他人的不公平，制度是保证这个组织最长期利益的；- 我们必须在法律上站得住脚，收集信息要客观和全面；- 非原则性问题，可以给离职员工以方便；- 每一步的沟通都要有书面确认；- 处理是不能感情用事，避免“祸从口出”，公司陷入被动；Fire20离职提出人员工公司对应

9、离职类型主动辞职协商解除单方解除合同到期不续签对应离职原因各种离职原因能力问题、态度问题、结构调整、个人健康、没有岗位严重违规试用期不合格能力问题、态度问题、结构调整、个人健康、没有岗位经济补偿金可选可选代金可选（北京）可选其他补偿金可选可选竞业限制补偿金（特殊）可选可选可选补偿金计算方法（详见下页）无N+1（代金）N+代金（按天）目录页123送什么样的人出去怎么送不合适的人出去人才优化遵循的理念和阿里味儿遵循理念为业务目标达成负责为组织成长负责为个体成长初心有情有义过程22附：Fire中的阿里土话集锦1. 对不好的人,对不合适人的姑且，就是对优秀人员的不公平2. 最怕的结局：该走的不走，不该走的迟早要走3. 心要仁慈，刀要快4. 让他走是对他好5.