经济管理基础Ⅴ-2012-2013

1、经济管理基础2012-2013秋季学期,葛沪飞 ,上节课内容回顾,概念 战略 Strategy 是企业以未来为主导，为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略 竞争优势 Competitive Advantage 比竞争对手更好地创造用户所需的价值，并获得相应的价值来实现 持续竞争优势 Sustainable Competitive Advantage 能够在未来竞争中继续保持的竞争优势,核心能力 Core Competence 基于人员的、学习的以及对其他技能或技术的整合 成为“核心”的条件： 提供接触潜在市场； 对感知终端产品的客户价值有重要促进作用； 竞争对手难以模仿； 例如： 持续变革

2、能力：IBM、佳能 技术创新能力：苹果、Google 市场营销能力：P&G、欧莱雅 成本管理能力：格兰仕、富士康 文化和凝聚力：海尔、华为等,战略管理 Strategy Management 从管理学层面分析和揭示“企业为什么能够获得回报”和“如何获得持续回报”问题。 核心问题 企业“能做什么”、“该做什么”、“如何做” 核心内容 外部环境分析识别机会挑战 内部条件分析确定目标使命 业务选择发展培育竞争优势 具体步骤：战略制定、选择、执行与评估,资源+资源利用能力的组合 组合的价值性和稀缺性才构成竞争优势。 空有资源或空有才华而无施展舞台都没有意义 组合的不可模仿和不可复制才构成持续竞争优势,

3、竞争优势源泉,战略分析工具：SWOT矩阵,SWOT分析工具是 将企业与环境有效联系起来， 确定企业发展方向的一个基本分析工具,基本规则 客观的认识 区分现状与前景 全面考虑 与竞争对手进行比较 简洁,SWOT分析的战略意义,今天的主要内容,授课内容： 激励理论与绩效管理 关键知识点： 基本概念：绩效、关键绩效指标（KPI）、激励； 基本理论：绩效管理与激励相关的理论； 基本工具：KPI与BSC； 能够回答以下问题 什么是绩效、绩效管理？绩效管理的基本流程与绩效考核的关键程序？ 绩效考核的方法分别是什么？ 激励理论有哪些？,绩效（Performance）,企业为实现其目标而在不同层面上的有效产出

4、 例如： 生产或服务水平； 营收规模、盈利水平； 市场占有率、新产品数量； 投资回报率、存货周转率； ,绩效管理,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程,绩效管理与企业运营,企业良性运营的条件 企业良性运营需要正确方向 进行战略规划，形成组织的共享愿景 企业良性运营需要动力支持 通过设定目标，将战略规划具体化 企业良性运营须形成正反馈机制 建立企业的绩效管理体系，不断推动企业的成长，形成正反馈机制。,战略 规划,目标 设定,绩效 管理,组织运行,绩效管理体系是企业管理中的中心环节，是推动企业成长的“引擎”，没有建立绩效管理体系或没有完善的绩效

5、管理体系，就无法激发起员工的工作热情与创造性，最终将使企业走向衰落，或失去成长机会。,绩效管理的目的,落实企业战略目标,促进组织/个人能力 提升和绩效改善,为利益分配和人才 培养提供依据,通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终 实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。,利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效 改进措施，持续改善绩效和提升技能。,绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。,绩效管理的主要任务,确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI； 在职位绩效与公司战略、目标

6、和价值观间建立清晰的联系； 定期检查绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正； 向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励； 激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长； 为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。,A：绩效辅导 与改进,C：绩效评价,P：绩效计划,D：绩效沟通,绩效目标,绩效管理的流程,绩效管理的基本流程,绩效目标,当我们知道目标时，目标管理是有效的； 不幸的是，我们很少知道目标。,彼得 德鲁克,什么是KPI？,KPIKey Performance Indicator，即关键绩效指标。 它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中团队和个人的业绩来实现。,“山娃”族的循环

7、,放羊赚钱娶媳妇！,娶来媳妇好生娃！,娃哎，长大了要会放羊啊！,放羊、放羊、放羊！,企业战略与绩效管理的关系？,1、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。 2、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。 3、传统财务作为对以往业绩的衡量方法,传统财务绩效管理的缺陷,当绩效管理遇到战略问题的时候，绩效管理怎么办？,企业战略是面向未来的不确定性的！,平衡计分卡（Balanced-Score Card）,由哈佛商学院罗伯特卡普兰和戴维诺顿于1992年发明的 “未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。 核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与

8、发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，是实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。 它把绩效管理的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,绩效发展循环推动成长,发展与成长,发 展 成 长 过 程,学习,发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。,学习,财务,内部,顾客,财务,内部,顾客,财务,顾客,战略性的平衡记分卡 战略与设想,内部经营过程 要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？ 目标 评估 指标 计划,财务 要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划,学

9、习与成长 要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划,客户 要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？ 目标 评估 指标 计划,平衡记分卡的功能,A、平衡记分卡是一个战略管理系统 利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。 如： 1）对憧憬和战略加以阐述和实施 2）对战略目标和衡量方法进行传播和联系 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接 4）加强战略反馈和学习,B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统 包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把

10、战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈,C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。 例如： *利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程 *利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。,D、对企业变革的有效推动 在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。,E、评估系统与控制系统的完美结合 平衡记分卡不仅

11、克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。,目标制订 期望建立,连续不断的反馈 连续不断的控制 连续不断的绩效提升,前馈控制,过程控制 同步控制,反馈控制,目标执行 行为过程引导,绩效考核 绩效改进,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,战略与BSC表述行动的

12、方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,某连锁机构BSC,客户1角度,财务角度,内部角度,学习角度,客户2角度,某连锁机构的战略地图,思考：我们每个人未来发展的平衡记分卡是什么？,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,激励理论,激励是指激发人的内在动机，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。 作用 激励在管理职能中的

13、作用表现在它能有效地开发人力资源； 激励在实现组织目标中的作用表现在它能有效地统一组织目标与个人目标； 激励对员工提高效的作用表现在它能有效地协调利益分配中的矛盾。,41,动机行为原理 需要: 是使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是指人们对某种目标的渴求。 也是指人在某种有用而重要或必不可小的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。 动机: 是驱使人产生某种行为的内在力量。,42,动机-行为的形成有两个条件： 一是人的内在需要和愿望； 二是外部诱导和刺激。,外部刺激,内在愿望,43,行为是由动机决定的，动机来自需要。 但是这句话不能反过来理解： 有某种需要，就有某种动机，有某种动机就有

14、某种行为。 事实上有某种需要不一定就会产生某种动机，有某种动机不一定就会引发某种行动。 还需要考虑外部诱导与刺激。,44,激励理论：,内容型激励理论,（1）马斯洛的需要层次理论 美国心理学家马斯洛将人们复杂多样的需要归纳为以下五种： 生理需要，指维持人们生命所必需的衣食住行方面的基本需要。 安全需要，指免受身体伤害和失业恐惧的需要。 社交需要，指归属、友谊、爱情等方面的需要。 尊重需要，指自尊、自信、受他人尊重、地位、权利等需要。 自我实现的需要，指充分发挥自己的潜能、实现伟大理想、成就一番事业等的需要。,需要层次与相应的激励因素和组织措施,48,层次需要理论还指出以下几点： a.人的行为受其

15、需要的驱动，但是已满足的需要不能起到激励作用。 b.上述五种需要由低到高形成金字塔形的层次结构。生理需要与安全需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。 c.人们可能同时存在几种需要，但强度不同，其中强度最大的称为主导需要。人的行为是由当时的主导需要决定的 管理启示： 正确认识被管理者需要的多层次性 要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来 在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励,49,与需求理论相关的阿德弗的“ERG”理论 在马斯洛的需要层次理论的基础上，把人的需要划分为三个范畴：生存

16、需要（E）；社交需要（R）；发展需要（G） ERG理论认为，如果较高层次的需要得不到满足，较低层次的需要就会增加。即当一个人无法得到较高层次的满足时，他就会转而追求较低层次的满足。 阿德弗的这种观点反映了一种典型的挫折回归反应，即当一个人在没有达到预期目标后会换一个目标，并把个人的能量转移到已经取得的目标上。相应地，某种需要（社交和发展）越是得到满足，该需要就变得越重要。,50,艾德弗的ERG理论,与需求理论相关“成就激励论” 对于早期激励理论的一些不足之处，美国管理学家麦克利兰等人提出了三种需要理论，他们认为，在人的一生中，有些需要不是生来就有，而是靠后天获得。早期的生活阅历决定着人们是否获

17、得这些需要，即通过生活经验能够学习的。它们是： 成就需要。如果鼓励儿童做自己的事情，并且让他们接受强化培训，他们就会获得某种实现成就的需要。 权力需要。如果让小孩自小就从控制别人那儿获得满足，那他们就会获得某种权力的需要。 归属需要。如果让儿童加强形成温暖的人际关系，他们就会发展出某种依附的需要。,赫茨伯格的“双因素理论” 这是美国心理学家赫茨伯格提出的，他通过调查研究后得出关于员工对工作感到满意和不满意的新观点。,满意不满意观的对比,激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，它往往与工作内容有关。如责任感、受到尊重、表扬或晋升等。 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，它往往与工作环

18、境或工作条件有关。如公司政策制度、报酬、福利、地位或人际关系等。,2020年10月8日星期四,54,赫茨伯格的激励保健理论,2020年10月8日星期四,55,赫兹伯格的激励保健理论,56,满意因素与不满意因素对比表,57,双因素理论与需要层次理论,自我实现需要,尊重需要,归属需要,安全需要,生存需要,生存需要,成长需要,关系需要,保健因素,激励因素,艾德弗的ERG理论 马斯洛的需要层次理论 赫兹伯格的激励保健理论,双因素理论的管理启示,善于区分管理实践中存在的两类因素，对于保健因素要给予基本的满足，以消除不满； 要抓住激励因素，进行有针对性的激励，要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件

19、等外部因素，更要注意工作的安排、对人进行精神鼓励、对工作中的成绩进行表扬和认可，给人以成材、发展、晋升的机会。 正确识别与挑选激励因素，满足各种需要的所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需求的满足是必要的，但作用是有限的。,60,过程型激励理论,（1）弗洛姆的期望理论 这是美国心理学家弗鲁姆提出的理论。他的基本观点是：假如一个人相信某个目标的价值，而且认为经过自己的努力能够实现该目标，他就会受到激励，去努力实现该目标。 激励力=效价期望值 MVE 激励力指人受激励的程度， 效价指个人主观做出的对某一预期成果或目标吸引力的估价， 期望值指个人经主观认知估计出的通过其努力达到预期成果或目标的概率

20、。,61,人们对期望值的认知包括两个环节的主观判断因素： 对努力转换为工作绩效的可能性的判断； 个人对工作绩效转换为预期报酬可能性的判断。 期望理论认为，个人从自身利益出发，通常倾向于选择他认为能够达到他所效价的报酬结果的绩效和努力水平。 这个公式实际上提出了在进行激励时要处理好3方面 的关系: 一、努力与绩效的关系 二、绩效与奖励的关系 三、奖励与满足个人需要的关系,62,（2）公平理论 主要研究相对报酬对人们的工作积极性影响。 公平理论认为： 员工在自己因工作或做出成绩而取得报酬后， 不仅关心所得到报酬的绝对量， 还会通过自己相对于投入的报酬水平 与相关他人的比较 来判定其所获报酬是否公平

21、或公正。,63,如果感觉自己的比率与他人的相同，则产生公平感，否则会有不公平感出现。 对初步比较产生不公平感后，个人会通过一些手段对其主观估计的自己及他人的所得与付出做出新的估价，然后再思考如何调整其行为，以保持公平感。 个人往往会过高估计自己的投入和他人的收入，而过低估计自己的收入和他人的投入。,64,（3）强化理论 美国心理学家斯金纳认为： 人的行为是对其所获刺激的反应， 当刺激对他有利的，他的行为就会重复出现； 若刺激对他不利，他的行为就可能减弱。,强化的具体方式有4种： 正强化：强化是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。 负强化：一种事前的规避。通过对何种行为会不符合组织目标的要求及如果员工发生这类行为将予以何种处罚的规定，对